organisationsformer

1. organisationsformer Mintzbergs univers

2. Litteratur • Hanne Foss kap 2 – 3

3. Nogle forkortelser fra management litteraturen (s28) • Project Evaluation and Review Technique • Management By Objectives • Long Range Planning • Organisational Development • Quality In Working • Zero Base Budgetting

4. Organisationens 5 grundelementer • Apex (ledelse og idegrundlag) • Produktionskernen • Mellemledelse • Teknostruktur • Støttegruppe • Ikke alle grupper er repræsenteret i alle organisationer, og ikke samme vægt

5. Naturlige organisationer – s 30 • Den basale struktur • Maskinbureaukrati • Fagbureaukrati • Den divisionaliserede organisation • Ad hoc organisationen • Og • Missions organisationen • Og flere?????

6. Den basale struktur • Årsager • Dynamiske omgivelser • Lille organisation • Fjendtlige omgivelser • Ung virksomhed • Karismatisk leder • ’kræver’ • Fleksibel organisation • Autoritær ledelse • Og betyder • Det er ofte herfra fornyelser kommer • ’umoderne’

7. Den basale struktur • Vægt • Topledelse • Systemer • Uformelle • Eksempel • Nystartede virksomheder

8. maskinbureaukrati • Årsager • Konstante omgivelser • Simpel produktion og omgivelse • Stor organisation • Ældre virksomhed • ’kræver’ • Effektivitet – og her er det det bedste system • Produktiv kontra problemløsende • Standardisering • Specialisering/arbejdsdeling • Vertikal integration • Og betyder • Det er sjældent herfra fornyelser kommer • ’umoderne’ • Kedelig, fremmedgjort, højt fravær etc

9. maskinbureaukrati • Vægt • Stab/teknostruktur • Systemer • Store formaliserede • eksempel;. Standardregnskab/ symptommåling • Til gavn for topledelse • Ikke til gavn for produktionskernen • Ofte konflikt stab/linie • Imperiebyggende/ manipulerende • Problemer skubbes opad • Eksempel • McDonald • Case: Fruit A/S (Melander 5.9)

10. fagbureaukrati • Årsager • Konstante omgivelser • komplekse omgivelse • ’kræver’ • Demokratisk hierarki bland fagfolk • Evt autoritært hierarki i støttegruppe • Standardiseret faglig kunnen – horisontal specialisering • Perfektionering og effektivitet i faglighed • Begrænset indbyrdes afhængighed • Og betyder • Det er sjældent herfra fornyelser kommer • ’moderne’

11. fagbureaukrati • Vægt • Linie/produktionskerne • Systemer • Få • Uformel koordinering • Professionelle karakteriseret ved • Kræver handlefrihed og ringe styring /kontrol • Identificerer sig med fagfæller hellere end virksomhed • Faglige standarder hellere end økonomiske • Måling af målopfyldelse vanskelig • Eksempel • Hospitaler, revisionskontorer, læreanstalter

12. Den divisionaliserede virksomhed • Årsager • Konglomerat af indbyrdes uafhængige enheder • Struktur over strukturen i divisionerne • ’kræver’ • Decentralisering 1 niveau ned • Ofte autoritært hierarki længere nede pga styreform –ekstern kontrol • Og betyder • Presset fra koncern får ofte fremelsket kortsigtede resultater på bekostning af • Sociale konsekvenser

13. Den divisionaliserede virksomhed • Vægt • Koncernstab • Divisionschefer/mellemledere • Systemer • Mange • Forenklede med overvægt af økonomi og nøgletal • For sen opmærksomhed på vanskelighed pga manipulation og rapporteringshyppighed • Eksempel • Ford, Danisco

14. Den divisionaliserede virksomhed - divisionstyper • Uren divisionalisering • Investeringscentre • Profitcentre • Omsætningscentre • Omkostningscentre

15. Ad hoc organisationen • Årsager • Kompleks og ustandardiseret produktion • Kompleks og dynamisk omgivelse • ’kræver’ • Afhængig af faglige eksperter • Skal arbejde sammen modsat fagbureaukrati • Og betyder • Sårbare pga ingen standard produktion • Kreative, ofte nyskabende • ’moderne’

16. Ad hoc organisationen • Vægt • Ujævnt fordelt i hele organisation • Præget af politisering, aggression, konflikt, frustration • Systemer • Uformelt samspil • Gensidig tilpasning • Vanskeligt at systematisere • Eksempel • Rådgivning ekstern eller intern, NASA, delvist B&O

17. Oversigt over Minzbergs 5 organisationer • Tabel side 32-33 • Forklaring af indhold se tillæg side 53-55

18. Brug af organisationstyper • Nogle virksomheder er bastarder • Mange til stor skade • Men nogle ved virkelig situationstilpasning, ofte når virksomheden er stor og kompliceret, ex IBM • Hver type af opgave i forhold til indre og ydre forhold kræver forskellig løsning • Der er ikke én bedste organisationsform • Hvis virksomhed ikke virker er det en god ide at se om strukturen modsvarer opgaver og omgivelser

19. Valg af organisationstyper • Uanset situationen vil der være et træk mod hver type fra forskellige dele af organisationen • Topledelse mod basal struktur • Teknostrukturen mod maskinbureaukrati • Produktionskerne mod fagbureaukrati • Mellemledere mod den divisionaliserede virksomhed • Støtte stabene mod ad hoc organisationen

20. Ændring af organisationstyper • Med alderen sker ofte en udvikling, der fordrer en ny ledelsesstruktur, jfr kredsløb mod uret side 51 • Men også skift i omgivelser kan betinge ændring, jfr figur igen • Men pas på det er ikke noget man lige gør

21. Missionær organisationen • Årsager • Organisation er skabt omkring fælles værdi • Oftest ung • ’kræver’ • Standardisering af normer /værdier • Og betyder • Vanskelig at styre • Ofte uforanderlige • ’moderne’ • demokratisk

22. Missionær organisationen • Vægt • Ujævnt fordelt i hele organisation • Systemer • Uformelt • Eksempel • græsrodsbevægelser