1 / 32

Præsentation

Præsentation. Indlevere en Phd -afhandling om porteføljestyring af IT projekter på Center for IT Ledelse, AAU Fortid som IT projektleder i Københavns Kommune og Økonomi og Erhvervsministeriet Ansat som Post- doc på MIR-projektet – Radikal innovation i Viborg Kommune.

tanith
Download Presentation

Præsentation

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Præsentation • Indlevere en Phd-afhandling om porteføljestyring af IT projekter på Center for IT Ledelse, AAU • Fortid som IT projektleder i Københavns Kommune og Økonomi og Erhvervsministeriet • Ansat som Post-docpå MIR-projektet – Radikal innovation i Viborg Kommune

  2. Systematisk gennemgang af state-of the-art litteraturen • MIR-projektet i Viborg kommune som empirisk case • Spredning i modellernes teoretiske antagelser • Præsentation • Plot og emne Hvorfordissemodeller? Indhold Intro 3 innovations modeller • Design thinking • Kunden som innovatør • Outsourcing innovation Form Succes Kriterium 15.15 - 16.30 Indlæg om teorierne 16.30 - 17.30 Gruppearbejde 17.30 –18.00 Opsamling i plenum • Kendskab til indhold, styrker, svagheder, antagelser for tre centrale • innovationsmodeller • Mulighed for fremtidig brug af disse i egen organisation/ eller i forbindelse • med udarbejdelse af Master-thesis

  3. Udvælgelseskriterier: • Er om radikal innovation • Har et højt citationstal • Indeholder en model, der kan gøres operationel i Viborg Kommune. Top 1000 Videnskabelige artikler, der skal udgøre det teoretiske grundlag for innovations processenerne. Database med videnskabelige artikler.

  4. Tre innovations modeller • Design thinking: • Dette er en generel proces-model, der vil kunne bruges til de fleste processer (Brown, 2008) • Kunden som innovatør • Thomkeand von Hippel (2002) viser hvordan den gængse forståelse af innovation som • noget, der bliver skabt i organisationens udviklingsafdeling, kan vendes på hovedet ved • at give kunden rollen som ”innovatør” • Outsourcing innovation • Quinn (2000) viser hvordan organisationer kan være innovative ved koble sig på de • organisationer, der er førende indenfor de områder, der ligger udenfor organisationens • kernekompetence

  5. Design thinking v/Brown (2008) • Tim Brown har stor indflydelse i praksis, • Har skrevet Change by Design • Se hans hjemmeside/Linkedinupdates • Diverse TED talks, 60 minutesosv. http://www.cbsnews.com/video/watch/?id=50138337n

  6. Design thinking v/Brown (2008) • Hvad er design thinkingog hvorfor er det interessant? • Thomas Edison – en design thinker - ikke kun at opfinde glødelampen • Designens sensibilitet og metoder til at skabe overensstemmelse med folks behov for hvad der er teknologisk muligt og indenfor organisationers strategiske ramme • Fra downstream design til upstream design • 99% procent sved – man venter ikke bare på at få et æble i hovedet • Metoden er ikke begrænset til fysiske produkter • Services, og mere abstrakte fænomener • En nye måde at differencerne sig på for organisationer – bestpractices kan kopiers, evnen til konstant innovation bliver afgørende

  7. Brown (2008) side 88-89

  8. Design thinking v/Brown (2008) • Hvad anvendes til at komme under overfladen? • Observation • Eksperimentere : • Brug prototyper, da se virkelighedens feedback skaber læring • Jo mere færdig prototype jo mindre lærer vi • Jo hurtigere vi er i stand til at lave en prototype jo bedre • Empati: • At se verden gennem forskellige perspektiver • People first • http://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_q-o8&feature=youtu.be

  9. Design thinking v/Brown (2008) • Shimano eksemplet: • Problem – fald på high-end marked • Mulighed – næsten alle amerikanere har kørt på cykel som barn men kun 10 af voksen amerikanere kører stadig på cykel • Rod-problemerne:, cykler svære at vedligeholde og køre på, cykel-forretninger er ”for smarte”, fare på veje • Coasting-bikes: • Vedligeholdelsesfri • Cykelforretninger, der henvender sig til disse brugere • En hjemmeside med ruter • Et hipt koncept

  10. Design thinking v/Brown (2008) • Aravind Eyecare eksemplet: • Problem – Unødvendig blindhed i Indien, • Mangel på behandling (til en pris befolkningen kan betale) • Afstand • Løsning • Busser med telemedicinsudstyr • Transport muligheder for patenter • Indkvartering acceptable • Billige/gratis behandling

  11. Brown (2008) side 88-89

  12. Design thinking v/Brown (2008) Fordele og ulemper: • Er velegnet til mindre tilpasninger, der giver stor effekt (major innovation) (O’Connor and Rice, 2008) – men er DT velegnet til distruptive innovation(Christensen, 1997)? • Eksempelvis hvor banebrydende er innovationerne hos: Kaiser, Aravind Shimano? • Brugbarhed i Viborg Kommune? • Prototyper giver mulighed for small-scaleeksperimenter - hvis de er succesfulde kan prototypen rulles ud i hele organisationen • Prototyper giver mulighed for involvering af interessenter

  13. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Forskning viser at firmaer, der har succes i innovation som oftest involverer kunden/brugeren (Prof. Kjeld Laursen på CBS) • Stefan H. Thomke (Prof. på Harvard) og Erik Von Hippel (prof. på MIT), viser i deres artikel hvordan dette kan gøres.

  14. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Det er et problem at forstå hvad kunden ønsker • Selv hvis man ved hvad kunden ønsker kan denne information kun vanskeligt transformeres til producenten • Markedet er blevet mere differenceret og hastig forandrelig • Forlad ambitionen om at forstå hvad kunden og lad dem selv udvikle dette: • Nestlé lader kunder udvikle nye smagsvarianter • Computer industrien lader kunder udvikle deres egne produkter – via moduler • Open-software er udvikling uden leverandør

  15. Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002) Viden om hvad der kan lave lade sig gøre at producere Problemet i traditionel innovation: Virksomhed/organisation En vanskelig kobling - Eksempelvis via markedsresearch Viden om ønsker Ubevidste ønsker Kunden/bruger der er målgruppen for innovation

  16. Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002) Thomke og Von Hippel (2002) side 76

  17. Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002) Bygger på delvis korrekte og ukomplette informationer Dyre, tidskrævende og må gentages flere gange Thomke og Von Hippel (2002) side 76

  18. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) Tool-kits for customer innovation : • Skal gøre kunden i stand til at gennemføre en række design cycles der giver kunden mulighed for at eksperimentere sig frem til hvad dækker behov • Computer simulation • Hurtige prototyping • Skal være brugervenlig • Skal anvende et sprog som kunden er komfortable ved • Skal en oversigt over moduller der kan anvendes (og disse skal være testede) • Information over hvad der kan lade sig gøre (og ikke lade sig gøre)

  19. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Problemet/processen i traditionel innovation – BBA som case • Færdigmadsindustrien - her kræves smagsforstærker • En smag sendes til en kunde • Mindre røget og mere modig • Udviklerne forsøger at ramme smagen og har kun få dage • Flere forsøg kræves og dette lever ikke op til kundens forventninger • Udgifter kan være meget høje i denne udviklingsproces (risiko for tab) • Kun meget få smage kommer på markedet

  20. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Udvikling hos kunden – BBA som case • Flere udviklingsaktiviteter over til kunden • Kunden for et software med de forskellige smage og hvor kunden kan manipulere med disse • En blandemaskine, der kan lave små samples • Fordele • BBA forstår derved kundens behov • BBA undgår dyre trial and errors

  21. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Fordele og potentiale: • Opfylder kundens behov: på en mere subtile måde, hurtigere, første gang • Små kunders behov kan dækkes, og store kunders behov kan dækkes bedre • B2B , B2C • Ændring af værdiskabelse mellem brancher, virksomheder, og kunder

  22. Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002) • Begrænsninger og udfordringer • Mindre velegnede til teknisk sofistikerede produkter • Computer kontakt i stedet for key-account management • Man giver viden fra sig • Knytter kunde til tool-kits • Er de redskaber man giver brugeren lette at bruge • Giver de innovatøren nok kreativ frihed • Ændring af forretningsmodellen (hvordan værdien skabes og hvem værdien tilfalder • Redefinering af kunde og producent relation + mind set • Kan dette eksempel fra en produktionsvirksomhed anvendes i anden kontekst?

  23. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Af Quinn (prof. Amos Tuck School. Dartmouth College, Hanover, New Hampshire). • Fra Sloan Management Review • Hvordan holder man sig konstant i front på et ekstremt konkurrencepræget marked? • Hastig udvikling i økonomi (BNP fordobles ca. hvert 15 år) • Befolkningen vokser med 2 mia. på 15 år • Ledende firmaer mindsker produktionsudgifter og risks med 60-90% • En mere videns-intensiv økonomi • Outsourcing kan være en løsning • Ikke alle smarte folk arbejder i vores virksomhed • Udnyt de bedste i verden indenfor de ting man ikke selv mester Quinn (2000)

  24. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Fokus på organisationens kernekompetencer • Research and Development • Combinatorychemistry, Joint Strike Fighter • Testing and produktion • Bogholderi, vedligeholdelse, reklame • Distribution • Transport, Logistik

  25. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) Distribution Basis forskning Sundheds-ordninger Pension Personale håndtering Core Best in world Ejendoms management Eftersalgs service Financial management Distribution Produkt og proces design Vedligeholdelse Energi Logistik Quinn (2000)

  26. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Hvordan håndteres outsourcing innovation: • Analogien fra surfing: • Man kan ikke være sikker på at ramme den rigtige bølge • Gode surfere har en god intuition for hvornår den gode bølge kommer, der kommer fra mange hunderede timers træning • At komme på den rigtige bølge med den rigtige form og kraft er mere vigtig end den enkeltes svømmefærdigheder

  27. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Managing outsourcing • Commitment to exciting goals (hvad er samarbejdsparterne frygt og ønsker) • Make sure your partner benefit • Create internal masters of the process (en speciel kompetance) • Develop open interactive software models (uafhængelig af tid og sted) • Establishing Audacious Goals: Figures of Merit (de bedste virksomheder måler performance) • Etc. Quinn (2000) side 18-24

  28. Outsourcing Innovation v/Quinn (2000) • Fordele og Ulemper • Fordele • Ressource-begrænsninger • Specialist-talenter • Del risicis • Tiltræk talent • Speed • Ulemper • ?

  29. Gruppearbejde • Spørgsmål • Hvilke model ser du som mest interessant i din organisation og hvorfor? (giv et eksempel på hvordan en af de tre modeller kunne anvendes) • Er der forhold i din organisation der gør modellerne vanskelige at anvende? (kontekst, typen af produktion, interne forhold i organisationen.) • Hvilke fællestræk er der i innovationsprocessen i Brown (2008)s beskrivelse af: udviklingen af; Aravind Eye Care Systems, Shimano’s Coasting Bikes og Thomas Edison’s innovationer? • Hvad er de tre innovationsmodellerne forudsætninger (også implicitte) for at innovation kan lykkes?

  30. Opsamling

  31. Systematisk gennemgang af state-of the-art litteraturen • MIR-projektet i Viborg kommune som empirisk case • Spredning i modellernes teoretiske antagelser • Præsentation • Plot og emne Hvorfordissemodeller? Indhold Intro 3 innovations modeller • Design thinking • Kunden som innovatør • Outsourcing innovation Form Succes Kriterium 15.15 - 16.30 Indlæg om teorierne 16.30 - 17.30 Gruppearbejde 17.30 –18.00 Opsamling i plenum • Kendskab til indhold, styrker, svagheder, antagelser for tre centrale • innovationsmodeller • Mulighed for fremtidig brug af disse i egen organisation/ eller i forbindelse • med udarbejdelse af Master-thesis

  32. Tak for jeres opmærksomhed

More Related