領導或管理 ?

領導或管理? 崑山科技大學企業管理系助理教授李政隆

領導與管理領導與管理－做人與做事 • 領導(leadership)定義為影響他人行為，使其達成目標的一種過程。 • 管理著重事情的完成，領導著重對人的影響 2

領導與管理管理職權與領導能力 職權與能力價值 3 效率

邏輯思考(左腦)+ 創意發想(右腦) • 管理者 • 追求效率 • 戰術 vs. 效率 • --方法做對領導者創造價值策略 vs. 效能 --目標達成

領導與管理領導者類型 5

領導理論特質理論 領導者是天生的 6

領導理論特質理論－領導基本要素 領導者自我學習 7

領導理論行為理論－「獨裁－民主」領導風格 獨裁性 vs. 民主型 8

領導理論行為理論－領導方格 對人的關心 vs. 對生產的關心 9

情境領導模式

部屬的成熟度可界定為以下四個階段： 1. M1：沒有能力也沒有意願對其所做的事負責　　，他們不具信心與能力；表示處於低度成熟。 2. M2：沒有能力但有意願去完成必要的任務，　　他們可被激勵，但缺乏適當的技能；表示低度　　成熟漸趨向中度成熟。 3. M3：有能力但沒有意願從事所要求的任務；　　表示中度成熟漸趨向高度成熟。 4. M4：有能力又有意願從事所交付的任務；表　　示處於高度成熟。

四種領導風格 1. S1：告知式(高任務導向、低關係導向)，領導　　者定義部屬角色，並告知部屬做什麼、如何做　　、何時做及何處做各種不同的任務，所強調的　　是指示性的行為，與部屬的關係薄弱。 2. S2：推銷式(高任務導向、高關係導向)，領導　　者提供指示及支援行為，與部屬的關係良好。 3. S3：參與式(低任務導向、高關係導向)，領導　　者很少指示部屬工作，經常與部屬共同制定決　　策，主要扮演的是溝通與促進的角色，與部屬　　的關係良好。 4. S4：授權式(低任務導向、低關係導向)，領導　　者提供極少的指示及支援，與部屬的關係薄弱　　。

部屬的成熟度與領導風格之配合表

領導理論權變理論－「路徑－目的」模式 部屬情境與工作情境 14

領導理論權變理論－「路徑－目的」模式 對應有效的領導風格 15

激勵內容模式－需求階層理論 激勵是滿足人的需求為誘因 16

人的需求層級如同金字塔般 1.生理需求(physiological needs)：飢餓、口渴、溫暖、性等基本需求。 2.安全需求(Safety needs) ：免於生理上的傷害與心理上的恐懼，身體、感情的安全、安定與受保護感。 3.社會需求(belongingness needs; social needs) ：被愛和有歸屬感，是人際互動、感情、陪伴和友情等需求。 4.尊重需求(esteem needs) ：追求自我的價值感，被認知、社會地位及成就感。 5.自我實現需求(self-actualization needs) ：最高的需求層次，指個人有追求成長的需求，將其潛能完全發揮，且人格的各部份協調一致。

「胡蘿蔔與棍子」的激勵理論 1948年，《經濟學人》期刊（Economist）首次提出「胡蘿蔔與棍子」，比喻領導者需要的「激勵與懲罰」技巧。 • X理論人們天生就不喜歡工作，無論何時人都會試著要逃避工作。因為人不喜歡工作，就必須用處罰方式強迫、控制或威脅他們以期達成目標。無論何時，人都會規避責任，也會尋求正式的指示。大多數人會將安全擺在與工作有關的所有其他因素之首位，而且只會展露極少的企圖心 • Y理論人會將工作視為如休息或玩樂一般自然。只要人對任務的目標投注心力， • 他們就會指導自己、控制自己。一般人都能學著接受甚而承擔責任。 • 能研議創意決策的能力，存在於一般大眾之間，這不見得是經理人所獨有

員工「真正想從工作中得到的東西是什麼？」 • 1.生涯 ∕ 學習發展機會 • 2.褒獎 • 3.薪水 • 現代組織需要更高的養分來帶動成長──胡蘿蔔。

把員工當成VIP-快樂員工創造滿意顧客 • 企業對VIP客戶，往往掏空心思，對員工的原則亦然，那就是用心經營，了解需求，投其所好。

成功領導人的10大特質 天下雜誌288期特別企劃

90年代，企業領導人被當做英雄崇拜； 但歷經萬難攀上高位的人，坐在位子上的時間，卻愈來愈短。有能力挑起這個重擔的人，可獲得巨額薪津，這樣的人才，目前嚴重短缺。到底這個工作需要什麼樣的特質呢？

第１項特質：嚴正的道德感 如果大老闆的價值觀不明確，企業的價值觀也會搖擺不定。因為優秀的人才，不願意在自己無法認同的企業工作。 (work for pay or for dream?)

第２項特質：勇於做困難的決定 許多決策，必須在資訊不足的情況下做出。不忍造成別人痛苦、害怕樹敵及決定的人，不適合擔任企業領導人。

第３項特質：思想明晰、能掌握重點 這是做困難決策的必備條件。企業領導人必須在時間壓力下處理複雜多面的議題，解析出關鍵要點，才能規劃有效的策略，此外，對於無法達成的事項，也要務實地放棄。

第４項特質：企圖心 最好的領導人，是帝國建造者，他們要創造可以留傳後世的基業。這不是自大的個人野心，而是對卓越的狂熱及永無止境的追求。這是優秀領導人不可或缺的條件。

第５項特質：有效的溝通技巧 這是相當新的要求，企業領導人須要具有說服力面對媒體、分析師、股東、環保團體等；同時也要激勵員工，必須能提出清楚的願景，激勵員工共同追求。如果無法贏得員工的信任，建立自己的誠信，就無法達成這樣的任務。

第６項特質：知人善用 由於人力資本愈來愈重要，所以領導人要有識人之明。領導人最重要的任務之一，就是決定誰最適合哪個位子。和大部份的高階工作一樣，同時需要直覺與經驗。 (Steve Jobs vs. Cook)

第７項特質： 培育人才、為公司儲備未來領導人高效率領導人不但知人善用，更是好老師。能將自己的技能，傳授給身邊的人，並鼓勵其他的人也教導同事。

第８項特質：自信 會忌妒屬下的領導人，無法博取屬下的忠誠。自信使人能夠承認自己的弱點，並尋求協助，而不會過度防禦，自覺不如人。

第９項特質：適應能力 在事情不順遂時，仍能保持活力與彈性。領導人不只要能察覺市場、民意、政治風向的變化，還要能迅速找出應對之道，不被自己過去的信念所侷限。

第１０項特質：魅力 MBA課程不會教你如何培養魅力，但成功人士幾乎都擁有這項特質。這有時需要一點運氣，但運氣是可遇而不可求的。

Leadership upgrade kit領導力再升級計畫 績效評估：幫自己打分數如果想知道自己多年來在事業經營上的表現是好是壞，最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步，問自己幾個問題。不過，答不出來並沒有關係，因為這些問題有沒有答案並不重要，知道要問什麼問題，才是關鍵所在。

Leadership upgrade kit領導力再升級計畫 領導人的七大評量項目1: 溝通願景和優先要務問: ■ 我多久會和部屬做一次企業願景的溝通？ ■ 為了達成願景，我有沒有選定三到五項關鍵優先要務，並和部屬溝通清楚？ ■ 若有人問部屬，我們的願景和優先要務是什麼，部屬能夠侃侃而談嗎？

Leadership upgrade kit領導力再升級計畫 領導人的七大評量項目2: 時間管理問: ■ 我如何運用時間？能切合關鍵優先要務之需嗎？ ■ 部屬如何運用他們的時間？能切合企業的關鍵優先要務之需嗎？

Leadership upgrade kit領導力再升級計畫 領導人的七大評量項目3: 意見回應問: ■ 我有沒有給部屬適時和直接的意見回應，讓他們能夠採取相關行動？ ■ 我是不是可以找到五、六位部屬，願意說出我不想聽、卻不得不聽的事情？

Leadership upgrade kit領導力再升級計畫 領導人的七大評量項目4: 接班規劃問: ■ 我是否至少心裡有個譜，已經選好一位或多位可能的接班人？ ■ 我有沒有費心指導他們，派給他們具有挑戰性的工作？ ■ 我有沒有充分授權？我是不是成了決策瓶頸？

Leadership upgrade kit領導力再升級計畫 領導人的七大評量項目5: 評估和調整問: ■ 本公司的組織設計，是不是仍然具備經營成功的因素？ ■ 如果必須重新設計組織，我會怎麼做？和目前的組織設計有什麼不同？ ■ 我是否應該請部屬成立專案小組來回答這些問題，然後向我提出建議？

Leadership upgrade kit領導力再升級計畫 領導人的七大評量項目6: 在壓力下領導問: ■ 哪一類事件帶給我壓力？ ■ 承受壓力時，我有什麼樣的表現？ ■ 那樣的表現，會對部屬傳達什麼訊息？這些訊息對企業經營的成功與否，是有益還是有害？

Leadership upgrade kit領導力再升級計畫 領導人的七大評量項目7: 保持本色問: ■ 我的領導風格是否讓我覺得適意順性？有沒有反映真實的我？ ■ 我有沒有充分讓部屬明白我的主張和要求，還是猶疑不定？ ■ 我是否太在意要保持「政治正確」，以免冒犯任何族群？ ■ 我是否為了下次的升遷機會或年終獎金，而自我壓抑，不敢明白表達自己的觀點？

本文作者是暢銷書《EQ》的 作者高曼，他在文中提出六種不同的領導風格，並強調績效最好的領導人，必須兼具各種領導技能，並適時轉換。 Leadership That Gets Results 高績效領導能力丹尼爾‧高曼 Daniel Goleman

研究指出六種不同的領導風格，每種都由不同的情緒智慧要素組成(情緒智慧emotional intelligence ，俗稱 EQ)。績效最高的領導人不會只有，採一種領導風格，他們可能在ㄧ個星期內，視不同商業情境，以不著痕跡的方式運用了大部份的領導風格，而且運用的程度不一。這些就像排列在職業高爾夫球選手球帶中的球桿一樣。在比賽過程中，選手會根據每一球的狀況選桿。

每種領導風格如何影響風氣(工作氣氛)的六項要素。下表中的數字，代表每種領導風格與每項風氣要素的相關係數。資料顯示權威式領導對風氣造成最大的正面效果，而協調式、民主式、教練式等另外三種次之。這項研究告訴我們，不該只運用某一種領導風格，因為所有的領導風格至少都有短期作用。每種領導風格如何影響風氣(工作氣氛)的六項要素。下表中的數字，代表每種領導風格與每項風氣要素的相關係數。資料顯示權威式領導對風氣造成最大的正面效果，而協調式、民主式、教練式等另外三種次之。這項研究告訴我們，不該只運用某一種領導風格，因為所有的領導風格至少都有短期作用。

權威式領導人說明目標，但通常會給予足夠的空間， 讓大家選擇自己的路徑。 • 協調式領導非常強調稱讚，可能無法，改正不 • 良的表現，而員工也可能會以為公司可以容許平庸。 • 民主式領導可在何時發揮最大功效? • 就是當領導人自己也不確定方向，需要有能力的部屬貢獻想法或提供指導的時候。

領導小故事

聯想董事長的領導故事 聯想（Lenovo）集團內部有個規定，開會遲到者都要罰站。開會遲到本來是件很小的事情，但聯想董事長柳傳志非常認真要求，開會前不請假，不管有多重要的事都不能遲到，遲到就要罰站，一次站一分鐘，而且是所有與會者把會議停下來，大家看著你站一分鐘，像默哀似的，十分難受。這個制度第一次執行，被罰的員工一身汗，柳傳志也是一身汗。因為第一個被罰站的人是計算所的科技處長，以前是柳傳志的老長官，當時柳傳志對他說：「老吳，今天你在這站一分鐘，今晚我到你家，給你站一分鐘。但現在你必須罰站，不這樣，今後會議沒法開，所有的人都忙，都有理由遲到。」從此，聯想遲到罰站的規定，就這樣被定下來了。柳傳志承認自己被罰站過三次，其中有一次還是電梯壞了，他被困在裡面，拚命敲門想叫人請假，可是周圍沒人。最後進了會議室，還是罰站了一分鐘。（取材自《知識英雄2.0》重慶出版社出版。）

松下電器創辦人 松下幸之助：沒人看見時，才是領導的價值松下電器（Panasonic）創辦人松下幸之助30歲時，曾應地方人士之邀，擔任一屆地區議員。有次，他在路上被一位資深議員叫住，兩人在路邊談了一些區政問題。後來這位議員認為，站著談不方便，提議找個地方坐下來喝茶，於是把松下幸之助帶去一家他常去的店裡。這位議員點了兩份「跟平常一樣」的餐點。因為當時還不到中午12點，議員也只表示要喝杯茶，所以松下幸之助也沒多想。沒想到最後呈現在兩人眼前的，竟是一份豪華的餐點。議員大口大口津津有味地吃著，松下幸之助卻是連筷子都沒動一下。「怎麼不吃呢？」那議員問。「現在正是公司員工滿身汗水與油汙在努力工作的時間。想到他們的辛苦，我怎麼會還有心情享用這麼豐盛的午餐呢？」松下幸之助答到。（取材自《部屬的哲學》，洪健全基金會出版。）松下幸之助常常想像著，當自己不在時，組織會是什麼樣的情形。沒有人看到的時候，他是用更嚴格的標準，來堅持領導者應有的作為。

船難下的領導故事 • 有一艘美國軍艦不幸發生船難，有二十多名士兵幸運的搭著救難小艇漂流在海上，最初擔任這艘救生艇指揮官的是一名士官長，原因無它，只因他是這二十多名倖存者中官階最高的。漂流了幾天後，仍然找不到正確的方向，這位士官長已經疲倦了，他已沒有信心再說任何一句命令的話。就在此時，有一位熟知海域的水手跳了出來，他說：「我了解這個地區，往這個水流的方向就會碰到一個無人島。」他們又奮力划了數天，仍然不見天空有海鳥在覓食，炎熱的陽光把大家曬得眼冒金星，後來這位水手也自動閉嘴了。又有一位水手跳了出來，他說：「我有在書上看過類似的小說情節，書裡說可以順著北斗星的位置找到回家的路！」只是連續幾天都是烏雲密佈，大有雷雨要來的傾向，這位讀過小說的水手把命運交給老天的作法，已被眾人失望的眼神所掩蓋。這些救生艇上的士兵對他們的未來越來越悲觀，因為船上的淡水及食物已經支撐不了多久了。這時，一位士兵站了出來，他說：「各位，不要洩氣，一定會有救授來的，想想我們的家人吧！他們都等著我們回家，他們都對我們充滿了希望，我們怎麼可以自己先放棄呢？現在我們的淡水快用罄了，我們可以在下雨時想辦法將雨水儲存起來，更要避免消耗體力，避免日曬時流失太多的汗而虛脫，我們可以多談談我們心中的愛與信仰，我相信神一定會來救我們的。」這位士兵大概是位新兵，也沒有人太在意他的官階，但是他的話鼓舞了大家不放棄希望，他成為一位助大家脫困最重要也是最後一位領導者。

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