商业模式 Business Model

1. 商业模式 Business Model 混合0601 吴梁荧 0600000101 赵开琴 0600000102 王新蕾 0600000108 许馨尹 0600000119

2. 商业模式（Business Model） • 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多 • 定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

3. 商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的 • 日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。 • 作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

4. 核心竞争力 系统 整体解决 整合 高效率 持续盈利 商业模式的八大要素 整合是协调、组织和融合，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个整体。 系统既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；系统是最佳整体的意思，即个体的最佳组合 客户价值最大化 实现形式 高效率是将系统内外的各要素，通过整合方式，使之高效率地运行运作。其目的就是使系统形成核心竞争力。 持续盈利是企业为“客户实现价值最大化”的客观结果。“实现客户价值最大化”是企业的主观追求。

5. 大系统 （产业价值链） 小系统（企业）内外各要素整合形成合力（高效率） 核心竞争力 客户价值最大化 持续盈利 产品 服务 客户价值最大化\整合\高效率 系统\持续盈利\核心竞争力\整体解决 商业模式的八大要素 • “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果 。

6. 商业模式的核心原则 • 客户价值最大化原则 • 持续赢利原则 • 资源整合原则 • 创新原则 • 融资有效性原则 • 组织管理高效率原则 • 风险管理控制原则 • 合理避税原则

7. 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 ： • 商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 • 商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

8. 商业模式的特征 • 美国超级亿万富豪——石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点： 1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。 2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。 3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。 4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。 5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。 6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。

9. 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 ： • 运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识。 • 策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 • 业务模式：企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。 • 渠道模式：企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。 • 组织模式：企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。 • 每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

10. 商业模式从经营的角度可分为 ： • 销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。 • 销售模式：指的是产品或服务的销售方式。 • 运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。 • 资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。

11. 价值创新 经济联盟 占领客户 信息网络 应变能力 核心战略 商业模式应该遵循的核心战略

12. 商业模式应该遵循的核心战略 • 商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。 • 为广义的顾客创造价值 • 顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。 • 股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。 • 员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。 • 社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。

13. NEXT… 我们通过传统和新型两个不同的案例来详细描述商业模式

14. 宝洁：传统商业模式的代表 我们的核心能力是开发和商品化。 品牌推广是核心能力。 客户业务拓展也是核心能力。 但在许多领域，我们断定生产不是核心能力，公司的后端支持也不是核心能力。 ——宝洁公司董事长兼CEO 雷富礼

15. 宝洁公司的发展历程 自1837年诞生之日起，已有170年历史的宝洁——全球最大的日用消费品公司——就是美国最卓越的公司之一： 它是成功品牌行销的代名词，也是人力资源管理的样板； 它从顶级大学招募高材生，而且只从内部擢升人员，其“校友会”的花名册上有许多美国商界的明星人物。 但在1990年代，宝洁却迷失了方向，面临着成为另一个柯达或施乐的危险。 2000年，雷富礼（A.G.Lafley）在危机中接棒。 7年下来，宝洁再度成为美国商界朝圣之所，而且更富创新精神。 并且，宝洁以“玉兰油”品牌成功打入中国市场，力压欧莱雅，成为中国化妆品市场的龙头老大。

16. 服务于 宝洁商业模式 公司宗旨 一脉相承 模式的灵魂 模式的提升 模式的定位 创新 开放 品牌推广 客户业务拓展 开发和商品化 工程技术创新 面向新兴的发展中国家 与外部创新资源合作 与分销商建立联盟（DMS）管理系统 消费者体验创新 专业化

17. 一、宝洁商业模式的定位 正如雷富礼所说，宝洁的核心能力集中在三方面： 1、客户业务拓展 2、品牌推广 3、开发和商品化。 这也正是宝洁商业模式的精髓。

18. 1、客户业务拓展 服务于 商业模式 公司宗旨 一脉相承 客户业务拓展 通过优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活 吸引尽可能多的忠诚的消费者 目标 任务 为消费者提供超值的产品和服务 吸引尽可能多的消费者经常购买宝洁公司的产品 提高消费者的满意度 消费者对宝洁公司的品牌和产品留下良好的印象 消费者忠诚度上升

19. 宝洁公司的商业模式是与宝洁公司的宗旨一脉相承的，宝洁公司的宗旨是通过提供优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活。为了服务这一宗旨，宝洁的商业模式，就是吸引尽可能多的忠诚的消费者。宝洁公司的商业模式是与宝洁公司的宗旨一脉相承的，宝洁公司的宗旨是通过提供优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活。为了服务这一宗旨，宝洁的商业模式，就是吸引尽可能多的忠诚的消费者。 从市场营销学的角度来看，如果一个顾客对于某一个品牌的产品具有较高的忠诚，那么这个顾客相对于企业来讲就具有较高的价值。 同样地，宝洁商业模式的目标就是要吸引尽可能多的消费者经常购买宝洁公司的产品，并且对宝洁公司的品牌和产品留下良好的印象。 为了实现这一目标，宝洁公司在商业模式上必须保证能够为消费者提供超值的产品和服务，并且提高消费者的满意度。

20. 2、品牌推广 服务于 商业模式 公司宗旨 一脉相承 多品牌战略 品牌核心价值建设 不同品牌针对不同的目标市场 以功能区分不同品牌 品牌的经营具有相对的独立性 品牌核心价值的精确定位和坚持 客户业务的拓展最终仍是依靠宝洁公司拥有的四个核心业务和若干著名品牌来实现的。宝洁公司的品牌推广战略是其能够在中国市场上击败欧莱雅的法宝之一。

21. 品牌推广是宝洁商业模式的核心： 1、建立以功能为区分的多品牌战略。宝洁公司在推出它旗下的许多产品时，往往会给它打上宝洁的印记，如“潘婷——宝洁公司优质产品”，以加强产品的权威 感，提高消费者的信任度。在美容化妆领域，宝洁选择了一条以“价格、档次”为区分的多品牌战略，产品所标榜的审美情趣与品位以及由此决定的价格是品牌区隔的主要准绳。并不是同时推出，而是先成功推出一个。待这一品牌市场已牢固之后，再推出另一个，而且每个品牌之间，消费者得到的利益确实不同。 宝洁多品牌成功的另一个秘诀是，不同品牌间要形成营销资源或经验的共享。 2、不同的品牌针对不同的目标市场。例如，飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘，更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。 3、品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。

22. 品牌核心价值的定位与坚持： 宝洁品牌推广的另一法宝是对品牌核心价值的准确把握。 宝洁的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇！ 奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和坚持。宝洁在推广全球性品牌时，也特别注重使品牌在各个国家与地区消费者的心中有一个清晰且始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家，品牌核心价值定位是一致的。 例如，护舒宝是宝洁在全球范围内都十分强劲的品牌。护舒宝的价值是“一种更清洁、更干爽的呵护感觉”，在不同国家都坚持这一诉求。只不过根据不同国家的文化调整了广告表现形式。如在中国采用平铺直叙式，但在日本由于妇女对此话题很隐秘，就采用悄声耳语式。

23. 3、开发和商品化 开发和商品化是宝洁的核心能力之一。 由于宝洁商业模式的定位，宝洁公司对于自己的业务范围的选择是非常慎重的，现在主要集中于四个业务领域，即织物护理、洗发护发护理、婴儿护理和女性护理，在这四个领域内拥有10个领先品牌，其中每个品牌都能产生至少10亿美元的年销售额。对于公司的扩张，也主要是围绕着能够发挥自己商业模式优势的领域，即一旦进入该领域，就要在该领域拥有顾客忠诚度和较高的品牌效应。如宝洁在1990年才进入女性护理领域，但到2007年的时候，就已经拥有全球37%的市场份额，远远领先于竞争对手；又如在美容和健康护理领域，宝洁公司在过去的几年里是该领域增长最快的公司之一。 可以看出，宝洁在开发新产品，以及将公司的研发产品商品化方面有着相当的优势。这一优势，为宝洁在中低端市场的霸主地位奠定了基础。

24. 二、模式的灵魂——创新 创新，是宝洁商业模式的灵魂。宝洁公司以吸引尽可能多的忠诚顾客为目标，实现这一目标的主要手段就是创新。宝洁公司的创新是广义的创新，既包括工程技术方面的创新，也包括消费者体验的创新。正是由于创新的缘故，才促使宝洁公司拥有众多知名品牌。 从工程技术方面来讲，宝洁的许多品牌产品都是世界上同类产品中第一个产业化的。如汰渍是全球第一种合成洗衣粉，佳洁士是第一个使用氟化物并证实可以预防蛀牙的牙膏，帮宝适是第一次成功的一次性尿布。 同时，宝洁公司更加关注产品整体在消费者心目中的品牌体验。为了迎合消费者，宝洁公司非常关注产品的两个“真理时刻”，即“当消费者来到商店的时候，选择我们的产品；当消费者用我们产品的时候，感到满意。”第一个“真理时刻”为第二个“真理时刻”实现提供可能，同时第二个“真理时刻”是第一个“真理时刻”再次实现的必要条件。为了顺利实现两个真理时刻的良性循环，宝洁公司在2000年到2007年对消费者和购物研究的费用超过了10亿美元，其研究的范围远远超过了传统的消费者群体研究，更多地转到了针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入地了解消费者的消费心理和消费习惯。通过丰富的消费者认知，为实现产品的技术创新和缩短产品面世的前导时间提供了科学基础。

25. 三、模式的提升——开放 首先，宝洁公司开放的创新模式体现在开始面向新兴的发展中国家。宝洁公司历史上主要服务于发达国家的中产阶级，面对全球新兴市场的快速崛起，宝洁公司越来越看重在这些国家赢得大量忠诚顾客群体，开始从为这些发展中国家富裕人群服务转向为一般中产阶级服务，现在这些国家的顾客群体和销售收入也实现了快速增加。 其次，这种开放的创新模式体现在与外部创新资源的合作上。宝洁公司在创新上不仅仅利用公司内部的资源推进产品研发和品牌推广，还积极通过利用外部资源促进产品创新，为消费者提供更好地服务。 再次，这种开放式的创新模式，不仅仅自身占有，还通过与分销商建立联盟，把创新的成果传给合作伙伴，提升了整个产业链的竞争力。如宝洁在中国的众多分销商那里建立了分销商（DMS）管理系统，规范基础业务理，建立了与宝洁实现数据交换和通信的系统。

26. 小结： 在中国，还有不少跨国公司像宝洁公司这样，直接从国外引进新的流程和业务模式，或者直接投入大量资源进行商业模式的创新，这些新的业务模式为跨国公司带来业务发展的同时，也为中国企业建立适合自身发展的商业模式带来了深刻的启示。 企业发展过程中，要努力实现工程技术创新和商业模式创新相结合，要通过“双轮驱动”的相互作用来实现技术的产业化，打造具备全球竞争力的产业体系。

27. 阿里巴巴——新型商业模式的代表

28. 阿里巴巴公司简介 阿里巴巴（Alibaba.com）是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌；是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区；是全球首家拥有超过800万网上商户的电子商务网站，遍布220个国家和地区，每日向全球各地企业及商家提供810万条商业供求信息，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站。

29. 阿里巴巴模式产生的背景 • 上世纪末，全世界的网络经济空间火爆，电子商务也从美国向中国渗透。在市场经济成熟的美国，各行业前三大公司掌握着绝大多数的市场和资源，基本上所有的电子商务都是为这些大公司服务。但中国99％的企业都是中小企业，市场经济环境与美国迥然不同，这就决定了中国要发展电子商务就只能为中小企业服务，它不应该是美国电子商务的B2B(BusinessToBusiness)概念,而应是商人对商人(BusinessmanToBusinessman)的模式。 • 马云认为，通过互联网建立商务网站，可以帮助中国企业出口，也帮助国外企业进入中国。另外，中小企业和民营经济是推动中国经济高速发展的重要力量，中小企业使用电子商务是一种趋势。基于这两点考虑，1999年，阿里巴巴正式创立，开始了承载“帮助中小企业成功”使命的新商业模式。

30. 阿里巴巴的B2B商业模式 • 阿里巴巴的B2B模式被认为是第五种网络商业模式。他是一家源自中国，可与亚马逊、雅虎、Google、eBay比肩的互联网商业模式。区别于百度、腾讯等公司的是，阿里巴巴并非跟进欧美风向，相反是在中国特色传统产业的土壤中酝酿出的商业模式。

31. 阿里巴巴做的不仅仅是一个信息共享的平台，而是一个marketingplace，用户交易的平台。这样，未来就可以在阿里巴巴上做营销推广，行业之间可以出现交叉营销，比如服装业会员与缝纫机器制造业会员即可产生交叉营销。未来企业与企业之间的营销可能在B2B平台上就可‘消化’，这样的营销带来的客户更有可能达成交易。

32. 电子商务的第五种模式——核心竞争力 专业的 信息流 汇集市场供求信息 海量信息 本土化的网 站建设方式 市场信息全球化 阿里巴巴B2B商业模式 渠道广阔 低会员准 入门槛 吸引更多企业 成本低廉 优越的 增值服务 加强网上服务项目 快捷方便 成功适度的 市场运作 提升品牌和融资能力 品牌资质 安全的电子 支付平台 解决电子商务支付难题 诚信安全

33. 安全的电子支付工具——“支付宝” • 阿里巴巴的B2B商业模式中“支付宝”占很重要的地位，其最主要的目的是为解决电子商务支付环节的安全问题 ； • 据易观国际《2006年第4季度中国B2B市场季度监测》的数据显示：2006年第4季度B2B市场规模（交付价值）达到6.29亿元 ，阿里巴巴名列前茅。

34. 阿里巴巴模式的实现形式

35. 阿里巴巴模式的实现形式 • 架设企业站点：阿里巴巴是一个很大的商业社区站点，它有与许多潜在顾客频繁接触的机会。更重要的是它能顺利地把潜在机会转化为现实收入。阿里巴巴的目标受众每年都要参加许多类似广交会之类的展销会议，这时候阿里巴巴的工作人员就开始一些低成本的推广活动。线上与线下的营业推广相结合，能有效的收集商业机会。 • 站点推广：阿里巴巴针对国内中小企业有着很强的营销愿望但缺乏实现的途径，提供了“中国供应商”和“网上有名”等网站。 • 诚信通：网络是虚拟的，但网络贸易本身是真实的。阿里巴巴通过在“诚信通”上出示第三方对企业的评估，为虚拟的交易平台提供保障。 • 贸易通：是一种订单管理软件，延伸了企业软件托管的思路。其主要功能是和百万商人安全、可靠地进行即时在线沟通、互动；结识、管理自己的商业伙伴，开展一对一的在线营销；强大的商务搜索引擎，搜尽天下商机；服务热线为诚信通会员即时解答网络贸易疑问,方便享受高质量的在线客户服务。

36. 总之，阿里巴巴网站是一个成功的网上交易平台，它提供来自全球商业机会信息以及商人交流社区，会员之间以自由开放的形式在这个平台上寻找贸易伙伴，磋谈生意。可以说在互联网上建立了一个无地理和时间障碍的自由贸易市场，用户从中可获得前所未有的商机。阿里巴巴通过建立高效的电子商务平台，在为用户创造价值的同时，自己也获得了巨大的成功。它发展八年来取得了惊人的成功，这与它成功独到的商业模式是分不开的。

37. 参考文献： [1]Peter Rip.关于“商业模式”的思考.互联网周刊.2006,(8). [2]董超.宝洁公司的商业模式创新. Foreign Investment in China.2008,(8). [3]钟朋荣.十种商业模式评析.湖北经济学院学报.2005,(5). [4]耿新罡.中国电子商务的阿里巴巴模式.海与岩.2006,(8). [5]郑新德.阿里巴巴:中国特色的B2B模式.北大商业评论.2007,(6). [6]贾九平.论商业模式的转换.科学·经济·社会.2003,(9). [7]席菁华.丰田模式之变.管理实践.2008,(8). [8]佚名.阿里巴巴：商务信息流之王.中国科技财富.2008,(2). [9]老莫.别跟我谈商业模式.商务周刊.2006,(15). [10]叶知秋.ERP的商业模式.中国计算机用户.2002,(10). [11]康峰.商业模式的概念分析.江苏商论.2003,(5).