Medbestemmelse betaler sig

1. Medbestemmelse betaler sig FTF Uddannelseskonference 30. maj 2012

2. Indhold • Del 1: Ingenbæredygtigeløsningerudensamskabelse • Høring, forhandling, samskabelse • Udfordringerne • Forarmedesamarbejdsformer • Fair procesogfrisættendeledelse • Magt • Del 2: Strategier for at udviklesamarbejdet • Samarbejdstrappen • At inviteretilnæstetrin • Barriererogåbninger • Detpersonligeberedskab (Carmatese III) • Rationalitet, magtogkærlighed

3. Høring, forhandling, medskabelse DEL 1 Medskabelse Åbne dagsordner Medbestemmelse Medindflydelse Lukkededagsordner

4. UdfordringerKnaphedens dagsorden DEL 1 Kræverslankeogfokuseredeorganisationer, der prioritererdetvæsentligeogmålretterhver en euro, arbejdstimeog co2-kvote Finanskriseogbudgetunderskud Demografiogsundhed Klima- ogmiljøudfordringen

5. DEL 1 UdfordringerGentænkning af produkter og arbejdsformer Eksempel: Fra service tilsamskabelse Betjening: Service med en afsenderog en modtager Selvbetjening: Modtagerenerogsåafsender Samskabelse: Udviklerydelsenimødetmellemforskelligekompetencerogperspektiver (synergi) Velfærdspolitik: Velfærdfrarettentil en ydelsetilrettentildeltagelse

6. UdfordringerBrug for en ny styringsdialog DEL 1 Fejlfindingsspiraler: Knopskydningafmål, kravogredskabersomfølgeaf “kriser” ogspektakulærefejl Dilemma-spil: Symbolskstyring, der udstrålerhandlekraft, men sender dilemmaernevidere Stridendestyringsparadigmer: mellemhårdhedoghumanisme– oghykleriskpendlingmellem de to Fremmedgørendestyring: Storkløftmellemstyringenogfrontmedarbejdere – styring med et lillegennemslagipraksis! Styringudensamarbejdeogejerskab – virkerikke, ikke for nogenafparterne

7. ForarmedesamarbejdsformerObservationerfraCarma-rapporten Fokuspåpersonalepolitikogsygefraværsomnogetsærligt – der ses mere adskiltfraøvrigepolitikkerogstrategier (kerneforretningen) Akuttebesparelserogomstillingerfyldermeget – ogersvære at møde med et kritiskhelhedsperspektiv Høringsorganer – mere end reelleindflydelsesorganer Medarbejderrepræsentanteroplever at mangle kompetencer (bl.a. iforholdtilstyring) Brug for at styrke de kollektivelæringsrum

8. Forarmedesamarbejdsformer DEL 1 Medskabelse Medbestemmelse “Armlægninger” Omklamringer Medindflydelse Manipulation Gidseltagning Dilemmaspil

9. Hvadkan vi lære? DEL 1 • Vi er afhængige af hinanden • Trods hierarki og styringskæde vil styring ikke kunne lykkes uden deltagelse, ejerskab og kreative overtagelse på alle niveauer • Uden anerkendelse, ingen rationalitet • Kun ved at anerkende hinandens argumenter, kan rationel styringsdialog lykkes. • Gennem en ydmyg forståelse af egen rolle opnår vi reel større handlekraft

10. Fair procesogfrisættendeledelse DEL 1 • Fair proces • Inddragelse • Klareforventninger • Forklaring • Tillid • Tilkvalitetenaf • ledelsensbeslutninger • Adfærd • Delerviden • Tagerejerskab • Frisættendeledelse • Udfordrersondringen/asymmetrienmellemledereog de ledede • Ledelse kun muligsom en samskabendeproces, der inddragerallerelevanteressourcer • Ikkedetsammesomløslaissez-faire ledelse, men forudsætterrammesætningogerstærktforpligtendeogdisciplinerende

11. Magt DEL 1 • Samskabelse ophæver ikke magtforhold, men bringer dem i spil på nye måder • Magt er det, at vi overhovedet kan rejse en fordring om at blive anerkendt som aktører i en proces • Magt er altid på spil – som eksklusion og inklusion og i form af de ideologier, der begrunder eksklusion og inklusion • Magt kan være fastlåst i hierarkiske og nedgørende mønstre • Eller den kan være åben i en kreativ proces… Hold magten flydende!

12. Samarbejdstrappen DEL 2 Medskabelse Strategisk partnerskab Medbestemmelse Projektbaseredepartnerskaber Velfungerendeårshjul Medindflydelse Ordeniformellestrukturer (kanikketages for givet!)

13. At inviteretilnæstetrin DEL 2 Invitation som en måde at værepå Grundprincipper • Spørgsmål mobiliserer mere end svar • Invitationer forpligter mere end krav Kunsten at invitere • Nævn den mulighed, vi samles om • Beskriv, hvad det kræver at gå med • Gør det så personligt som muligt • Anerkend, at folk siger til og fra

14. “Kæredirektion…” DEL 2 Hvadgørinvitationervedmagten? Hvad kunne indgå i en invitation til ledelsen om at udvikle et mere strategisk partnerskab • Anerkend de udfordringer, som ledelsen søger at finde løsninger på • Beskriv de uheldige konsekvenser af de måder, de gribes an lige nu • Fortæl om muligheden for at skabe noget nyt sammen • Gør klart, at de kræver langsigtet samarbejde – med klare fælles pejlemærker, ordentlig proces og fælles ejerskab • Vis jeres dedikation • Giv plads til at sige til eller fra

15. Barriererogåbninger DEL 2 “Realisten” “Romantikeren” “Der erobjektiveinteresse- modsigelser…” “Dine ‘invitationer’ er blot en manipulerendestrategi..” “Ledelsengår kun med, sålænge det passer i dens kram…” “Alletabervedforarmetsamarbejde, allevindervedoprigtighed…” “Klart, at invitationerogsåermagtudøvelse, men er de oprigtige, er de ikkemanipulerende…” “Lad detkomme an på en prøve..opfattelsenaf, hvad der passer I voreskram, ændrer sig undervejs

16. Barriererogåbninger DEL 2 Barrierer • Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser • Involverer transformative læreprocesser Åbninger • Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse • Andre strategier har vist deres konsekvenser • Stort behov for oprigtighed • Hvad taber vi egentlig..?

17. Detpersonligeberedskab DEL 2 Carma Tese III – personlige kompetencer • Forstå forskellige synspunkter og perspektiver • Sociologisk og politisk fantasi • Taktik og strategisk kunne Hertil kunne suppleres: • Nærvær, åbenhed, modenhed • Oprigtig og troværdi kommunikation • Formålsorientering • Koalitionsopbygning

18. DEL 2 Handlekraft = Rationalitet + Magt + Kærlighed Rationalitet: Fokusog stringens Magt Koalitioner Legitimitet Kærlighed Nærvær Dedikation