1 / 25

MANAGEMENT a MARKETING

MANAGEMENT a MARKETING. STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ. Ing. Klára Margarisová margarisova @ pef.czu.cz. STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ. Úspěch strategie = soulad mezi zdroji podniku a podmínkami vnějšího prostředí.

shaman
Download Presentation

MANAGEMENT a MARKETING

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. MANAGEMENT a MARKETING STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Ing. Klára Margarisová margarisova@pef.czu.cz

  2. STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ • Úspěch strategie = soulad mezi zdroji podniku a podmínkami vnějšího prostředí. ..maximálně využít příležitosti vnějšího prostředí s podnikovými zdroji, které má k dispozici.. • Představuje diagnózu, audit, inventuru a vyhodnocení výchozí situace podniku – umožňuje specifikovat vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout vývoj do budoucna. • Strategická analýza vnitřního prostředí směřuje k identifikaci zdrojů a kompetencí, které umožní budovat konkurenční výhodu a to relativně trvale.

  3. STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ • Nezbytné zabývat se: • výběrem klíčových zdrojů, které jsou k dispozici nebo které je třeba zajistit • posouzením ve vztahu ke konkurenci • znázorněním profilu daných specifických předností podniku. • Široká orientace analýzy– pokrývat celou činnost podniku: výroba, VaV, finance, marketing, řízení lidských zdrojů – zhodnotit současný stav + předpoklady rozvoje

  4. STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ • Evaluace dosavadní strategie • Analýza zdrojů a kompetencí • Analýza hodnotového řetězce • Analýza klíčových procesů • Analýza exponovanosti podniku • Analýza portfolia • Skórovací karty • Klíčové faktory úspěchu • Analýza konkurenceschopnosti

  5. ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ

  6. RÁMEC ANALÝZY ZDROJŮ A SCHOPNOSTÍ STRATEGIE 3. Odhad výnosnosti potenciálních zdrojů a schopností Potenciál udržitelné konkurenční výhody 2. Identifikace schopností Schopnosti 1. Identifikace zdrojů Zdroje

  7. IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ Hmotné zdroje • stroje, zařízení, pozemky, budovy a haly, dopravní prostředky • základní charakteristiky: počet, kapacita, rozloha či spotřeba • další: stáří, výrobní schopnost, technický stav, spolehlivost, kvalita výstupu, flexibilita strojového parku, pružné výrobní systémy, umístění závodu blízko surovinových zdrojů či blízko zákazníků

  8. IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ Lidské zdroje • základní charakteristiky: počet a struktura podle kvalifikace • doplňující údaje: motivace, adaptabilita Finanční zdroje • vlastní a cizí zdroje • analýza v rozsahu od získávání kapitálu, resp. přístupu k cizímu kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, míru zadluženosti, náklady na kapitálu, úhradu závazků až po vztahy s dlužníky a věřiteli. • cíl: určit nezbytné zdroje x zdroje pro potenciální základ KV

  9. IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ Nehmotné zdroje / intelektuální kapitál / znalostní zdroje • rostoucí význam v období znalostní ekonomiky! • častá chyba: jejich přehlédnutí; nedostatečná pozornost věnovaný jejich významu • hodnota nehmotného majetku může dosahovat významného podílu na hodnotě aktiv společnosti

  10. ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ - METODIKA • Identifikovat zdroje a kompetence podniku. • Zhodnotit zdroje a kompetence z hlediska jejich významu pro tvorbu konkurenční výhody (hodnotící kritéria: vzácnost, hodnota, míra napodobitelnosti a nahraditelnosti) • Srovnat strategicky významné zdroje a kompetence se zdroji a kompetencemi konkurentů.

  11. HODNOCENÍ ZDROJŮ A KOMPETENCÍ

  12. ANALÝZA PORTFOLIA - BCG, GE, MATICE ŽIVOTNÍHO CYKLU -

  13. BCG MATICE • Diagnostická metoda pro podniky s diverzifikovanou strukturou aktivit. Obdobné analýzy: • Matice GE • Matice životního cyklu

  14. MATICE BCG = matice růst – podíl Uvažuje 2 základní kritéria: • růst trhu (dynamika trhu) • relativní podíl na daném trhu • Obecně je uznáváno, že pokud roční procentní růst prodejů je vyšší než 10 %, jde o trh dynamický (menší než 10 %: trh s nízkou dynamikou). • Hranice vysokého resp. nízkého relativního podílu na trhu je dána hodnotou 1 (vysoký = větší než 1). • Hraniční hodnoty vytváří 4 základní pole BCG matice

  15. MATICE BCG Relativní podíl na trhu vysoký nízký Růst trhu vysoký nízký

  16. MATICE BCG: PŘÍKLAD • Na základě údajů o tom, jaký má podnik relativní podíl na trhu: 1,5 u výrobku A 0,5 u výrobku B 2,0 u výrobku C 0,3 u výrobku D • Jaký je skutečný růst trhu: 50% u výrobku A 30% u výrobku B 5% u výrobku C 7% u výrobku D Jednotlivé výrobky zakreslete do matice BCG (velikost příslušných kroužků odpovídají objemu produkce daného výrobku)

  17. MATICE BCG Relativní podíl na trhu vysoký nízký 100 % HVĚZDY PROBLÉMOVÉ DĚTI Růst trhu vysoký 50 % A 30 % B PSI nízký C D 7 % DOJNÉ KRÁVY 5 % 0,3 10 0,5 0 2 1,5

  18. MATICE BCG: PŘÍKLAD • HVĚZDY/STARS: výrobky, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu a růst trhu je vysoký (výrobek A). • snaha udržet si tyto výrobky v daném poli a všestranně tuto pozici rozvíjet • udržení pozice při vysokém růstu trhu za této situace vyžaduje vynakládání dalších finančních prostředků, avšak prodeje těchto výrobků přinášejí znační finanční prostředky.

  19. MATICE BCG: PŘÍKLAD • DOJNÉ KRÁVY / CASH COWS: výrobky s vysokým podílem na trhu, jehož růst je však nízký (C). • není výhodné prodej takových výrobků podporovat • rozumnější je orientace na pouhé sklízení zisků z prodejů

  20. MATICE BCG: PŘÍKLAD • PROBLÉMOVÉ DĚTI / PROBLEMS CHILD: • podnik se u těchto výrobků (B) musí snažit zlepšit svoji tržní pozici, což vyžaduje značné finanční prostředky (reklama, investice do modernizace apod.), anebo postupné zvažování odchodu z dané části trhu. • PSI / DOGS: • výrobky (D), u nichž tržní pozice je slabá a růst trhu je nízký. Nemá smysl investovat finanční prostředky do zlepšení pozice na trhu a je třeba uvažovat o stažení příslušného výrobku z výroby.

  21. MATICE BCG • Poskytuje rámcový a syntetický pohled na portfolio trhů a výrobků podniku. • Lze z ní vyčíst návod pro jednání podniku v oblasti rozvoje trhů a výrobků a k vytvoření nových konkurenčních výhod ---- na daném příkladě by se dalo doporučit: • A (hvězda): udržovat a podporovat dosaženou pozici • B (problémové děti): zlepšit jeho pozici horizontálním pohybem do pole hvězdy (vyžaduje finanční prostředky) nebo zrušit • C (dojná kráva): sklízet zisky z prodejů, získané finanční prostředky použít pro financování problémových dětí, příp. je investovat • D (pes) postupně omezovat a zrušit výrobu

  22. MATICE BCG Relativní podíl na trhu vysoký nízký HVĚZDY PROBLÉMOVÉ DĚTI Růst trhu vysoký A B v nové pozici PSI nízký C Fin.prostř. pro podporu výrobku B Odchod z trhu DOJNÉ KRÁVY

  23. MATICE GE

  24. MATICE ŽÍVOTNÍHO CYKLU

More Related