TO PÅSTANDER:

3. Margaret Wheatley (1992): Vi lever og arbeider i organisasjoner som er formet med utgangspunkt i et Newtoniansk bilde av verden. Naturvitenskapelig tenking dominerer hvordan vi utformer og leder organisasjoner. Ikujiro Nonaka (1991): Dypt nedfelt i den vestlige ledelsestradisjon fra Fredric Winslow Taylor til Herbert Simon er en oppfatning av organisasjonen som en “informasjons-bearbeidende maskin”. Den eneste verdifulle kunnskap for vestlige ledere er formell og “hard”, kvantifiserbar, kodifisert - systematiske prosedyrer og universelle prinsipper. TO PÅSTANDER:

4. En metastandard er en måte å organisere en bedrift på som har blir sett på som mer ”riktig” enn andre over så lang tid, at vi til slutt mer eller mindre tar det for gitt at ”slik må det gjøres”. En metastandard kjennetegnes av verdier - det vi mener er ”bedre” eller ”riktigere” - som etter hvert har fått en tatt-for-gitt status: De er blitt metaverdier. Den bedriftsledertradisjon Wheatley og Nonaka refererer til har satt standard for hvordan virksomheter skal organiseres og arbeid utføres i store deler av det vestlige verden. Den kan vi kalle en byråkratisk metastandard. Noen av de verdiene som kjennetegner den er hierarkisk styring, formalisering, programmering, kontroll, objektivitet og måling. Den byråkratiske metastandard

5. Organiseringen skal være hierarkisk med autoritet, makt og ansvar knyttet til funksjoner, posisjoner og oppgaver i hierarkiet og ikke til menneskene som utfører arbeidet. Aktivitetene skal styres og legitimeres gjennom rasjonell arbeidsfordeling ved hjelp av målhierarkier og formelle styringssystemer. Informasjonsutveksling, som primært er arbeidsfordeling nedover og tilbakerapportering oppover, skal følge offisielle kanaler og formelle bestemmelser og beskrivelser. Kjennetegn ved den byråkratiske metastandard

6. Den byråkratiske tradisjon er en organisasjonspraksis som fungerer best under stabile forhold (Borum, 1995). Den er heller ikke godt egnet til å utnytte ansattes kunnskap og innovasjonsevne (Nonaka, 1991). I dag kjennetegnes stadig flere virksomheter av endring og usikkerhet, og ansattes kunnskap blir stadig viktigere: Hva gjør vi da? Hvis vi skal kunne utfordre dagens etablerte praksis og finne alternativer som bedre kan håndtere usikkerhet og endring, må vi forstå denne tradisjonens røtter og de verdier den kjennetegnes ved. “Vi blir faktisk tvunget til å ta et skritt lenger tilbake”, hevder filosofen Hans-Georg Gadamer (1991, s.38) - til naturvitenskapens inntog på 1600-tallet. Den byråkratiske tradisjon utfordres

7. Pre-moderne tid (Før-moderne) Moderne tid En historisk utvikling fra pre-moderne til moderne tid Den førmoderne eller pre-moderne tidsalder var en førvitenskapelig epoke der forklaringer på fenomener i natur og samfunn gjerne ble knyttet til guddommelige eller mystiske krefter. Forklaringsmodeller ble brukt der en gud eller andre krefter hadde evnen til å bestemme menneskers skjebne og verdens gang. Menneskets liv var i stor grad forutbestemt av andre krefter, også av trolldom og magi, og var i liten grad en konsekvens av kunnskap og framskritt. Med naturvitenskapen kom den moderne tid og troen på menneskets intellekt.

8. Galileo Galilei 1564 - 1642 En av grunnleggerne av den klassiske fysikken. Galilei ønsket at vitenskapen skulle beskrive verden som den “virkelig” er, og ikke som den framtrer i våre subjektive opplevelser. Å tilstrebe objektivitet blir derfor en viktig verdi i Galileis vitenskapssyn, og betydningen av objektivitet og rasjonalitet er også kjennetegn ved den moderne tid som etterhvert avløser den premoderne. Troen på mennesket og dets intellektuelle evne til å skille mellom sannhet og feil fortrengte troen på absolutte guddommelige sannheter. Overtro og tradisjon skulle vike for vitenskapelig metode og systematisk sannhetssøking gjennom avdekning av virkeligheten. En moderne vitenskap skulle gjennom innsikt og opplysning ha framskritt for menneskeheten som sitt overordnede mål. Troen på menneskets muligheter til å forklare og kontrollere naturen ble sterkere. Mennesket og dets intellekt hadde inntatt sentrum der guddommelige og mystiske krefter tidligere hadde rådd grunnen.

9. Newtoniansk / mekanistisk verdensbilde: Isaac Newton (engelske astronom, matematiker og fysiker, 1642-1727), hovedverk Philosophiae Naturalis Principia Mathematica (1687): Formulerte den teoretiske fysikkens grunnregler. Enorm innvirkning på synet på vitenskap helt fram til Einstein et kvart årtusen senere presenterte sin relativitetsteori. • Mekanistisk / Newtonianskverdensbilde: Verden består av fenomener som kan beskrives ved hjelp av mekanismens lover. Dermed lar det seg også gjøre å forutse hva som vil komme til å skje, og kausalitet og determinisme blir noen av den nye vitenskaps viktigste kjennetegn. • Verden kan sammenlignes med en stor maskin eller drivverket i et stort ur, der de enkelte deler logisk henger sammen og griper inn i hverandre på en slik måte at de skaper resultater.

10. Naturvitenskapens framvekst Målinger: Naturvitenskapene ble ytterligere forsterket på attenhundretallet da man utviklet bedre metoder og teknologi for å foreta målinger. Vitenskapelig aktivitet ble næmest ensbetydende med målinger, analyse av funn og forsøk på å forutse framtidige hendelser, en såkalt empiristiskvitenskap. Enhetsvitenskap:Dermed var det kort vei til å hevde eksistensen av en vitenskapelig metode, med gyldighet uansett område, bygd på en tro på at sansning er den eneste vei for å oppnå sikker viten om verden. Objektivitet og verdifrihet: Ved systematiske observasjoner kan man komme fram til fakta som lar seg klassifisere, sammenligne og analysere, og gjennom å påvise årsakssammenhenger kan man utlede lover og forutse hva som senere eventuelt vil komme til å hende under tilsvarende forhold. Vitenskapelig aktivitet kan da bli verdifri, objektiv og systematisk, basert på erfaringer vi gjør gjennom å sanse hva som skjer rundt oss, hevdet empirisistene og positivistene.

11. Naturvitenskapens gjennombrudd førte til fokus på: 1. det konkrete 2. det målbare (det kvantitative)3. objektivitet/nøytralitet (distanse mellom observatør og det som observeres)4. lineær kausalitet (enkle årsak-virkningssammenhenger)5. prediksjon (forutsigelser)6. det rasjonelle (“den rene fornuft”)7. atomistisk/ reduksjonistisk analyse. (Ved å forstå delene forstår du helheten) Dette ble meta-verdier - så selvfølgelige at de ble nærmest udiskutable

12. Modernisme og klassisk organisasjonsteori Den praksis som utviklet seg basert på den nye fornuftstro fikk også en opphøyet status som førte til påvirkning langt utenom naturvitenskapene. En tendens til å oppfatte verden som konkret og entydig utviklet seg, og en oppfatning av fornuft som vi kan kalle instrumentell, funksjonalistisk eller teknisk mål-middelrasjonalitet ble mer og mer vanlig. Vi hadde fått en måte å oppfatte verden på som gjerne kalles modernistisk. Modernismen førte til en tro på at samfunnet vårt, herunder organisasjoner, kunne styres ved hjelp av rasjonelle ideer om organisering og ledelse. Maskinsperspektivet (også kalt strukturperspektivet) på organisasjoner ble en dominerende arv fra modernismen. De klarest uttalte forsøkene på å anvende et maskinperspektiv på organisasjoner finner vi kanskje i de klassiske organisasjonsteorier som etablerte seg ved inngangen av det tyvende århundre.

13. Framveksten av byråkrati som uttrykk for modernisme Max Weber (1864-1920) forsket på framveksten av byråkratiet. Noen kjennetegn: Regelstyring, avklart arbeidsdeling og hierarkiske embeter. Rasjonalisering basert på mål-middeltenking. Styring og forhåndsprogrammering ved hjelp av regler og prinsipper. De nye byråkratier skulle være nøytrale, effektive og upersonlige, så maskin-like at de ville bli uavhengige av hvilke personer som ble satt til å utføre arbeidet.

14. Vitenskapelig bedriftsledelse og modernisme: Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Arbeidslivet forbedres betraktelig ved “systematiske vitenskapelige metoder”. Tidl. ingeniør og leder av et rådgivende ingeniørfirma. Utviklet instrumenter som tålte å arbeide under (til den tid å være) svært høye hastigheter. “The principles of scientific management” (1911): Spesialisering, arbeidsbeskrivelser, kontroll, målinger, bevegelsesstudier, prestasjonslønn, produksjonslinjer. Det er menneskene som i verkstedhallen skal tilpasse seg maskinene. Teknologien blir styrende; gjennom målinger og skal arbeiderne rasjonalisere sine bevegelser, alt “slakk” skal elimineres.

15. VERDENS STØRSTE INDUSTRIANLEGG The Rouge Plant, Dearborn, Michigan, 1930: 81,000 ANSATTE! En dags produksjon av T-Ford! Her ble Henry Fords ideer om masseproduksjon omsatt til praksis: Alt som behøvdes for bilproduksjon ble utført her: Stålverk, glassverk, samlebånd for sammenbygning. Jern og kull ble brakt inn med tog og skip.

16. Konosuko Matusshita (grunnleggeren av Matusshita Electronic Company (National Panasonic, Technics m.fl.): “Vi kommer til å vinne, og den industrialiserte vestlige verden til å mislykkes. Det er ikke så mye dere kan gjøre med det, fordi årsakene finnes inne i dere selv. Bedriftene deres er bygget på Taylors modell. Enda verre er det at hodene deres er det. Med sjefer som tenker mens arbeiderne tar seg av skrutrekkerne, er dere innerst inne overbevist om at dette er den rette måte å ta seg av forretningsdriften på. For dere er det vesentligste i godt lederskap å få ideene ut av hodene på sjefene og ut i hendene på arbeiderne. Vi er kommet forbi stadiet med Taylor. Vi vet at forretningsdrift er svært komplekst og vanskelig. Bedriftens evne til å overleve blir etterhvert så uforutsigbar og risikofylt, at fortsatt eksistens bare avgjøres gjennom å mobilisere hver smule av intelligens - hver eneste dag.” Konosuko Matusshita

17. Administrativ bedriftsledelse og modernisme Henri Fayol (1841-1925). Administrative systemer og prinsipper for utøvelse av ledelse. 5 hovedfunksjoner må ivaretas: Planlegging, ledelse, organisering, koordinering og kontroll. Forutsetter linje-stab organisering: Hierarkisk prinsipp. Styring gjennom strukturering og formalisering, spesialisering, tjenestevei, ordregiving (man skal ha bare en sjef) osv. Linjeforhold og stabsforhold.

18. Modernismens påvirkning på dagens arbeidsliv Noen eksempler: Virksomhetsplanlegging, hierarkisk målstyring, målhierarkier, samlebånd, produksjonslinjer, forsøk på å styre ved hjelp av detaljerte stillingsinstrukser og beskrivelser i kvalitetstyringssystemer, stor tro på planlegging, formalisering og nøytrale styringssystemer. (Teknikk og effektivitet med et skinn av nøytralitet kommer i fokus, hevder Eriksen om off.sektor, 1993) Maskin- eller strukturperspektivet på organisasjoner kan sies å være modernismens “barn” i organisasjonsteori og -praksis. Denne måte å forstå organisasjon og ledelse har blitt en så naturlig del av vårt arbeidsliv at det har etablert seg en tatt-for-gitt byråkratisk metastandard; en overordnet ”oppskrift” på hvordan vi skal organisere og lede. I de deler av arbeidslivet som preges av hyppige endringer og høy grad av usikkerhet blir denne

19. Når organisasjonen er en buss og lederen sjåfør Naturvitenskapens gjennombrudd førte til et syn på organisasjon og ledelse som Linda Putnam (1983) og Gareth Morgan (1991) kaller funksjonalistisk, som Lester, Piore og Malek (1998) analytisk, Donald Schön (1983) teknisk-rasjonelt og positivistisk, og Mary-Jo Hatch (1997) kaller modernistisk. Organisasjonen blir å sammenligne med en maskin, der menneskene blir innsatsfaktorer. I dette perspektivet er organisasjonen å sammenligne men en buss der lederen er sjåfør, som filosofen Hodkinson sier det (1983).

20. Et alternativt perspektiv tuftet på reaksjoner i samfunnsvitenskapene og humanistiske fag mot den naturvitenskapelige dominans vokste fram. Det bygget til dels på hermeneutiske og fenomenologiske retninger innen filosofien. Brentano, Weber, Husserl, Heidegger og Gadamer la viktige grunnstener for en fortolkende samfunnsvitenskapelig teori, og et tolkningsperspektiv på organisasjon og ledelse begynte å tre fram. Tolkningsperspektivet på organisasjon og ledelse er også blitt kalt symbolsk-fortolkende Hatch (1996), fortolkende (Putnam, 1983; Morgan, 1991), og sosial-konstruktivistisk Et alternativt perspektiv vokser fram: Tolkningsperspektivet

21. To hovedtradisjoner i vitenskapen

22. Innenfor dette perspektivet retter man oppmerksomheten mot andre forhold enn innen et maskinperspektiv, med stor vekt på betydningen av den sosialt skapte virkeligheten. Roller, normer og verdier er skapt gjennom ord, symboler og atferd som måter å skape mening av sosiale handlinger, de har ikke en egen eksistens løsrevet fra oss mennesker. Den mening som er koplet til slike symboler, de samhandlinger som skaper eller endrer dem, og de ulike mål, verdier, normer og interesser vi har, kommer i fokus. Mennesket oppfattes som en aktiv skaper av sin egen virkelighet: Vi handler og fortolker våre handlinger ut fra egne valg og fri vilje, og vi har en viktig funksjon når det gjelder å skape de betingelser vi fungerer innenfor og dermed også de organisasjoner vi forholder oss til. ( Etter L. Putnam, 1983) Tolkningsperspektivets fokus

23. I en verden av usikkerhet vil tolkningsledelse bli stadig viktigere, uten at behovet for analytisk ledelse dermed forsvinner. De mest vellykkede lederne vil tvert i mot forsøke å oppnå en fornuftig balanse mellom analytisk og tolkende ledelse. Men til tross for at stadig flere virksomheter blir forsøkt organisert fleksibelt, for å møte en verden preget av usikkerhet, er de fleste lederne fremdeles låst i industrialderens mekaniske, ingeniøraktige tankesett -- maskinperspektivet -- og har problemer med å ta et tolkningsperspektiv i bruk (Lester, Piore og Malek, 1998). Behovet for et tolkningsperspektiv under usikkerhet

24. Maskinperspektivet:Når situasjonen er oversiktlig og lett å kontrollere, når arbeidsoppgaver lar seg repetere og standardisere, når kunnskapen ligger i formaliserte rutiner og teknologi, når behovet for innovasjon er lite Tolkningsperspektivet:Når situasjonen er uoversiktlig og vanskelig å kontrollere, når arbeidsoppgavene vanskelig lar seg repetere og standardisere, når kunnskapen ligger i mennesker heller enn i formaliserte rutiner og teknologi, og når behovet for innovasjon er stort To perspektiver med ulike anvendelsesområder? Lester, Piore og Malek (1998): Vi har to ulike perspektiver, der tolkningsperspektivet er best egnet under usikkerhet.

25. Tolkningsperspektivet innebærer at vi lærer oss refleksjon-i-handling. Gode eksperter har utviklet en evne til refleksjon-i-handling, reflection-in-action, konkluderte Donald Schön: De tenker mens de handler, og handlingen er mer enn bare anvendelse av teknikker og tillærte mønster. De er i stand til å reflektere i situasjonen og benytte en kunnskap-i-handling som de ofte ikke kan sette ord på selv. Mange er imidlertid hemmet av en teknisk-rasjonell forståelse som er instrumentell, regelbunden og standardisert, som ikke er egnet under usikkerhet og som de har tilegnet seg gjennom sin utdanning. Den dyktige praktiker tillater på sin side seg å oppleve overraskelser, forvirring og undring i situasjoner som er unike eller usikre, i stedet for å handle teknisk. Refleksjon-i-handling

26. Verdensbildene våre er summen av våre erfaringer. Der har vi fordelt sympatier og antipatier, og vi har gjort oss opp meninger om farer og muligheter, skurker og helter. Verdensbildene er våre høyst personlige modeller som gjør utsnitt av og forenkler den verden som omgir oss, og som gjør det mulig for oss å forstå og å handle. Vi handler på bakgrunn av erfaringer, og med forventninger om bestemte resultat. Våre personlige verdensbilder

27. Vi er også del av en større sammenheng Våre personlige verdensbilder er våre egne fortolkningsrammer, men vi er også en del av en større, historisk-kulturell sammenheng, en felles livsverden som også preger vår tenkning og handling.

28. Karl Weick: Vi forholder oss til omgivelser som vi selv har vært med å skape. Vi handler, tolker og skaper mening som vi så igjen handler med utgangspunkt i. Når vi skaper våre omgivelser Vi ”iscenesetter” våre egne omgivelser, og skaper selvbekreftende prosesser og selvoppfyllende profetier.

29. Løsrevet fra den menneskelige persepsjon er verden verdiløs. Det finnes mange ting som er verdifulle men ingen som er av verdi. Det er vi, gjennom den mening vi gir fakta, som gir noe verdi: Vi oppdager fakta, men vi tilskriver verdier.(Hodkinson (1978, 1983) Filosofen Christopher Hodkinson hevder:

30. Fakta er gitt, verdier er skapt. Verdier skiller seg fra fakta ved at de er "subjektive", mens fakta er "objektivt". Fakta er "sant" eller "usant", mens verdier aldri kan klassifiseres som sanne eller usanne. Fakta "er", mens verdier "bør". Verdier er altså noe subjektivt vi tillegger "fakta". For ledere, som er avhengige av ansattes motivasjon og arbeidsglede, er det derfor særlig viktig å ha kunnskaper om verdier. (Hodkinson (1978, 1983) Ledere har et spesielt behov for å ha kunnskap om verdier:

31. Verdiene er våre grunnholdninger. De sitter rotfestet i oss som mer eller mindre uklare oppfatninger av hva som er rett og betydningsfullt, og hva som ikke er det. På dette grunnlag utvikler vi atferdsnormer som fungerer som trafikkregler for vår livsførsel. Verdier utgjør en ofte ubevisst basis for menneskers atferd og fellesskapsverdier er grunnstener i en organisasjons kultur. Gjennomgripende endringsprosesser vil kunne påvirke og endre individuelle og kollektive verdier. Verdier står i nær sammenheng med følelser, de er ikke likegyldige for oss. Motstand mot endring kan ofte være forbundet med at verdier, bevisste eller ubevisste, blir "truet". Verdienes betydning

32. Planer og mål er i seg selv ikke i stand til å mobilisere entusiasme. Det er det affektive aspekt ved mål som genererer energi, som stimulerer, motiverer, fokuserer og kanaliserer menneskelig energi, ifølge David Kolb (1984): Det er verdiaspektet som skaper denne affektive "energikjernen" i mål og delmål. Mål får en energikjerne først når vi tilskriver dem verdi - når vi tolker dem slik at vi gir dem meningsinnhold og betydning. Verdier, ledelse og planer

33. Energikjernen i planer og mål Det er den verdi og betydning den enkelte tilskriver målformuleringene som skaper målets “energikjerne” og som utløser motivasjon og energi . Det handler blant annet om tolkning, mening, kommunikasjon og prioritering.

34. At Karl Weick og andre teoretikere legger vekt på at vi forholder oss til virkeligheter som vi selv har skapt og satt i scene, betyr ikke at det ikke finnes noe objektivt “der ute”, noe som eksisterer uavhengig av vår sansning og tolkning. Men dette er to ytterpunkter når det gjelder synet på våre omgivelser: Maskinperspektivet: Verden er objektivt gitt. Tolkningsperspektivet: Verden er et resultat av tolkning. Filosofen Christopher Hodkinson er en av dem som prøver å bygge bro mellom disse to ytterpunktene Maskin- og tolkningsperspektivet som to ytterpunkter

35. Hodkinson: Problemet er at vi lever i to forskjellige verdener samtidig: Én verden av fakta og én verden av verdier som overlapper hverandre. Vi lever i to delvis overlappende verdener samtidig; en verden av fakta, av det som er gitt, og en verden av verdier skapt gjennom våre tolkninger og verditilskrivninger. I dette spenningsfeltet mellom faktaverden og verdiverden ligger the mystery of leadership; lederskapets mysterium. For å avdekke dette landskapet må vi innta et dynamisk perspektiv i stedet for å låse oss i posisjoner, og forsøke å utforske de prosessene som frembringer mening, verdier og motivasjon. The Mystery of Leadership

36. Et dynamisk perspektiv

37. Et dynamisk prosessperspektiv I dette spenningsfeltet beveger vi oss mellom det gitte på den ene siden og tolkningene på den andre, mellom det objektive og det subjektive, mellom fakta og verdier. Ved å lære oss betydningen av dynamikken mellom de to dimensjonene som faktaverdenen og den verdiskapte verden representerer, blir vi trolig dyktigere i å håndtere kompleksiteten og usikkerheten som i stadig større grad synes å prege vårt arbeidsliv.