Prof. dr. sc. Želimir Dulčić ORGANIZACIJA PODUZEĆA Predavanja 4. 11. 2005.g.

1. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić ORGANIZACIJA PODUZEĆA Predavanja 4. 11. 2005.g.

2. 1.3. SUVREMENI ORGANIZACIJSKI KONCEPTI • U cilju opstanka poduzeća u prostoru i vremenu, u turbulentnoj okolini potrebno je zadovoljiti zahtjeve kupca s obzirom na kvalitetu (prema standardima ISO 9000 do ISO 9004), cijenu (biti jeftiniji od konkurencije) i rok isporuke (prema principu upravo na vrijeme – Just In Time). Ovi se kriteriji mogu ispuniti samo uz restrukturiranje postojećih poduzeća uvođenjem suvremenih tehnologija, promjena organizacijskih oblika i kroz sudjelovanje motiviranog osoblja u odlučivanju i realizaciji naloga. U posljednjih nekoliko godina u Japanu, USA i Njemačkoj razvijeno je nekoliko novih oblika i koncepcija organizacije, od kojih su najznačajniji: • Paralelni inženjering (Simultaneous Engineering – SE) • vitka tvornica (Lean Production – LP) • fraktalna tvornica • reinženjering poslovnog procesa (Business Process Reengineering – BPR) i • virtuelna tvornica

3. 1.3.1. PARALELNI INŽENJERING (Simultaneous Engineering – SE) Promjene na tržištu i nagli razvoj računalske tehnike uzrokovali su reindustrijalizaciju postojeće industrije. Proizvodnja standardnih proizvoda za skladište zamjenjuje se pojedinačnom proizvodnjom prema zahtjevima kupca, zbog čega se zahtijeva projektiranje kompleksnijih proizvoda s velikim brojem varijanti izvođenja uz istovremenu primjenu novih materijala i novih tehnologija. Povećanje kompleksnosti proizvoda uzrokuje produljenje vremena razvoja novih proizvoda, što je u suprotnosti sa zahtjevom za skraćenjem vremena isporuke proizvoda, pa proizvođač može doći u kritično vremensko područje – pojavljuje se s novim proizvodom na tržištu kada tom proizvodu istječe vrijeme prisutnosti na tržištu (Bullinger, 1990).

4. Skraćenje ciklusa razvoja ili inovacije proizvoda od presudnog je značaja za opstanak svakog proizvođača u sve većoj konkurenciji na svjetskom tržištu. Jasno je da skraćenje ciklusa razvoja ili inovacije proizvoda samo za sebe ne pruža potrebnu sigurnost proizvođaču ako se u etapi razvoja ne utječe istovremeno na povećanje proizvodnosti i kvalitete proizvoda, snižavanje proizvodnih troškova, smanjenje roka isporuke proizvoda i povećanje broja varijanti izvođenja proizvoda. Tu činjenicu da skraćenje ciklusa razvoja proizvoda ne smije utjecati na snižavanje kvalitete projektiranja proizvoda i proizvodnje potvrđuju i istraživanja provedena na FhG-IPA u Stuttgartu (Bullinger, 1990.) i FhG-IPK u Berlinu (Spur, 1991.). Sva istraživanja ukazuju na to da je vrijeme odlučujući činitelj konkurencije poduzeća na tržištu, odnosno brzina reagiranja na tržišne promjene, te da se u etapi projektiranja proizvoda i proizvodnje rada utječe na 70% proizvodnih troškova dok sam trošak razvoja proizvoda i proizvodnje iznosi sveg 5%. Prema tome svrsishodnije je povećanim ulaganjima sniziti proces projektiranja, nego zadržati postojeće troškove razvoja i kvalitet projektiranja i pri tome kasniti s pojavom na tržištu. To potvrđuje već ranije uočena pojava da s tržišta ne uklanjaju veliki proizvođači male, već da brzi uklanjaju spore.

5. Povećanje brzine izlaza na tržište s novim proizvodom, odnosno skraćenje ciklusa razvoja ili inovacije proizvoda, može se ostvariti samo organizacijsko – tehničkim mjerama kojima se istovremeno skraćuje ciklus proizvodnje i ciklus izvan neposredne proizvodnje, posebno vrijeme projektiranja proizvoda i proizvodnje. Kako je dosadašnjim stupnjem razvoja i primjene novih strategija razvoja i tipova organizacije te proizvodne opreme koja ih podržava omogućeno skraćenje ciklusa proizvodnje na najmanju moguću mjeru, danas se provodi postavljanje novih organizacijsko-tehničkih struktura kojima se povećava brzina rada i smanjuju svi vremenski gubici kod projektiranja proizvoda i njegove proizvodnje. U konvencionalnim organizacijskim strukturama zasnovanim na Taylorovoj podjeli rada pojedini odjeli u poduzeću međusobno su vremenski povezanu po redoslijedu aktivnosti (serijskom radu). Osnovno obilježje takvih struktura je dugo vrijeme protoka materijala i informacija, te kolizija između pojedinih aktivnosti koje zahtijevaju zajedničke resurse. Ti nedostaci su posebno izraženi pri velikoj podjeli rada, koja zahtijeva potrebu za koordinacijom. Značajnije skraćenje vremena mogu osigurati jednostavnije i povezanije strukture, koje pretpostavljaju istovremenu mogućnost dobivanja informacija na svakom mjestu u poduzeću.

6. PARALELNI INŽENJERING – KONCEPT ORGANIZACIJSKOG POVEZIVANJA POJEDINIH ODJELA • CILJ MU JE SKRAĆENJE VREMENA PROIZVODNJE PARALELNIM PROJEKTIRANJEM PROIZVODA I ODVIJANJEM PROIZVODNJE • ZA REALIZACIJU OVOG KONCETA POTREBNO JE OSIGURATI. • RAČUNALA • SINHRONIZACIJU TOKOVA MATERIJALA I INFORMACIJA • NOVE TEHNOLOGIJE • KOOPERACIJU • Organizacijski zahtjevi koje treba ispuniti pri realizaciji SE koncepta su: • Formiranje projektnog tima, te • Uvođenje vremenski orijentiranog projekt menedžmenta

7. S obzirom na podjelu CIM-a, koja je navedena u radovima (Scheer, 1990., Schonwald, 1990.), na CA-x (računalom podržano konstriuranje CAD – Computer Aided Design, računalom podržano planiranje CAP – Computer Aided Planning, računalom podržanu proizvodnju CAM – Computer Aided Manufacturing, računalom podržano osiguranje kvalitete CAQ – Computer Aided Quality i dr.) i planiranje i upravljanje proizvodnjom ( PPC – Product Planning and Control) u SE koncept uvodi se projekt menedžment u dvije skupine. Zadatak štabnog projekt menedžmenta je suradnja na aktivnostima u pojedinim skupinama, kao i njihova funkcijska integracija preko zajedničke baze podataka (specifikacije, planovi rada, podaci o strojevima, alatima i sl.).

8. *** ** * * * * * PPS ** * * * * * CAX CAO CAD CAP CAM CAQ Slika 1.8. Projekt menedžment Objašnjenje: *** štabni projekt management, ** voditelj projekta * *sudionik u timu

9. Projekt menedžment se formira kao tim za realizaciju projekta i sadrži suradnike različitih specijalnosti (konstruktore, tehnologe, suradnike iz mkt-ga, prodaje i dr.). Odgovornost za provođenje postavljenih zadataka nosi TIM, dok je VODITELJ tima odgovoran za uspjeh ukupnog projekta. • Organizacijski oblik paralelnog obavljanja aktivnosti i integracije aktivnosti ima slijedeća obilježja: • timski rad (integracija različitih kvalifikacija, smanjenje broja hijerarhijskih razina, rukovođenje putem suradnje) • visoki stupanj samostalnosti(suglasnost u izvršavanju postavljenih zadataka, kompetencije i odgovornost, povećanje suradnje između suradnika) • obrazovanje osoblja u cilju permanentnog povećanja sposobnosti i motivacije • Projekt menadžment predstavlja središte koncepta paralelnog inženjeringa. On omogućava poboljšanje transparentnosti odvijanja radnih naloga uvođenjem malih organizacijskih jedinica i njihovom samoorganiziranošću. On služi za sustavno provođenje promjena u proizvodnom sustavu. Projekt menedžment uvodi se paralelno s postojećom organizacijskom strukturom kao dinamična organizacija za rješavanje projektnih zadataka u cilju daljnjeg razvoja poduzeća.

10. Kada je postavljeni projektni cilj postignut, projektni tim prestaje sa radom, te se sudionici vraćaju u postojeću organizacijsku strukturu ili se formira novi tim. Paralelni inženjering je oružje u borbi za prednost na svjetskom tržištu. Uvođenje koncepta paralelnog inženjeringa zahtijeva promjenu organizacije i kulture, kao i odabir odgovarajućeg modela postupka rada.

11. 1. 3. 2. Vitka Proizvodnja (Lean Production LP) • Pojam dolazi iz USA, odnosno rezultat je analize provedene na institutu Massachusetts Institute of Technology (MIT), koja je izvršena za američku automobilsku industriju, u cilju pronalaženja ključa uspjeha japanskih proizvođača (Womack, 1992.). Naravno da LP nije ograničen samo na automobilsku industriju. Vitka proizvodnja se ne odnosi samo na odjel proizvodnje, već i na sve ostale funkcije unutar poslovnog sustava, kao i na odnose sa isporučiteljima. • Ovako organizirani proizvodni sustav uspijeva preko objedinjavanja tehničko-ekonomskih funkcija: • smanjiti vezivanje kapitala, • smanjiti troškove, • povećati prilagodljivost novim proizvodima, • povećati ukupan profit, • pravovremeno isporučiti proizvode poznatom kupcu. • LP se može prikazati kao skupo pojedinačnih cjelina, načela i mjera (slika 1.9.), koje objedinjene daju djelotvoran oblik neprekinutog lanca u stvaranju nove vrijednosti.

12. Politika poduzeća Strategija Ciljevi Informacije Motivacija Kvalificiranost radnika Razvoj/Konstrukcija Osiguranje kvalitete Orijentiranost tržištu “Vitka” organizacija Kontrola: financija kredita razvoja konstrukcije TQM uvođenjem normiISO-9000 QFD i FMEA u Razvoju i Konstrukciji Samokontrola QZ FMEA u Proizvodnji Integracija sa isporučiteljima JIT • Ukupan koncept je planiran i upravljan po etapama, neophodan je da bi poduzeće doseglo postavljeni cilj. Pri tome je potrebno osigurati: • povezanost i kvalificiranost svih radnika, • ukidanje starih, neprikladnih organizacijskih struktura Slika 1. 9. Osnovni elementi Lean Production (Jansen, 1993.) QFD – razvoj funkcije kvalitete (quality function deployment) FMEA – analiza načina i pojedinaca grešaka (failure mode and effects analysis)

13. Dosljedna primjena načela LP dovodi u postojećim proizvodnim sustavima do: • skraćenja ciklusa proizvodnje, • smanjenja vezivanja kapitala, ali i do • smanjenja potrebnog osoblja u svim funkcijama poduzeća • Nadalje, postavljaju se pretpostavke za postizanje veće razine kvalitete, kako i samoj proizvodnji, tako i u cijelom lancu od dobavljača do isporučitelja. • Segmenti LP su prikazani na slici 1. 10.

14. Slika 1. 10. Segmenti Lean Production Humanizacija poslova Čovjek čimbenik br. 1. Proizvodnja kao integrirani proces Neprekidno praćenje i orijentacija prema tržištu LEAN PRODUCTION Sprovođenje osiguranja kvalitete u svim funkcijama

15. Najvažnije razlike LPs obzirom na dosadašnji način rada su: • više kooperanata nego vlastite proizvodnje • uključivanje kooperanata u fazama proizvoda i proizvodnje • primjeren, a ne potpun princip upravo na vrijeme Just-In-Time (samo za A dijelove – ABC analiza) • samokontrola umjesto kontrole (isporučitelji bez samokontrole imaju danas veoma male šanse za opstanak)

16. Najvažniji instrumenti LP su: • razvoj i konstrukcija prema zahtjevima obrade, montaže, recikliranja i kontrole • isporučitelji u potpunosti odgovaraju za vrijeme i kvalitet isporučene robe • potpuno poštivanje rokova kod svih sudionika • neprekinuti tok materijala s minimalnim skladištima i zalihama • Pravovremena odluka uraditi sam ili kupiti (make or buy) • pravovremene informacije s tržišta • pravilna predodžba o kapacitetima vlastite proizvodnje

17. Osoblje koje provodi pojedine funkcije poduzeća potrebno je dodatno kvalificirati i pojačati: • razvoj/konstrukciju • nabavu • upravljanje proizvodnjom • dok je pojedine funkcije potrebno reducirati i prepustiti drugima primjerice: • proizvodnju • osiguranje kvalitete (pomoću upravljanja kvalitetom u prodaji, planiranju kvalitete u konstrukciji i proizvodnji, te samokontrolom), • informatičku službu • skladište i vanjski transport OUTSOURCING

18. Logistički lanac isporučitelj – proizvođač – potrošač mora ispravno funkcionirati, što znači da svi činitelji u lancu trebaju: • voditi jednaku politiku poduzeća • uspostaviti odnose koji vode zajedničkom cilju • otkloniti eventualne sukobe i zapreke U svrhu smanjenja broje komada u seriji nužno je napustiti Taylorov sustav podjele rada i uvesti prikladniji sustav timskog rada, timske odgovornosti i timskog plaćanja (umjesto pojedinačnog plaćanja po učinku, koji se danas najviše primjenjuje). Naravno da ovo ne vrijedi samo za proizvodnju

19. 1. 3. 3. Fraktalna tvornica Prof. Warnecke opisuje metaforu fraktalna tvornica (Warnecke 1993.) kao novi oblik organizacije proizvodnje, s pomoću koje se može odgovoriti na povećane tržišne zahtjeve i izazove: “Pojam je uzet iz teorije fraktalne geometrije, s kojom matematičar Mandelbrot opisuje organizacijski princip prirode. Po njemu se naša priroda sastoji od mnogo malih regulacijskih krugova, tzv. fraktala, koji se sami organiziraju i optimiraju. Fraktali su samostalne tvorevine s visokim stupnjem organiziranosti, samooptimiranosti i dinamike. Principe samooorganizacije, samooptimiranja i dinamike preslikao sam na tvornicu”. Prema takvoj definiciji poduzeće se, kao organizacija sastoji od različitih fraktala: “fraktal je samostalna agitirana organizacijska jedinica, koja ima jasno definirane ciljeve i izvršenje”.

20. Fraktalna tvornica se temelji na slijedećim principima (posebno je značajno prvih pet): • samostalnost(fraktali su samostalni, svaki izvršava svoj zadatak) • samoorganiziranost kroz vl. Odgovornost i integraciju funkcija • samooptimiranost kroz kontinuirani razvoj poduzeća • orijentiranostcjelokupne tvornice prema cilju, dok pojedini odjeli samostalno postavljaju ciljeve • dinamičnost, mjerena stupnjem ispunjavanja cilja pojedinih fraktala u poduzeću • transparentnost tokova i veličina stanja • motivacija kao središnji temelj oblikovanja • suradnja umjesto konfrontacije • svijest o kvaliteti kao nešto samo po sebi razumljivo • nepostojanje granice rivaliteta unutar poduzeća

21. Veoma je jaka asocijacija prema matematičkim fraktalima u samostalnosti. Naime, značajan zahtjev koji trebaju ispuniti buduće proizvodne strukture je sposobnost prema zajedničkom proizvodnom mišljenju i radu svih odjela, sve do pojedinog radnika. Ako se ovako izvedena slika prenese samostalno agitiranim radnicima, svaki fraktal može postati fraktalna tvornica. Svaki fraktal odražava svoje ciljeve, filozofije itd., koje sadrži cjelokupni proizvodni sustav, te ciljeve može produbiti i samostalno se orijentirati. Na ovakav način sve jedinice poduzeća zadržavaju ciljeve, samostalnost, filozofiju poduzeća, kao i cjelokupan proizvodni sustav. To znači da se značajke poduzeća zadržavaju do u detalje.

22. NAVODI POJMA FRAKTAL “FRAKTAL” Samostalnost Konzistentan sustav cilja Djelomična samostalnost, područje rada samoorganiziranost samooptimiranje (nužne pretpostavke) (nužne pretpostavke) (nužne pretpostavke) (nužne pretpostavke)

23. Središte koncepta je poistovjećivanje ciljeva fraktala s ciljevima cjelokupnog poduzeća. “Konzistencija sustava ciljeva se osigurava kroz nasljedni mehanizam: svaki fraktal je ograničen gornjom razinom postavljenog sustava cilja prema gledištima svrsishodnosti, te što je fraktal bliže proizvodnji, time sustav ciljeva mora biti konkretniji. Ovim se postiže da svaki fraktal ima individualan, aktualan i konzistentan sustav ciljeva”. Fraktal se samoorganizira u postizanju ciljeva za koje je odgovoran. Samoorganiziranost znači da fraktal ima autonomiju, kompetenciju i sposobnost samostalno razviti i primijeniti prikladne postupke u cilju izvršenja postavljenih zadataka. Ti postupci se stalno samostalno poboljšavaju i prilagođavaju za nova stanja (samooptimiranje) Uvođenjem fraktalne tvornice dolazi do promjene organizacije poduzeća, koja se mijenja od oblika piramide s nekoliko hijerarhijskih razina, koji upravljaju jednim procesom, na oblik kuće s manjim brojem razina i s više procesa (slika 1. 11.)

24. Slika 1. 11. Promjena oblika organizacije: od piramide prema kući Ranije: Piramida • organizacija s više razina • planiranje malih autonomnih dijelova rada • središnje usklađivanje svih pripremnih funkcija pri prekidu toka informacija • točno dobivanje informacija od štaba po principu guranja (bring) Budućnost: Kuća • organizacija s malo razina • planiranje cjelokupnih povezanih velikih zadataka • samousuglašavanje svih pripremnih funkcija • komunikacijsko – informacijski princip povlačenja (hol)

25. 1. 3. 4. Reinženjering poslovnog procesa (Business Process Reeingeneering – BPR) Pojam Business Process Reeingeneering opisuje određeni postupak za temeljito preoblikovanje poduzeća. BPR je u stvari temeljita promjena razmišljanja i radikalna reorganizacija poduzeća ili značajnih proizvodnih procesa. Rezultati su poboljšanja u odlučujućim, danas značajnim i mjerljivim veličinama glede troškova, kvalitete, servisa i vremena (Hammer, Champey, 1994.). Kod BPR se najprije postavlja pitanje što poduzeće mora uraditi, a tek onda kako bi to trebalo realizirati. Ništa se ne uzima samo po sebi razumljivo. Ignorira se što je već se koncentrira na što bi trebalo biti. Pri tome se treba kod organizacije poduzeća dogoditi promjena osnovnih paradigmi, tj. Ne ide se na princip poboljšanje u malom (kao kod KAIZEN principa), već se zahtijevaju drastične promjene. Polazi se od toga da su postojeći oblici proizvodnih organizacija u biti ispunili mogućnosti za bitne racionalizacije i imaju marginalne mogućnosti za postizanje poboljšanja. Samo se s posebno novim pristupom može postići bitno poboljšanje. BPR je uvijek orijentiran prema procesu.

26. U analizu se uzima cjelovit tok dobivanja proizvoda, što znači promatranje, ispitivanje i postavljanje nove organizacije neovisno o postojećim granicama između pojedinih odjela. Pri tome se povećava specijalizacija i dolazi do integracije pojedinačnih funkcija u cjeloviti kompleks zadataka kroz zajednički rad više odjela. Reduciranjem dostave s jednog radnog mjesta na drugo u planiranom redoslijedu smanjuje se mogućnost mogućih nesporazuma i grešaka. Odgovornost za cjelokupan proces ima radnik, a kod velikih i kompleksnih procesa TIM. Tako u procesu sudjeluje manje sudionika, pa je pojednostavljena i jasnija nadležnost. Prebacuje se ovlaštenje prava za odlučivanje na pojedinog radnika. Time se smanjuje potreba za njegovim nadzorom i kontrolom. S druge strane, zahtijeva se od radnika permanentno poboljšavanje procesa. Ovo je osnovna podjela u odnosu na Taylorovu podjelu , s priučenim radnicima koje stalno treba nadgledavati, voditi i nadzirati, dok se pri tome rukovoditelji brinu za sve probleme koje se javljaju tijekom procesa. Cilj BPR je odgovoran, dobro obrazovan i kompetentan radnik.

27. Na ovaj je način za upravljanje istim brojem radnika potrebno manje nadležnih. Istovremeno vertikalno i horizontalno komprimiranje rada daje čitav niz prednosti: manja su odugovlačenja i ukupni troškovi, brža je reakcija na želje kupaca, s radnicima koji su odgovorni i samostalni u radu (Hammer, Champey, 1994.). Pojedini radnici umjesto jednostavnih zadataka imaju bitno složenije zadatke, te moraju biti višestruko obrazovani. Ovo zahtijeva nove koncepte obrazovnih sustava. Pored toga što radnik mora biti visokokvalificiran mora biti spreman na stalno obrazovanje. S druge strane mijenja se sustav plaćanja i motivacije.

28. Ovdje se može naglasiti da je princip da se rad odvija u onim uvjetima koji su najsvrsishodniji. To znači najčešće decentralizaciju središnjih funkcija i uslužnih djelatnosti prema operativnim jedinicama. Ujedno to može i značiti da se dio poslova prebacuje isporučiteljima. Drugim riječima kazano: prema BPR mogu se proizvodni procesi skroz drugačije podijeliti na pojedine organizacije u odnosu na ranije. Rad se dijeli preko organizacijskih granica u cilju poboljšanja cjelokupnog procesa (Hammer, Champey, 1994.). Dosadašnji oblici podjele rada zahtijevali su velike troškove koordinacije. Na ovaj način se s integracijo m smanjuje opseg rada a time i troškovi. Troškovi se smanjuju pojednostavljenjem procesa i povećanja vlastite odgovornosti (manje nadzora i kontrole). Bitan središnji element Business Reengineering-a je cjelokupnost postupka obrade. Cilj je postići odgovornost za tok jednoj osobi ili timu (Caseworker ili Caseteams). Prebacivanjem odgovornosti u proizvodnju, promjenom strukture procesa i povećanjem nadležnosti mijenja se uloga menedžera. On se mijenja od čuvara prema treneru.

29. Procesni tim ne treba šefa, već trenera. Tim nudi svom treneru savjete, dok ovaj s druge strane pomaže pri rješavanju problema. Trener ne sudjeluje u igri, ali je u blizini, da može tijekom igre pomoći svojim radnicima (Hammer, Champey, 1994.). Ovakav način rada mijenja ujedno organizacijsku strukturu. Veliki broj poslova menedžera opada, te ih je potrebno manje. Ovim se smanjuje broj hijerarhijskih razina. Slijedeća bitna pretpostavka BPR je korištenje suvremene informacijske tehnologije. S njom je moguća učinkovita koordinacija pojedinih zadataka neovisno o mjestu i vremenu. Ovo omogućuje novu podjelu i bolju integraciju rada. Informatička tehnologija s druge strane omogućava često realizaciju inovacijskih organizacijskih koncepata. Mijenja se ujedno i organizacija rada, te se umjesto funkcijski orijentirane podjele uvodi procesno orijentiran tim. Procesno orijentirana organizacija uzima u obzir cjelokupan tok i može postići ukupan optimum (suma optimalnih rješenja ne daje optimalno rješenje!).

30. MENTALNI REENGINEERING – korjenita duhovna preobrazba stvaralačkog bića • Ograničenja • strah od… • bojazan • sumnje • predrasude • odugovlačenje • “popravljanje” • “krpanje” • nerad • Napredak • novotvorivost u zajedništvu • regulacijski krugovi • umreženje • spretnost • spoznaja • suradnja • tim Cjelovit “duhovni kvantni skok” počinje u predodžbi.

31. CJELOVITI REENGINEERING – uspješnost kroz zajedništvo i cjelovitu promjenu = E3 Etičko gledište cjelovit ekumenski pristup obzirnom uzajamnom djelovanju čovjeka, društva i prirode Ekološko gledište Ekonomsko gledište

32. KUDA I KAKO IDEMO? GDJE SMO? OTKUDA DOLAZIMO? Najdjelotvornije na čitavom svijetu jest ideja čije je vrijeme dozrijelo Koncepcija CJELOVITI REENGINEERING za cjelovitu promjenu Hrvatske. Mentalni reengineering – hitri pristup Hrvatske uslužnom info-društvu – sudjelovanje Hrvatske u razvoju učećeg info-društva

33. 1. 3. 5. Virtuelna organizacija U svojoj knjizi Virtuelno poduzeće Davidov je opisao koncept poduzeća koji se nastavlja na ideju Lean Production (Davidov, Malone, 1993.). Naslov koncepta dao je po ideji, da su proizvodni faktori različitih poduzeća u cilju dobivanja proizvoda, međusobno samo vremenski (elektronski) kombinirani. Kupac je u ovom procesu veoma jako uključen: podnaslov naveden je kao Kupac kao suproizvođač. Prema tome, utjecaj kupca je značajno svojstvo virtuelnog poduzeća. Virtuelna organizacija sadrži asocijaciju s virtuelnim upravljanjem memorije u računalnom sustavu. Upotrebom virtuelne organizacije na menedžment postiže se dinamičko i prilagodljivo dodjeljivanje apstraktnih zahtjeva za izvršenje na izvršitelje i na konkretna mjesta izvršenja. Za kupce su rezultati virtuelne organizacije transparentni, odnosno dolaze iz jedne ruke, premda je stvarni rezultat posljedica rada jednog od mnogo neovisnih sudionika u virtuelnom procesu. Pri tome se razlikuje organizacijski oblik unutar jednog poduzeća, odnosno mreža koju tvore različita poduzeća (slika 1. 13.). U oba slučaja se odustaje od poznatih institucionalnih i strukturalnih okvira. Umjesto da se uvodi informacijska i komunikacijska tehnologija, u cilju osiguranja suradnje. Praktično se koriste svi elementi Lean Producitona kao upravo na vrijeme (Just-In-Time), Kanban, Total Quality Management, Kaizen itd.

34. Proizvodni proces počinje misaono i koncepcijski već kod isporučitelja, odnosno kod podisporučitelja izravnog isporučitelja. Oni sustavno surađuju u procesu razvoja, konstrukcije, i proizvodnje proizvoda. Na ovaj način se smanjuju greške, vrijeme i troškovi. Partneri uče jedan od drugoga kroz dugotrajnu kooperaciju. Na kraju procesa uključeni su također trgovina na veliko, trgovina na malo i krajnji kupci. Slika 1. 13. Neizrazite granice virtuelne organizacije

35. TIM DO TIMA - profit • Skupina – Grupa je osnovni i najniži stupanj integracije poslovnog sustava • Organizaciju se može promatrati kao mnoštvo različitih skupina i složenih tehničkih i socijalnih odnosa među njma • Grupe u poslovnoj organizaciji omogućuju djelotvorniju komunikaciju čiji je cilj ne samo organizacijski rast, nego samopotvrđivanje i usavršavanje pojedinaca • Firma više nije samo skup elemenata tehnologije, personala, financija i sl., zbog povećanja profita, nego je samosastavljeno avanturističko igralište za odrasle koji postižu vlastiti razvitak i koristi za kupce. • Radni timovi se mogu promatrati i kao metoda unapređenja kakvoće radnog života • Oblici humanizacije radnih zadataka odnose se na pojedince, a u grupu se uvode integrirani i samostalni radni timovi i krugovi kakvoće koji su nastali u SAD-u a vrlo brzo su ih preuzeli Japanci