Ottava Lezione

1. Ottava Lezione • La struttura organizzativa • Le risorse umane • Il mercato del lavoro • Attività di reclutamento • Attività di selezione • La valutazione delle attività • La selezione in uscita Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

2. Organizzazione: una definizione • L’organizzazione attiene al coordinamentogerarchico di attività specializzate • Specializzazione • Coordinamento • Gerarchia • Mercato vs Gerarchia: perché l’organizzazione gerarchica • teoria dei costi di transazione • teoria dei contratti • contratti impliciti, contratti a-specifici Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

3. La struttura organizzativa • Consiste nella definizione delle unità, delle funzioni e dei compiti ad esse assegnati, e delle relazioni intercorrenti • esprime la divisione del lavoro adottata nell’impresa • si sintetizza in un organigramma, che definisce • criteri di raggruppamento • numero di livelli gerarchici • Le funzioni di “line” e di “staff” • line: unità che svolgono le funzioni/attività proprie dell’impresa • staff: unità di supporto a quelle di line Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

4. Progettazione organizzativa:la dinamica strategia/struttura • Esiste una relazione fra la dimensione dell’impresa, la complessità del contesto competitivo e la struttura organizzativa • la complessità aumenta al crescere del volume di informazioni da elaborare • Al crescere della dimensione aumenta la quantità di informazione, cresce la complessità e quindi il bisogno di: • specializzazione nelle attività svolte • scomposizione orizzontale • professionalizzazione delle funzioni • coordinamento delle unità specializzate • scomposizione verticale (gerarchia) • separazione fra azione e decisione Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

5. Scomposizione orizzontale • Professionalizzazione delle funzioni • scomposizione dell’impresa secondo il criterio della specializzazione delle risorse all’interno delle funzioni • logica della divisione del lavoro: la ripetitività consente l’affinamento di routine operative e decisionali • sviluppo di competenze specifiche a livello funzionale • limite: carico delle risorse, miopia • Ricomposizione dei processi tramite l’attività di coordinamento che compete ai livelli gerarchici superiori Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

6. Scomposizione verticale • La divisione orizzontale comporta anche la selezione nell’accesso alle informazioni: • per limiti nella capacità di elaborazione • per non congestionare attività specializzate • I diversi livelli di responsabilità e di accesso ed elaborazione d’informazione definiscono una gerarchia verticale necessaria al coordinamento di unità limitate nella loro capacità di comprensione della realtà e di intervento in essa • separazione fra operatività (azione) e decisione • gerarchia di livelli nel rapporto fra azione e decisione Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

7. Configurazioni archetipichedi struttura organizzativa • Le forme organizzative archetipiche sono: • La struttura semplice • La struttura funzionale • La struttura multidivisionale • La struttura a matrice Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

8. La struttura semplice • Il vertice aziendale, promotore dell’iniziativa imprenditoriale, coordina direttamente il nucleo operativo, che svolge i compiti e le attività necessari all’ottenimento dell’output, senza linee intermedie Vertice strategico (funzione imprenditoriale) nucleo operativo nucleo operativo nucleo operativo Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

9. La struttura funzionale • Nasce per razionalizzare l’uso delle risorse e supportare le strategie di integrazione • Specializzazione delle funzioni • Distinzione delle attività in livelli: • alla direzione generale spettano la definizione della strategia, l’allocazione di risorse alle funzioni, la definizione di obiettivi generali utili al coordinamento, la valutazione e il controllo • alle funzioni spettano attività operative, con relativa delega di responsabilità di costo Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

10. La struttura funzionale direttore generale marketing staff finanza amministrativo line acquisti produzione logistica vendite capi reparto capi reparto Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

11. Vantaggi Specializzazione delle risorse Sviluppo di risorse specialistiche Efficienza Economie di scala Minimizzazione delle duplicazioni Maggiore rapidità nel percorrere la curva di apprendimento Svantaggi Perdita di controllo competizione fra le funzioni flussi informativi fra livelli gerarchici Sovraccarico della direzione Viscosità nell’integrazione degli obiettivi funzionali Struttura funzionale:punti di forza e di debolezza Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

12. La struttura multidivisionale • Nasce per supportare la diversificazione • imprese attive in diversi mercati geografici, in diversi segmenti o settori • Processo di decentramento interno, con creazione i divisioni quasi-indipendenti specializzate, cui è delegata una responsabilità di profitto • autonomia delle divisioni • discrezionalità decisionale e autosufficienza • L’autonomia delle divisioni necessita di un sistema di controllo centrale delle loro prestazioni • sistemi di budgeting e di monitoring degli obiettivi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

13. La struttura multidivisionale Amministratore delegato R & S Finanza Direttore di divisione Direttore di divisione Direttore di divisione amministr. amministr. amministr. logistica marketing logistica logistica produzione produzione produzione vendite marketing e vendite marketing vendite Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

14. Vantaggi scomponendola, rende gestibile la grande dimensione orienta la gestione ai risultati è più flessibile alla complessità esterna Svantaggi aumenta i costi di gestione della struttura crea concorrenza fra divisioni e fra divisioni e staff promuove orientamenti di breve periodo ostacola l’interazione fra specialisti rende inefficiente l’uso delle risorse Struttura multidivisionale:punti di forza e di debolezza Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

15. La struttura a matrice • Nasce nelle imprese e nei settori in cui, per varie ragioni, le variabili critiche sono due o più • le variabili critiche definiscono linee di specializzazione cui corrispondono linee di autorità • perdita del principio dell’unità del comando • la struttura a matrice si applica prevalentemente ad attività su progetti, in caso di prodotti in fase di lancio o in tecnologie in fase di primo sviluppo • natura spesso metamorfica e temporanea Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

16. La struttura a matrice Amministratore delegato Staff (amministrazione finanza) Direzione generale Responsabile R & S Responsabile Marketing Responsabile Produzione Responsabile Vendite prodotto 2 Responsabile Progetto A Responsabile Progetto B Responsabile Progetto C Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

17. Vantaggi specializzazione ed efficienza delle risorse coordinamento rispetto ai risultati flessibilità e adattamento motivazione delle persone Svantaggi bilanciamento del potere fra le dimensioni della matrice conflitti di autorità costi della struttura tempi di riunioni, multidimensionalità dei sistemi operativi Struttura a matrice:punti di forza e di debolezza Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

18. Acquisizione delle risorse • In cosa consiste • Flussi in entrata, flussi in uscita, mobilità orizzontale • Da che cosa è reso difficile • Cicli e attività produttive sono complessi ed è necessaria una certa stabilità prima che le competenze si consolidino (le risorse non sono immediatamente fungibili) • Lavoratori e OOSS tendono a prevenire il pericolo di perdita del posto di lavoro attraverso vincoli legislativi e contrattuali • La acquisizione delle risorse è un processo “mai finito” e richiede costanti adeguamenti Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

19. Acquisizione di risorse e mercato del lavoro • Caratteristiche dello stock di risorse sono funzione • Del processo di selezione • Degli strumenti di trasformazione del lavoro (addestramento e formazione’ • Della attivazione di flussi interni • Strumenti da considerare • Selezione in entrata • Selezione interna • Selezione in uscita (ouplacement) Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

20. Caso: Chase Manhattan Bank • Nel periodo tra il 1990 e il 1995 nella banca hanno avuto luogo importanti cambiamenti di management. La banca è riuscita a superare la situazione difficile verificatasi intorno al 1990 grazie alla attenta assegnazione di dirigenti a livello strategico. Tradizionalmente le posizioni più elevate venivano coperte sulla base dei precedenti storici, col prevalere dello schema secondo cui la carriera comincia e finisce all’interno della banca. • Inoltre venivano tradizionalmente ricompensati i dipendenti con capacità bancarie e non quelli con capacità manageriali, che venivano implicitamente considerate come meno importanti. • Sotto la spinta di gravi problemi relativi alla performance, la Chase fu costretta a rivedere questa prassi. Di conseguenza avviò uno sforzo sistematico per modificare gli orientamenti nella selezione e nella assegnazione dei dirigenti di livello più elevato. • Per esempio, quando andò in pensione il direttore dei fidi la direzione decise che l’ufficio, la cui attività operativa era stata essenzialmente stabile, doveva orientarsi verso una strategia di sviluppo più aggressiva. • Così, invece di cercare un esperto in ambito bancario, la Chase assunse una persona che aveva esperienze in campo industriale, ritenendo che avrebbe introdotto nell’ufficio fidi un deciso orientamento di marketing, orientamento richiesto dalla nuova strategia innovativa Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

21. Attività di reclutamento • Occorre prendere decisioni in funzione di: • Posizioni da coprire • Situazione del mercato del lavoro • Disponibilità di strutture aziendali dedicate o possibilità di utilizzare unità specializzate (headhunters) • Grado di affinamento delle tecniche di selezione che l’impresa può efficacemente impiegare • Vincoli di natura legislativa o sindacale • Si tratta di scegliere il valore del rapporto: • Candidati da esaminare/posizioni da coprire Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

22. Task e obiettivi delle attività di reclutamento • Definire il rapporto con il mercato del lavoro scegliendo tra: • Rapporto adattivo di breve/proattivo di lungo periodo • Rispondere ai bisogni della line/anticipare i bisogni della line • Operare con un surplus di informazioni sul mdl/operare con un minimo di informazioni sul mdl • Attrarre candidati/trovare candidati • Scremare il mercato del lavoro/utilizzare il mercato del lavoro • Usare in prevalenza mercati interni/mercati esterni • Perseguire coerenza e compatibilità con le altre politiche del personale • Contattare nel piu breve tempo possibile e con il minore costo un numero di candidati adeguato a soddisfare la domanda Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

23. Task e obiettivi dell’attività di selezione • Rispondere al meglio alle esigenze di staffing/contribuire a creare un vantaggio competitivo attraverso i tratti distintivi delle risorse umane aziendali • Obiettivi alternativi perseguibili nel matching candidato/impresa • Ottimizzazione assoluta/relativa • Ottimizzazione sulla posizione scoperta/su una classe ampia di posizioni/su un percorso di carriera/sul ciclo di vita individuale e professionale • Criteri di selezione • Espliciti e controllabili • Impliciti e controllabili • Non controllabili Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

24. Il reclutamento: strumenti • Fonti • Autocandidature • Agenzie pubbliche e private • Scuole, istituti e università • Associazioni professionali • Sindacati • Inserzioni pubblicitarie • Canali • Annunci su quotidiani, periodici e riviste specializzate • Affissioni • Annunci a mezzo radio e televisione Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

25. Esercitazione • Immaginate di dover procedere al reclutamento di un neo-laureato, di un quadro e di un manager, tutti destinati a coprire, anche se con diversi gradi di responsabilità, un ruolo all’interno della direzione marketing • Provate a definire, per ciascuna tipologia, gli annunci e le sedi in cui li pubblichereste Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

26. Profili • Neolaureato “azienda multinazionale in forte espansione per il potenziamento della struttura tecnica cerca ingegneri neolaureati …. • Quadro “importante società ricerca un contabile” • Manager “..ricerca per lo stabilimento di milano human resources plant manager..” Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

27. La definizione dei criteri di selezione • Conoscenze (saperi teorici e pratici acquisiti) • Personalità e attitudini • Capacità (di svolgere adeguatamente un compito) • Competenze (insieme dinamico di saperi) • Potenziale • Legame tra caratteristiche e prestazione rimane incerto • Quale orientamento? (al passato e oggettivo; al futuro e soggettivo) Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

28. Strumenti di selezione • Screening dei curricula • Colloquio finalizzato a: • Completare il profilo del candidato • Verificare e approfondire le informazioni raccolte • Specificare ulteriormente la domanda di lavoro • Colloquio • Intervista preliminare • Intervista approfondita • Uso di test • Psicologici • Intelligenza generale e specifica Psico-attitudinaliDi personalità • Di conoscenza • Assessment centre Bei Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

29. Modalità di realizzazione della selezione • Risorse interne-esterne • Ruolo della line • Dp fornisce standard minimi di selezione, la line decide • Dp decide, consultando o meno la line • Criterio di selezione (a singolo fattore-a fattori multipli) • Fattori che possono formare il criterio di selezione • Abilità-esperienze • Conoscenze • Informazioni • Personalità • Strumenti • Screening su cv Intervista individuale • Prove pratiche Test psico attitudinale • Test personalità esame referenze • Assessment center (usato per valutazioni interne) Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

30. Valutazione delle attivitàdi reclutamento e selezione • L’efficienza del processo di reclutamento è misurabile per mezzo dell’ammontare dei costi sostenuti • Costi di reclutamento per candidato (∑ costi diretti reclutamento/candidati esaminati) • Costi di reclutamento per assunto (∑ costi diretti reclutamento/candidati assunti) • Costo di selezione per assunto (A) (∑costi/∑ A) • Costi di selezione per intervistato (I) (∑costi di selezione/∑I) • Risultati della attività di reclutamento • I/C = % di candidati che superano lo screening e vengono intervistati • P/I = % di candidati che vengono sottoposti alla line • A/P = % di candidati proposti alla line che vengono assunti (A) Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

31. Valutazione delle attivitàdi reclutamento e selezione • Dal punto di vista della efficacia, va considerata la capacità del servizio di scegliere il candidato adatto • Gli indicatori di performance possono essere • Rapporto tra assunzioni proposte alla line e quelle accettate (assunzioni accettate/proposte) • % di assunti che superano il periodo di prova (assunti che superano il periodo di prova/assunti) • % di assunti che ottiene una promozione dopo n anni (assunti che ottengono una promozione dopo n anni/ assunti) • Tasso di sopravvivenza (assunti che sono ancora in azienda dopo n anni/assunti) Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

32. Selezione in uscita • Può essere operata dall’azienda oppure dal lavoratore • Implica il riconoscimento di errori nel processo di pianificazione del personale, di gestione dello sviluppo individuale e delle carriere e, soprattutto, di selezione • Può essere un passaggio di apprendimento importante per l’impresa • Outplacement: mettere a disposizione del lavoratore le risorse aziendali e professionali per aiutarlo a ricollocarsi nel mdl Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

33. Casi aziendali:Kraft Suchard Italia • “Partendo dall’inserimento nel ruolo con il supporto di tutor esperti, attraverso la analisi e la valutazione dei risultati e del potenziale, perveniamo alla definizione di programmi di sviluppo, attraverso progetti e collaborazioni in aree differenti, programmi di formazione volti a sviluppare sia competenze specifiche sia capacità manageriali .. Ciò che offriamo è la possibilità di essere valutati con metodologie sofisticate e l’occasione, a fronte di prestazioni elevate, di prevedere opportunità di sviluppo sia nella nostra business unit sia nel Gruppo • Ciò che cerchiamo è la volontà di lavorare per obiettivi e risultati, la motivazione ad operare in uno scenario ricco di stimoli, ma anche di possibili rischi, per i quali diventa fondamentale l’attività di prevedere, prevenire e gestire • L’obiettivo di ogni selezione, il cui processo inizia molto prima del contatto con i possibili candidati, partendo dalla analisi organizzativa interna, passando dalla pianificazione delle risorse nel tempo, pervenendo ad una precisa analisi delle caratteristiche richieste, è per noi “mettere la persona giusta nel posto giusto”. • La selezione, quindi, qualsiasi sia il metodo usato (dinamiche di gruppo, interviste individuali, etc.) non è che un momento per affrontare la verifica reciproca della necessità dell’organizzazione, di ciò che è possibile offrire, delle aspettative per il futuro. Il successo e il soddisfacimento dell’inserimento, per i nuovi collaboratori e per la azienda, non è che un effetto del raggiungimento dei nostri obiettivi” Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

34. Casi aziendali:Olivetti Italia • F. Campese, responsabile centrale della selezione: “ Per la scelta del personale c’è un iter a tappe. Dopo una fase iniziale di analisi del mercato e di contatto con università e istituti tecnici, la prima tappa è l’acquisizione di possibili candidature: domande spontanee, inserzioni, elenchi.. La seconda fase è costituita da una preselezione sulla base di dati oggettivamente rilevabili: scolarità, votazione, età, esperienze lavorative, orientamenti e motivazioni, etc. • Sulla base dei programmi di assunzione si pianificano le convocazioni. I colloqui sono finalizzati ad acquisire informazioni a carattere generale con particolare attenzione alle motivazioni professionali. • Da questi colloqui emergono le ‘evidenze’, cioè le candidature proponibili ai vari settori per i diversi ruoli. A questo punto il processo di selezione prosegue a cura della funzione personale dei settori, con un coinvolgimento della linea, per una valutazione più attenta dei requisiti tecnici della persona. • In caso di decisione di assunzione, la proposta va dal settore alla selezione centrale e di qui alla amministrazione; ci occupiamo inoltre di selezione interna, cioè del passaggio da operaio ad impiegato. Infine una attività di rilievo è il colloquio-intervista con i dimissionari: è un contributo per avere il polso del mercato e per fornire alla azienda utili indicazioni” Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

35. Casi aziendali:il caso Fiat Sepin • “Nel gruppo Fiat la selezione è un processo che si articola in momenti diversi. In ogni caso, la necessità di presentare all’esterno una immagine aziendale omogenea fa sì che il primo contatto con i candidati che si affacciano al mondo del lavoro venga svolto prevalentemente da un ente centrale. In questo caso interviene infatti il centro di psicologia applicata della Sepin, il cui scopo è di accertare l’orientamento dei giovani attraverso una procedura di preselezione articolata in test e colloqui. In questa fase vengono verificate le attitudini e le motivazioni dei singoli: essi sono poi inviati ai settori, sulla base della tipologia dei fabbisogni; a questo puntoprende avvio la fase di selezione del settore, che coinvolge in prima persona la funzione personale interessata e la linea. • E’ la fase più delicata, che richiede la capacità di verificare non solo le conoscenze tecnico scolastiche, ma anche il livello di interesse e le potenzialità del candidato, in rapporto alla specifica cultura del settore • Nella propria attività il Centro, utilizzando metodi oggettivi, svolge esami di selezione e orientamento che possono riguardare la sola indagine attitudinale, cioè la applicazione di test specifici per le varie mansioni, o una indagine più ampia rivolta all’accertamento delle potenzialità individuali, delle potenzialità, degli aspetti motivazionali, della vocazione alla internazionalità dei soggetti esaminati, per mezzo di colloqui individuali e di gruppo” Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

36. Casi aziendali:Unilever Italia • Il responsabile della selezione “ Più che di selezione preferirei parlare di scambio di informazioni; cioè noi analizziamo il candidato e ci facciamo conoscere: una valutazione reciproca delle rispettive caratteristiche e aspettative. La selezione consiste in tre incontri: il primo è di natura informativo-valutativa. Il secondo prevede la somministrazione al candidato di una serie di tests. Il terzo incontro è invece riservato ai 6-8 migliori candidati. Esso dura mezza giornata e consiste in una discussione su un caso tecnico, prima di gruppo e poi limitata al solo intervento del candidato, cui partecipano dirigenti di linea e del personale e uno psicologo. L’iter selettivo ha una durata massima di tre-quattro settimane …” Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

37. Casi aziendali:Diesel • La Diesel, produttrice di jeans e abbigliamento casual di Molvena (Vicenza) è sorta negli anni ottanta. Realizzava 5 miliardi di lire nel 1985, ne ha realizzati 530 nel 1995, vende tre milioni e mezzo di capi, ha un campionario di 27 mila pezzi, 7 mila punti vendita in Europa, 10 mila in 75 paesi del mondo. Renzo Rosso, fondatore e personaggio chiave dell’azienda, spiega cosi i criteri di selezione “Diamo lavoro complessivamente a 7 mila persone ma qui, nel cuore del gruppo, siamo 250. Tutti ragazzi scelti da me, uno per uno. Età media 24 anni. Come li scelgo? Chiedo del papà, della mamma, se vanno a messa, se si fanno qualche spinello, se sanno l’inglese. Il diploma? Non lo guardo neanche. Anzi, se uno ha preso 60 alla maturità quasi lo scarto. Troppo secchione. La laurea è diversa: un bel 110 e lode lo guardo con stima” Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)