績效管理第7章

1. BITHM1020C 人力資源管理 績效管理 第7章

2. 1.什麽是績效？績效的本質是什麽？

3. 績效 績效：成績和效果；做出了什麽？做得怎麽樣？ 工作績效：個人知識、技能、能力、個性等一切綜合因素通過工作而轉化爲可量化的部分。 • 績效是多維的：無形、有形；態度、行爲（過程）、結果；德能勤績廉； • 績效是動態的：過去、目前、將來 • 績效具有價值性：體現了員工對組織的貢獻大小 • 績效可以分爲：企業績效、團隊績效和個人績效 • 績效的本質：是産出，是轉化爲市場的價值，不是投入。 • 績效的形成具有多因性：能力（會不會）、意願（願意不願意）；環境、機會

4. 服務利潤鏈 經營客戶 企業可持續性發展 爲顧客創造價值 優异的産品與服務 顧客忠誠 顧客滿意 服務利潤鏈 HR産品服務的提供 企業HRDM系統 員工需求與個人價值 員工滿意 員工生産率與素質 經營人才

5. 價值創造 價值評價 價值分配 企業HR價值鏈 分配機制與形式 • 價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習 • 分權機制與分權手册 • 分享報酬體系 • 兩金工程（金手銬、金飯碗） • 報酬的內在結構與差异 • 有競爭力的報酬水平 • 核心是組織權力和經濟利益分享 價值定位 • 誰創造了企業的價值 • 價值創造的主導：知識創新者和企業家 • 20/80法則 • 依據戰略要求對價值貢獻排序 基于HR的價值評價 • 潜能評價系統（素質模型） • 行爲評價系統（任職資格） • 績效考核系統（KPI） • 績效改進系統（經營檢討及中期述職） • 績效管理循環系統（HRM責任）

6. 激勵M 激勵M 績效P 績效P 環境E 環境E 機會O 機會O 績效的多因素性 （主觀性） 內因 技能S （客觀性） 外因 P=F（S；M；E；O） 績效是技能、激勵、環境與機會四個變量的函數

7. 人 + 環境 = 績效 • 適合不適合幹（個性）？ • 會不會幹（技能）？ • 願意不願意幹（意願）？ • 有沒有條件幹？ • 幹出來沒有？

8. 素質冰山模型 行爲：外在的顯性的行動和表現，如來沒來？幹沒幹？如何干的？ 知識與技能：對特定領域的瞭解和對實踐技能的掌握，會不會幹？巧幹還是笨幹？ 價值觀與態度：對特定事物的偏好和判斷，如是否樂意幹？應付還是投入？ 自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同，如自信還是自卑？猥瑣還是坦蕩？ 個性與品質：持續而穩定的行爲與心理特徵，如研究型、藝術型、社交型、經營型、事務型、技能型，喜歡與人打交道還是與物打交道？ 內驅力、動機：內心自然持續而强烈的想法或偏好，它將驅動、引導和决定一個人的外在行動，如强成就導向或弱成就導向？ 行 爲 表像的 知識、技能 價值觀、態度 自我形象 潜在的 個性、品質 內驅力、社會動機 潜 能 素 質

9. 組織關注的因變量 組織變量（dependent variable）：要解釋和預測的關鍵因素 生産率（productivity）： 缺勤（absenteeism） 流動（turnover） 工作滿意度（job satisfaction）

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11. 案例分析—羅雲與老馬 羅雲在航空食品公司擔任地區經理近一年。她是MBA，在本公司總部幹過4年多職能性管理工作。目前分管10家供應站，每站有一位主任，負責向一定範圍的客戶銷售和服務。 該公司不僅爲航空公司服務，也向成批訂購盒裝餐的單位提供服務。該公司雇請所有厨房工作人員，采購全部原料，按客戶要求烹製食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃，編制預算，監控指定客戶的銷售服務員等工作。 羅雲上任的第一年，主要是巡視各供應站，瞭解業務，熟悉各站工作人員。獲得不少信息，信心大增。

12. 羅雲手下的10個主任中，資歷最老的是老馬。老馬只念過1年大專，從厨房代班長幹起，3年後當上這個主任。羅雲手下的10個主任中，資歷最老的是老馬。老馬只念過1年大專，從厨房代班長幹起，3年後當上這個主任。 老馬很善于和他重視的人，包括部下搞好關係。他的客戶都是鐵杆，3年來沒有1個轉向競爭對手那裏去訂貨的，他招來的部下，經過他的指點培養，好幾位被提升，當上了其他地區的經理。 不過，老馬不良的飲食習慣嚴重影響健康，身體過胖，心血管加膽囊結石，醫生早有警告，他置若罔聞，這1年請了3個月假。另外，他太愛表現自己，做了一點小事，也要向羅雲表功。他打給羅雲的電話超過其他9主任的電話總數。羅雲還沒遇到過這種人。

13. 由于業務擴展，需要給羅雲添一名副手。 老馬公開說過，自己資格最老，地區副經理非他莫屬。 但羅雲覺得老馬若來當副手，實在令人受不了。兩個人的管理風格太懸殊；而且老馬的行爲一定會惹怒地區和公司的工作人員。 年終績效評估到了。總體而言，老馬這一年幹得不錯。評估表是10級制：最優10；良好7-9；合格5-6；較差3-4；最差1-2。 羅雲不知道該給幾分：高了，老馬更認爲自己該提了；太低了，老馬肯定會發火，會吵鬧對己不公平。

14. 老馬自我感覺良好，認爲與別的主任比，他是鶴立鶏群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也喜歡跟手下打成一片。他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下厨，示範手藝。老馬自我感覺良好，認爲與別的主任比，他是鶴立鶏群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也喜歡跟手下打成一片。他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下厨，示範手藝。 老馬跟羅雲談過幾次後，就知道羅雲討厭他事無巨細打電話表功，有時1天2-3次。不過，老馬還是想讓她知道自己幹的每項戰績。他知道羅雲對他不聽醫生勸告，飲食無節制有看法。但認爲羅雲跟自己比，實際經驗少多了，只是學了點理論，到基層幹，未必能玩得動。他爲自己的學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得副經理非他莫屬，而這只是他實現抱負過程中的一個臺階而已。

15. 羅雲考慮再三，决定給老馬打了6分。她認爲這是有足够理由的：他不注意衛生，病假3個月。羅雲考慮再三，决定給老馬打了6分。她認爲這是有足够理由的：他不注意衛生，病假3個月。 羅雲知道這個分數遠遠低于老馬的期望，但她要用充分的理由來支持自己的評分。然後她開始給老馬的各項考評指標打分，幷準備怎樣跟老馬面談，向老馬傳達所給的考評結果。 Q問題： • 羅雲對老馬的績效考評是否合理？爲什麽？ • 如果你是羅雲你會如何做？ • 如果你是老馬聽了羅雲的打分結果會如何反應？ • 如果你是羅雲，對于老馬的反應你會如何應對？

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17. A:績效管理的流程 起點— • 績效計劃：一起討論績效周期中的績效目標，達成一致； • 績效溝通：績效期間持續溝通，預防和解决實現績效過程中可能發生的各種問題； • 績效考核：確定一定的考核，借助一定的考核方法，對員工的工作績效作出評價； • 績效反饋：告知結果，指出不足，商定績效改進計劃。

18. 羅雲的問題 • 績效計劃：沒有商定績效計劃，被考核者印象模糊，認爲自己把制定計劃，編制預算，監控服務員的工作做好就行，以至于在考核中，沒有一個對被考核者進行全面評價的依據。 • 績效溝通：沒有看見這個過程，只是個人好惡，使老馬不能通過溝通改進自己的行爲。 • 績效考核：全憑自己主觀印象和個人好惡考核，不能做到公平、公正、合理。 • 反饋：難以反饋，讓人信服。

19. 什麽是績效評價 績效評價：指根據雇員個人的績效標準，來對其當前以及過去的績效進行評價。 關鍵詞： • 工作標準； • 實際績效； • 標準比較 • 反饋激勵

20. 爲什麽要對績效進行評價？ • 提供信息：晋升和工資决策； • 行爲審查機會：爲上下級共同審查雇員工作行爲提供機會，進而共同制定相應的計劃，糾正有缺陷的行爲，强化良好的行爲； • 個性審查機會：爲審查個人職業生涯發展計劃提供機會，績效評價是企業職業生涯發展規劃的組成部分，瞭解雇員的優點和弱點； • 管理組織績效的手段：績效評價可以幫助企業管理者更好地管理和改善組織的績效。

21. 績效評價的步驟 （1）界定工作：管理人員及其下屬對于下屬的工作職責和工作標準達成一致； （2）評價績效：將下屬的實際績效與事先確定好的標準進行比較，通常要使用某種評價表格； （3）進行一次或多次的反饋面談：就下屬取得的績效和進步進行討論，幷且就需要改進之處共同制定行動計劃。

22. 如果績效評價失敗了，那一定是因爲以上3個步驟（界定工作、評價績效和提供反饋）中的某一個步驟出現了問題：如果績效評價失敗了，那一定是因爲以上3個步驟（界定工作、評價績效和提供反饋）中的某一個步驟出現了問題： • 下屬事先幷沒有被準確告知什麽樣的績效屬優良績效； • 實際評價中所使用的表格和程序存在問題，如一個比較寬容的主管人員對那些實際績效低于標準的下屬也評定爲績效表現很好（老好人、大鍋飯、輪流坐莊、政治問題、評價不認真、不客觀） ； • 上下級之間爭吵或溝通不暢，也會損害績效反饋面談的效果。

23. 如何闡明你的績效期望？ 闡明你的績效期望幷不容易：職位說明書是按職組寫的，不是按每一個職位寫的，比較概括。但很多主管懶于爲下屬設定具體的績效目標。 對績效目標進行量化：針對你的每一項期望制定一些可以衡量的標準。 • 如對銷售經理“親自銷售”活動的要求，用其個人必須單獨完成的銷售額來衡量； • “保持一支心情舒暢的銷售人員隊伍”，通過手下的流動率來衡量（假定士氣高，其年度流動率會低于10%）； • “不要讓客戶找高層領導的麻煩”，用“每年找高層管理人員投訴的客戶不超過10人次”加以衡量。 總之，雇員應能在事先知道上級如何來評價其績效以及上級的績效標準是什麽。

24. 績效評價工具與人的關係：不能唯工具論，績效評價核心是比較，是人與人之間的關係，表面的績效差异，事實上的人與人之間的差异。績效評價工具與人的關係：不能唯工具論，績效評價核心是比較，是人與人之間的關係，表面的績效差异，事實上的人與人之間的差异。 • 本質：是企業與個人通過崗位進行的一種交換。可以分爲短期交換和長期交換。內部交換與市場交換的區別何在？是一種互動過程——人與數據的互動，人與人的互動，過去與未來的互動，人與組織之間的互動 • 不痛不癢的評價與鐵面無私的評價 • 績效評價的收益與績效評價的副作用（成本）：影響被評價者內心的寧靜，得罪人，績效評價失真等。

25. 投入 産出 轉換（過程） 個人素質 個人績效 個人行爲 團隊素質 團隊績效 團隊合作 組織核心競爭能力 組織績效 組織行爲 績效矩陣

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27. （5）關鍵事件法 主管將一位下屬在工作中所表現出來的非常好的行爲或非常不好的行爲（關鍵事件，産生重要影響的事件）記錄下來，然後在每6個月左右，與下屬以記錄的事件爲例，共同討論工作績效。 • 優點： （1）爲管理人員提供了一些關于雇員的優良績效和不良績效的確切事實，便于向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果； （2）它確保管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題。這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時間裏的績效表現； （3）關鍵事件記錄還可以爲主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什麽樣的事情來消除自己的績效缺陷。不過，如果沒有一些量化的評價結果，這種方法就難以對雇員進行比較或進行工資决策。

28. 關鍵事件法 缺點 • 對于什麽是關鍵事件，幷非在所有的經理人員那裏都具有相同的定義； • 每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間； • 它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什麽，幷因此而恐懼經理的“小黑本”。

29. 負有的職責 目標 關鍵事件 爲工廠建立了新的生産計劃系統；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20% 安排工廠的生産計劃 充分利用工廠中的人員和機器；及時發布各種指令 在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小 監督原材料采購和庫存控制 上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富餘了20%；而“C”部件的訂購却短缺了 爲工廠建立了一套新的機器維護和保養系統；由于及時發現機器部件故障而阻止了機器的損壞 監督機器的維修保養 不出現因機器故障而造成的停産 實例：對工廠助理管理人員進行工作績效評價

30. （6）描述性表格法 書面績效評價時，最後都采取描述性語言格式來結束。對雇員所取得的進步與發展進行評價： • （1）針對每一種績效要素或技能對下屬的工作績效進行評價； • （2）寫下關鍵的績效事例； • （3）制定一份績效改善計劃。

31. （7）行爲錨定等級評價法 通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法（像圖形等級評價工具）的優點結合了起來。 即：量化等級 + 對應的關鍵事件。

32. 步驟： （1）獲取關鍵事件：要求對某一職位瞭解的人（職位承擔者及主管）對代表該職位上的優良績效和不良績效的關鍵事件進行描述； （2）開發績效維度。由上面這些人將這些關鍵事件合幷爲幾個績效維度（如5個或10個），幷對其中的每一個績效維度（例如責任感、計劃能力、組織能力）加以界定； （3）重新分配關鍵事件。再由另外一組同樣對職位比較瞭解的人對原始關鍵事件進行重新分類。他們會得到已經界定好的工作績效維度以及所有的關鍵事件，然後將所有關鍵事件放入他們認爲最適合的績效維度。若同一關鍵事件，第二組中有一定比例（通常是50-80%）以上的人將其放入的績效維度與第一組相同，這一關鍵事件的最後位置就可以確定在這一績效維度中。

33. 步驟： （4）對這些關鍵事件進行評價。在用關鍵事件來描述行爲後，第二組人還要再對這些行爲在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定（7點尺度或9點尺度） （5）建立最終的績效評價工具。對于每一個工作績效維度來說，選擇6-7個關鍵事件作爲其行爲錨。

34. 實例 三位研究人員對一家連鎖店中的結帳員設計了一個行爲錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然後劃分爲8種工作績效評價維度： 知識和判斷能力；責任感；人際關係能力； 經營或接待能力；驗貨台工作的組織能力； 包裝能力；貨幣交易能力；觀察能力。 分別爲這些績效要素設計了各自的行爲錨定評價等級。將工作績效從“非常差”到“非常好”一共劃分爲9個等級。 再用一些具體的關鍵事件（如針對知識和判斷能力，“如果結帳員瞭解商品的價格，那麽將能發現商品標簽上的錯誤，幷且知道未挂標簽商品的價格”等）來明確界定或說明“非常好”（等級9）的工作是什麽樣。以此類推，對于這一績效維度的評價尺度上的其他等級，也都運用幾種其他的關鍵事件來建立行爲錨。

35. 行爲錨定等級評價法的優點： （1）對工作績效的計量更爲精確； （2）工作績效評價標準更爲明確； （3）具有良好的反饋功能； （4）各種績效評價要素之間具有較高的獨立性；避免在某一維度得分高而導致所有維度得分高。 （5）具有較好的一致性和較高的信度，即不同評價者對同一個人進行績效評價時，得出的結論基本相似。

36. （8）目標管理法 • 要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標，幷定期與雇員共同審查其目標完成情况。 • 要想建立一套實用的目標管理計劃，需要與下屬一起共同制定目標，幷定期向他們提供反饋。 • 不過，目標管理法通常是指一種複雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系。

37. MBO的步驟： （1）制定組織目標：制定下一年工作計劃，確定公司相應的目標； （2）制定部門目標：各部門負責人在瞭解到公司目標（如將利潤提高20%）後，還要與其上級共同制定本部門的工作目標； （3）討論部門目標：就本部門的目標與下屬展開討論（部門全會），幷要求雇員初步制定自己個人的工作目標。 （4）對預期成果的界定（確定個人目標）：部門負責人與他們的下屬人員共同制定短期的個人績效目標。 （5）工作績效評估：部門負責人對每一位雇員的實際工作績效與他們事前商定的雇員個人工作目標進行比較。 （6）提供反饋：部門負責人與下屬雇員一起討論和評價雇員在目標實現方面所取得的成就。

38. 計劃 = 定義目標+制定策略+開發活動 組織 = 結構+流程（組織分化度+行爲規範化度+决策權分布度） 領導 = 人際交往活動（傾聽+反饋+授權+訓導+衝突管理 + 談判） 控制 = 監視+糾偏 人事 = 選+用+育+留 計劃 組織 領導 控制 高層 28% 36% 22% 14% 中層 18% 33% 36% 13% 基層 15% 24% 51% 10%

39. 運用目標管理法可能出現的問題： 所制定的目標不够明確：不具有可衡量性是一個最主要問題，例如“更好地做好培訓工作”，而“使4名下屬在本年度得到提升”才是可以衡量的； 目標管理法比較費時間：訂立目標、衡量雇員在目標實現方面的進展、向雇員反饋等，這些會導致每年必須在每一位雇員身上至少花費幾個小時的時間，而這通常超出你以前在對雇員的工作績效進行評價所花費的時間； 與下屬共同制定目標的過程會變成“口舌戰”：這就需要對職位和雇員能力有十分的瞭解。因爲想要激勵雇員達成工作績效，就必須使目標本身不僅是公平的，而且是雇員能够達到的。你對下屬人員的能力越瞭解，所制定的績效標準就會越有信心。

40. （9）基于計算機和網絡的績效評價 績效評價軟件系統：讓管理人員對下屬在全年中的表現加以記錄，幷以電子化的方式對下屬一系列績效特徵的等級做出評價，生成一份電子文檔，對每一個部分的評價提供支持。 • 比如有些産品以菜單的形式提供了10多種績效評價維度，包括可靠性、主動性、溝通能力、决策能力、領導能力、判斷力、計劃能力以及生産率等。 • 在每一個績效評價維度內包含若干個不同的績效評價要素，也以菜單形式提供，如溝通能力細分爲：書面溝通能力、語言表達能力、對反饋和批評的接受性、傾聽能力、集中于所要達到的結果進行溝通的能力、向他人通報信息的能力以及開放性等。 • 當軟件的使用者點擊某一個績效要素時，則會看到一個較爲複雜的圖形等級量表法，不過，這一評價系統中，圖形等級量表法不是以數字形式表示的，而是采取行爲錨定事例來加以區分。比如，對“語言表達能力”這一績效要素，從“能够清楚地表達自己的觀點”到“表達缺乏結構性”之間，一共可以找到6種選擇。當管理人員選擇了能够最有效地描述下屬的詞句後，軟件就會生成一份對雇員的績效進行評價的文字範本。

41. 績效評價網：可以讓管理人員根據雇員的工作勝任能力、目標以及開發計劃來對下屬進行在綫評價。管理人員可以從標準能力庫中選擇像“溝通能力”這樣的工作勝任能力，也可以創建自己的能力類型。績效評價網：可以讓管理人員根據雇員的工作勝任能力、目標以及開發計劃來對下屬進行在綫評價。管理人員可以從標準能力庫中選擇像“溝通能力”這樣的工作勝任能力，也可以創建自己的能力類型。 • 電子化績效監控系統：是計算機化績效評價的一個最終結果。主管人員可以通過電子手段來監控雇員每天處理的計算機化數據的數量，進而對其工作績效進行監控。在接受調查的雇員中，那些確切知道他們是什麽時候被監控的人，往往比那些不知道自己何時被監控的人所表現出來的自控感更低一些。

42. （10）關鍵績效指標法(Key Performance index,KPI) 關鍵績效指標法：也叫關鍵點特徵選擇法。指確定那些足以反映考核對象的本質特徵和行爲。 • 關鍵績效指標的確定，是在工作分析的基礎上，以可以定量化或行爲化的崗位職責的核心部分作爲考核指標的方法。 • 符合“二八原理”：80%的工作任務由20%的關鍵行爲完成。抓住了20%的關鍵行爲，對之進行分析和衡量，就抓住了績效考核的重心。

43. 在設立KPI時，要優先考慮工作流程的輸入和輸出狀况，從工作的整體上來考慮指標設置。在設立KPI時，要優先考慮工作流程的輸入和輸出狀况，從工作的整體上來考慮指標設置。 • 確定關鍵績效指標的SMART法則 • Specific：指標必須是“具體的”，可理解的； • Measurable：指標是可度量的，員工知道如何衡量他們的工作結果； • Attainable：“可達到的”，“可實現的”； • Realistic：現實的，員工績效可證明與觀察； • Time-bound：“有時限的”，員工知道在什麽時間完成。

44. KPI的設定程序 KPI的性能要求： • 增值性：清晰描述績效考核對象的增值工作産出 • 産出指標化和指標標準化：對每一項工作産出提取績效指標和標準 • 等級性：區分各項增值産出的相對重要性等級 • 可追踪性：實際績效水平具有可追踪性

45. 修正 反饋 修正 修正 1.確定 工作産出 2.建立 考核指標 3.設定 考核標準 4.審核 KPI指標 KPI指標體系 • 明確組織目標， 自上至下逐級 確認增值産出 • 繪制客戶關係 圖 • 爲各項工作産 出劃分權重 • 針對不同的工 作産出確定適 用的指標類型 • 利用SMART 原則設計考核 指標 • 爲各項考核指 標劃分權重 • 設定基本標準 與卓越標準 • 確定由誰來進 行考核 • 明確如何對各 項標準進行考 核 • 指標與標準的 客觀性 • 指標與標準的 全面性 • 指標與標準的 可操作性 • 提供反饋及修 正信息 設計關鍵績效指標體系

46. 工作産出的確定 確定工作産出的原則 • 增值産出的原則：依據戰略目標價值鏈 • 客戶導向的原則：誰是客戶？客戶滿意 • 結果優先的原則：結果優先，其次是行爲 • 設定權重的原則：依據重要性而不是花費的時間，能打糧食的行爲還是綉拳花腿？ 確定工作産出的基本方法：客戶關係示圖法

47. 經理 起草日常信件、通知等，錄入、打印文件收發傳真、信件接待來客 差旅安排 會議後勤 其他日常服務 秘書 財務所需數 據相應票據 業務人員 財務部 客戶關係圖的繪製 銷售秘書的客戶關係示圖

48. 營銷部經理 銷售額 利潤 促銷方案 專賣店 最終終客戶 禮品賀卡 供貨 産品與價格信息 促銷活動與促銷 品的書問題解答 與解决方案 禮品小組 銷售數據相關票據 禮品設計方案 禮品需求量 生産廠家 財務部 聖誕節禮品小組的客戶關係示圖

49. 客戶 員工 股東 當地社團 企業 政府 出借人 供應商 競爭對手 利益相關者分析

50. 客戶關係示圖分析的好處 • 産出直觀：可以直觀地、全面地瞭解個人或團隊的工作産出，不易産生大的遺漏 • 服務對象明確：界定工作産出，聯繫績效與組織內外客戶的關係，强化服務意識 • 貢獻者清晰：更清晰顯示個體或團體對組織的貢獻 • 責任者明確：明確各部門個人的職責