Cap ítulo 3: Avaliação das capacidades internas de uma empresa

1. Administração estratégica e vantagem competitiva J. B. Barney, W. S. Hesterly Capítulo 3: Avaliação das capacidades internas de uma empresa Grupo: Cecília Monferrari Hadassa Fontes Luiza Garretto

2. agenda • Visão baseada em recursos • O modelo VRIO • Aplicação do modelo VRIO • Dinâmicas competitivas • Implicação da visão baseada em recursos • Análise interna em um contexto internacional

3. agenda • Visão baseada em recursos • O modelo VRIO • Aplicação do modelo VRIO • Dinâmicas competitivas • Implicação da visão baseada em recursos • Análise interna em um contexto internacional

4. modelo vbr • Visão Baseada em Recursos (do inglês RBV): Recursos e capacidades são fonte de vantagem competitiva • Recursos: ativos tangíveis e intangíveis controlados por uma empresa • Capacidades: recursos que permitem aproveitar outros recursos

5. modelo vbr • Recursos: • Financeiros • Físicos • Individuais • Organizacionais

6. Suposições críticas da visão baseada em recursos • Heterogeneidade dos recursos • Imobilidade dos recursos

7. agenda • Visão baseada em recursos • O modelo VRIO • Aplicação do modelo VRIO • Dinâmicas competitivas • Implicação da visão baseada em recursos • Análise interna em um contexto internacional

8. Avaliação das capacidades internas de uma empresa • VRIO: Modelo teórico que surge para explicar como capacidades internas podem gerar uma vantagem competitiva sustentada • Pressupõe-se que os recursos são heterogêneos e imóveis

9. Avaliação das capacidades internas de uma empresa • permitem à empresa beneficiar-se das oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo • são possuídos por poucos ou mesmo nenhum dos concorrentes atuais ou em potencial • outras empresas não conseguem obtê-los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos para obtê-los • podem ser explorados pela organização VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

10. Avaliação das capacidades internas de uma empresa • Exploram oportunidades e neutralizam ameaças. • Aumentam os lucros da organização reduzindo custos ou aumentando a vontade do consumidor de pagar mais pelo(s) produto(s). • Ex: Nova tecnologia VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

11. Avaliação das capacidades internas de uma empresa • Um recurso valioso não gera vantagem competitiva sustentada quando muitas empresas o possuem. • Para que um recurso seja raro menos da metade dos concorrentes podem tê-lo. VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

12. Avaliação das capacidades internas de uma empresa • Outras empresas não podem ser capazes de duplicar ou substituir o mesmo recurso. • Um recurso inimitável usualmente se origina em: • Condições Históricas • Ambiguidade casual • Complexidade Social VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

13. Avaliação das capacidades internas de uma empresa • Condições Históricas: Condições únicas referentes a tempo ou local. Ex: Localização Física • Ambiguidade casual: O recurso que gera a vantagem competitiva não pode ser identificado • Complexidade Social: Referente à relações sociais, cultura da organização, reputação, entre outros. VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

14. Avaliação das capacidades internas de uma empresa • A organização deve estar bem estruturada para explorar ao máximo o potencial oferecido por seus recursos e capacidades internas. • Ex: XEROX VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO

15. agenda • Visão baseada em recursos • O modelo VRIO • Aplicação do modelo VRIO • Dinâmicas competitivas • Implicação da visão baseada em recursos • Análise interna em um contexto internacional

16. Avaliação das capacidades internas de uma empresa VALIOSOS RAROS INIMITÁVEIS ORGANIZAÇÃO VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA RECURSOS HETEROGÊNEOS E IMÓVEIS

17. Avaliação das capacidades internas de uma empresa VRIO Framework

18. agenda • Visão baseada em recursos • O modelo VRIO • Aplicação do modelo VRIO • Dinâmicas competitivas • Implicação da visão baseada em recursos • Análise interna em um contexto internacional

19. Imitação e dinâmica competitiva em um setor • Considerando que determinada empresa tem vantagem competitiva, com deveriam responder as outras empresas do setor? • As decisões das demais empresas definem a natureza das dinâmicas competitivas: • Não responder • Mudar algumas de suas táticas de negócio • Mudar sua estratégia

20. Não responder à vantagem competitiva de outra empresa • A empresa pode ter sua própria vantagem competitiva • Não possuir os recursos necessários e capacidade para responder • Desejar diminuir o nível de rivalidade do setor: cooperação tácita • Pequeno numero de empresas • Produtos e custos homogêneos • Líder de mercado • Altas barreiras de entrada

21. Mudar a tática em resposta à vantagem competitiva • Táticas: ações especificas que a empresa empenha para implementar sua estratégia. • Paridade competitiva e vantagem competitiva temporária • Capacidade inovadora como vantagem competitiva sustentável

22. Mudando estratégias em resposta à vantagem competitiva • Acontece quando a estratégia de uma empresa tira a vantagem competitiva da outra • Mudanças no mercado • Dificuldade de abandonar as estratégias tradicional • Mudanças planejadas

23. agenda • Visão baseada em recursos • O modelo VRIO • Aplicação do modelo VRIO • Dinâmicas competitivas • Implicação da visão baseada em recursos • Análise interna em um contexto internacional

24. Implicação da visão baseada em recursos • Vantagem competitiva é responsabilidade de todos os funcionários • Paridade competitiva e vantagem competitiva • Fazer o que a concorrência faz X explorar seus próprios recursos • Custo de implementação da estratégia menor que o valor de sua implementação • Recursos socialmente complexos: autonomia dos funcionários, cultura empresarial e trabalho em equipe • Papel da organização: estrutura, sistema de controle e políticas de remuneração

25. agenda • Visão baseada em recursos • O modelo VRIO • Aplicação do modelo VRIO • Dinâmicas competitivas • Implicação da visão baseada em recursos • Análise interna em um contexto internacional

26. Análise interna em um contexto internacional • Tirar proveito das vantagens dos recursos e capacidades atuais em novos mercados geográficos • Desenvolver novas vantagens de recursos e capacidades ao operar em novos mercados geográficos

27. FIM