Il processo di sviluppo del Sw: strategia make

1. Il processo di sviluppo del Sw: strategia make Identificazione del problema Descrizione della soluzione Definizione dei requisiti informativi Esercizio del sistema Fine tuning del sistema Manutenzione al sistema Definizione delle specifiche di progetto Figura 12-5 Pianificazione della conversione Preparazione della documentazione Addestramento utenti e specialisti Traduzione delle specifiche di progetto in codice di programma Test di programma Test di sistema Test di accettazione

2. Il processo di acquisizione del Sw: strategia buy Identificazione del problema Descrizione della soluzione Definizione dei requisiti informativi Esercizio del sistema Fine tuning del sistema Manutenzione al sistema Definizione delle specifiche di progetto SW SELECTION CUSTOMIZZAZIONE/ IMPLEMENTAZIONE Pianificazione della conversione Preparazione della documentazione Addestramento utenti e specialisti Test di programma Test di sistema Test di accettazione

3. The Effects on Total Implementation Costs of Customizing a Software Package

4. La struttura di progetto per l’implementazione di un sistema ERP TECHNICAL SUPPORT CHANGE MANAGEMENT

5. 5 mesi 10 mesi 2mesi IL CALENDARIO DI PROGETTO 5 GEN 00 MARZO 00 SETT 00 2 mesi Metodologia ASAP

6. Best pratices nelle strategie di implementazione di un sistema ERP • Ottimizzare nella scelta del package il bilanciamento tra livello di copertura funzionale e solidità del sistema-prodotto • Pretendere un elevato e reale coinvolgimento del top management • Limitare al massimo le personalizzazioni del package e comunque quando necessario non modificarne il “core code” • Definire un team di progetto composto dalle migliori risorse disponibili (utenti e specialisti) • Definire a livello contrattuale chiare e oggettive responsabilità sia dell’implementatore, sia dell’azienda committente

7. Best pratices nelle strategie di implementazione di un sistema ERP • Evitare di affidare la gestione unica del progetto agli specialisti interni dei sistemi informativi • Anticipare il più possibile la valutazione dei fabbisogni formativi e la conseguente attività di training del team di progetto e degli utenti finali • Personalizzare la metodologia di implementazione in funzione del contesto nel quale essa si deve calare e seguirla attentamente • Anticipare il più possibile la valutazione e la gestione delle ricadute organizzative micro e macro conseguenti all’introduzione del nuovo sistema informativo • Gestire proattivamente il cambiamento: comunicare, comunicare, comunicare, ...

8. Scenario Org. atteso Impatti sulle mansioni individuali Mutamenti nel fabbisogno di competenze Impatto organizzativo di un sistema ERP a - RACCOLTA INFORMAZIONI c – FORMULAZIONE DEL PIANO D’AZIONE b – VALUTAZIONE DEGLI IMPATTI Altri accadimenti aziendali organizzativamente rilevanti Revisione della struttura organizzativa e dei meccanismi di coordinamento Impatti macro-organizzativi (a livello funzionale ed interfunzionale) Verifica di fattibilità delle soluzioni proposte Associazioni persone-processi attuali (As-Is) Revisione dei ruoli/job-description Variazioni nei processi derivanti dal nuovo sistema Eventuale intervento sui sistemi di gestione del personale Training Eventuale inserimento nuove persone Associazioni persone-processi a tendere (To-Be)

9. La previsione delle vendite e il planning MARKETING Fabbisogno campioni MAGAZZINO Dati consistenza stock PM Stesura delle previsioni di vendita PRODUZIONE PRIMA DI SAP PM Stesura delle previsioni di vendita PM Stesura delle previsioni di vendita PM Stesura delle previsioni di vendita REFERENTE DI DIVISIONE Raccolta e inserimento PLANNING Ricezione previsioni revisione e consolidamento a sistema PLANNING Pianificazione macro della prod.e schedulaz,fine CASA MADRE Ordini intercompany per produzione italia MARKETING Fabbisogno campioni MAGAZZINO Dati consistenza stock PM Elaborazione e inserimento in SAP delle previsioni di vendita PRODUZIONE REFERENTE DI DIVISIONE Verifica inserimento previsioni di vendita PLANNING Ricezione previsioni tramite SAP CON SAP PLANNING Pianificazione macro della prod.e schedulaz,fine CASA MADRE Ordini intercompany per produzione italia Verifica superflua con eventuali personalizzazioni ESEMPIO

10. La previsione delle vendite e il planning (2) ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI PM: elaborazione delle informazioni con utilizzo di strumenti informatici REFERENTE DI DIVISIONE: verifica VARIAZIONE DELLE COMPETENZE RICHIESTE PER LO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO LAVORO PM: conoscenza di logiche e strumenti di previsione di vendita; conoscenza dei modelli statistici per il forecasting su SAP CAMBIAMENTO DI LOGICHE GESTIONALI Impossibilità di cambiare le previsioni da parte del planning e visibilità della responsabilità delle previsioni di vendita: inserimento di questo parametro nella valutazione delle prestazioni dei PM ESEMPIO

11. La gestione delle anagrafiche A. CLIENTI B. FORNITORI CONTABILITA’ CLIENTI Inserimento dati in anagrafica clienti CONTABILITA’ FORNITORI Inserimento dati in anagrafica fornitori CONTABILITA’ CLIENTI Manutenzione e aggiornamento CONTABILITA’ FORNITORI Manutenzione e aggiornamento PRIMA DI SAP COMMERCIALE Inserimento dati in anagrafica clienti ACQUISTI Inserimento dati in anagrafica fornitori ACQUISTI Manutenzione e aggiornamento COMMERCIALE Manutenzione e aggiornamento COMM.LE Inserimento dati in anagrafica clienti CONT. FORN. Inserimento dati in anagrafica forn. CONT. FORN. Manutenzione e aggiornamento COMMERCIALE Manutenzione e aggiornamento CON SAP ACQUISTI Richiesta modifiche CONTAB. CLIENTI Richiesta modifiche CONTAB. CLIENTI Emissione fatture ACQUISTI Inserimento ordine di acquisto

12. La gestione delle anagrafiche (2) VARIAZIONI DEI CARICHI DI LAVORO TRA UNITA’ E/O DELL’AMPIEZZA DELLE MANSIONI SPOSTAMENTI DI ATTIVITA’ E/O DI RESPONSABILITA’ TRA UNITA’ ORGANIZZATIVE • Aumento del carico di lavoro per Commerciale e Contabilità fornitori, che diventano responsabili unici dell’inserimento e gestione anagrafiche (in Contabilità fornitori una persona è dedicata a tale mansione a tempo pieno) Corrispondente riduzione del carico di lavoro di Contabilità clienti e Ufficio Acquisti. CAMBIAMENTO DI LOGICHE GESTIONALI Esigenze di coordinamento tra Commerciale e Contabilità clienti; definizione di livelli di servizio per garantire la tempestività del flusso contabile ora vincolato dagli interventi sulla anagrafica da parte del commerciale. Esigenze di coordinamento tra Acquisti e Contabilità fornitori: definizione di livelli di servizio per garantire la tempestività del flusso di gestione dell’ordine ora vincolato dagli interventi sulla anagrafica da parte della contabilità fornitori.