平衡計分卡

平衡計分卡 企業內部流程財務目標量度指標行動目標量度指標行動愿景和策略顧客創新學習和成長目標量度指標行動目標量度指標行動

平衡計分卡 如果我們的系統是我們的系統將是以維持我們需要保持高品質的工作方式和創新有效的和有建設能力效率高獲利能力和符合顧客需要品質增長

企業內在因素 Western Machine Tool, Inc.損益表出售价格(每件) $60,000 直接生產成本工資 $10,000 材料 15,000 能源 1,000 $26,000 間接生產成本管理 5,000 發展研究費用3,000 工厂運作成本 5,000 $13,000 行政費用銷售費用 $10,000 市場推廣$5,000 $15,000 全部費用 $54,000 除稅前利潤$ 6,000

企業內在因素 Western Machine Tool, Inc.計算邊際利潤出售价格(每件) $60,000 變動成本直接生產成本工資 $10,000 材料 15,000 能源 1,000 $26,000 行政費用市場推廣 5,000 $5,000 全部變動成本 $31,000 邊際利潤貢獻 (出售价格減去變動成本) $29,000

從工業時代的競爭轉移到資訊時代 的競爭。 • 1850-1975 年，企業成功的關鍵取決于利用經濟規模和經濟范圍的能力。 • 財務控制系統 • 資本運用報酬率 (ROCE) • 傳統的財務會計模式不能建造激勵作用，并且無法在短期內衡量組織的成敗。

財務層面 • 許多企業用一個財務目標控制企業； • 例如：公司整体目標是 16% 的資本運用報酬率，就要求全部單位必須達到這目標。

現代化競爭集中在無形資產： • 顧客關系； • 革新產品； • 員工工作潛力； • 資訊科技，資料庫和系統。

平衡計分卡 平衡計分卡觀念之介紹　　平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果，而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機駕駛為例，說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。

平衡計分卡 平衡計分卡觀念之介紹 Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何），因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面，如圖所示。

平衡計分卡 (Balanced Scorecard) • Translating Strategy into Action • 轉化策略成為行動 • 這系統通過公司不同部門，不同員工間之連續溝通，將策略及目標具体地實施。

平衡計分卡分為四個層面： • 財務，顧客，內部流程，及員工學習与成長面；包括不少的衡量指標，且通過因果關系從員工學習開始，一直連續到內部流程，顧客，和財務面。

平衡計分卡的四個層面，實關系到 全部組織功能。 • 財務會計和財務 • 顧客行銷 • 內部流程价值鏈 • 員工學習人力資源

四個主要功能 • 澄清和轉化公司的愿景和策略； • 加強策略在部門間溝通，和將獎勵与績效衡量緊密結合； • 加強目標的設立，并增進個人目標与公司目標之相連結，結合策略与資源； • 促進策略之回饋，复核与學習之效果。

企業方案 • 全面品質管理； Total Quality Management • 及時生產和配送系統； Just In Time • 時間式競爭； Time-based Competition • 精簡生產，精簡企業； Lean Production/Lean Enterprise • 顧客焦點組織 Customer-focused Organization • 作業制成本管理； Activity-based Cost Management • 授權員工； Employee Empowerment • 企業改造。 Reengineering

把量度連結到策略 • 因果關系 • 績效駒動因素 • 与財務連結

1. 顧客構面 Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition)。

2. 財務構面 Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。

3. 內部程序構面 　　為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、售後服務程序，建立各種衡量指標。

4. 學習與成長構面 　　此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指標。

增加收入 股东顾客运用I T维系顾客增加顾客多样化的选择增加IT服务的增值内部流程设定IT服务目标定制创新性的 IT 解决方案客户关系优化IT资源的使用效率 IT 流程整合 Process Integration 聆听客户需求、预测变化趋势 * Technology identification 学习促进团队精神获得、加强和保持IT的技能和竞争力平衡IT部门员工的沟通 Customer Focus Leverage IT to Create Value Strategy Map

BSC Templates 策略目标简单描述 : 详细描述视角Perspective 文字意义 Meaning of words 负责人涉及个人 Individuals involved What it is not

BSC Templates 策略测评测评名称 : (领先Lead / 滞后Lag)* 相应的策略目标/视角合理性Rationale 计算公式/衡量单位公式释义 Formula Notes 假设Assumptions / 限制汇报周期数据可得性/ 来源负责人 Person Accountable 任务

BSC Templates 新举措: 定义: < 所有人: > 负责人: 新举措开始日期新举措结束日期投入资源: 投入的人力资源： (参与人数和时间）预期的利益和Deliverables : 支持策略目标 S/N 描述日期: 备注 o 1. 2. 3. 4. 5.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 业务持续发展计划Continuity Program (BCP) 策略目标策略新举措 Enhancements to Freight Application Evaluate Enterprise Portal Options 改进客户关系管理（CRM）创建新的ASPAC网站主页 Launch New BI Tool Brio Implementation 加强网络基础建设建立知识管理系统来自客户的反馈建立追踪系统平衡计分卡财务视角 F1 增加收益顾客视角 C1 增加顾客选择的多样化 C2 运用IT维系（Retention）顾客 C3 促进IT 价值增值内部视角 I1 客户关系 I2 制定IT 服务标准 I3 优化IT 资源的使用效率 I4 IT 流程整合（integration） I5 定制IT 解决方案 I6 聆听客户的需要、预测发展趋势学习和发展视角 L1 获得、加强和保持IT技术和竞争力 L2 促进员工之间的沟通 L3 加强员工团队精神 BSC Templates

BSC Templates 策略目标负责人测评任务新举措驱动结果Outcome 2001 Yr+2 Yr+3 Data Source - IT 定价模型资本支出申请表 F1M1 – 资本支出的积极回报 Positive value per TBA TBA quarter F1 – 增加收益于先生 - Charge back IT P&L F1M2 – IT部门的积极回报 Positive value per system TBA TBA quarter 财务 F2 - F3 -

平 衡 計 分 卡