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中国式执行 —— 海尔高绩效的 OEC 管理

江苏南房房产集团青岛海尔考察之. 中国式执行 —— 海尔高绩效的 OEC 管理. 主讲：杨克明博士. 南京创联管理顾问有限公司. 什么是 OEC 管理？. O----Overall 全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 E verything 每件事 C----Control 控制 Clear 清理. OEC 管理概念阐述. 目标明，计划细； 每日事，每日毕；

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中国式执行 —— 海尔高绩效的 OEC 管理

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Presentation Transcript

  1. 江苏南房房产集团青岛海尔考察之 中国式执行 ——海尔高绩效的OEC管理 主讲：杨克明博士 南京创联管理顾问有限公司

  2. 什么是OEC管理？ O----Overall 全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C----Control 控制 Clear 清理

  3. OEC管理概念阐述 • 目标明，计划细； • 每日事，每日毕； • 即时清，日总结； • 有提高，有激励。

  4. OEC管理的两个层面 1、管理理念层面 2、管理工具层面

  5. 课程目录 第一讲：OEC管理产生的背景 第二讲： OEC管理概念阐述 第三讲：OEC管理推行（上） 第四讲：OEC管理推行（中） 第五讲：OEC管理推行（下） 第六讲：OEC管理延伸和启示

  6. 第一讲 OEC管理产生的背景 一、海尔管理发展的四个阶段 二、应对全球三次管理革命的需要 三、戴明管理思想的影响 四、德日企业管理思想的影响

  7. 一、海尔管理发展的四个阶段

  8. 海尔2007年（截止到2007年12月31日） • 销售额 1180 亿元； • 中国家电第 1，全球白电第 4；冰箱全球第 1，洗衣机全球第 2； • 员工 5 万人； • 累计拥有专利数 7883 项； • 累计主持或参与 152 项国家标准的制定，425 项行业及其它标准的制定；参与9项国际标准的制定； • 品牌价值 786 亿元；19个中国名牌，2个世界名牌； • 23年平均发展速度 50% 以上。

  9. 海尔管理发展的四个阶段 • 从无序到有序（1984年-1988年）十三条 • 从有序到体系（1988年-1990年）TQM • 从体系到高度（1990年-1998年）OEC • 从高度到延伸（1998年- ）SST、SBU

  10. 二、应对全球三次管理革命的需要 • 第一次管理革命：科学管理。 • 第二次管理革命：全面质量管理。 • 第三次管理革命：企业流程再造。

  11. 三、戴明管理思想的影响 • PDCA循环 • 每天提高一点点

  12. 四、德日企业管理思想 • 德国——利勃海尔 • 日本——松下电器

  13. 第二讲 OEC管理概念阐述 一、定义和特点 二、要点和实质 三、思想基础 四、基本原则

  14. 一、OEC管理的定义和特点 O----Overall 全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C----Control 控制 Clear 清理

  15. 二、OEC管理要点 • 总帐不漏项 • 事事有人管 • 人人都管事 • 管事凭效果 • 管人凭考核

  16. OEC管理的实质 1、基础管理 2、细节管理 3、过程管理 4、绩效管理 5、问题管理

  17. 三、OEC管理思想基础 斜坡球体论 创新 企 业 OEC管理

  18. 四、OEC管理的三个基本原则 • 闭环的原则 • 比较分析的原则 • 不断优化的原则

  19. 第三讲 OEC管理推行（上） 一、 OEC管理推行的指导思想 二、 OEC管理目标体系建立

  20. 一、OEC管理推行指导思想 1、抓反复，反复抓 2、抓重点 3、责权利统一 4、消灭“三胡”现象 5、PDCA循环

  21. 1、抓反复，反复抓 治大国若烹小鲜。 ——《老子》

  22. 2、抓重点 关键的少数制约着次要的多数。

  23. 职别 基层 中层 高层 例行工作 70% 10% 10% 问题工作 20% 70% 20% 创新工作 10% 20% 70% 3、责权利统一

  24. 4、消灭三胡现象 1、胡弄： • 有标准，不按标准去干； • 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； • 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 2、胡干： • 没有标准的干； • 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 3、胡说： • 未经调查研究，想当然认为应当这样； • 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。

  25. 5、PDCA循环 P——Plan——计划 D——Do——实施 C——Check——检查 A——Action——总结

  26. 二、OEC管理目标体系建立 • 目标的制定 • 目标的论证 • 目标的分解 • 目标的执行与控制

  27. 目标制定依据 • 企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题； • 企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标； • 上级部门或单位方针目标； • 国内外市场信息、市场调查和预测。

  28. 目标制定原则 • 有竞争力，目标服从战略需要，而不是现有条件； • 管理不漏项 ； • 指标（项目）具体，可以量化。

  29. 目标制定程序 • 自下而上； • 自上而下； • 反复沟通； • 充分论证。

  30. 目标分解原则 • 自上而下，由大到小； • 责任到人；人尽其责。 • 要分路，不要分数； • 充分预算。

  31. 部门方针： 序号 项目 目标值 现状及问题点 实　施　对　策 工　作　标　准 实　施　进　度 责任人 配合部门 见证性 材料 考核人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2008年部门方针目标展开实施对策表 部门： 责任人：

  32. 目标的执行与控制 • 制定月度工作计划； • 制定月度OEC控制台帐； • 日清推进； • 定期诊断和总结。

  33. 第四讲 OEC管理推行（中） 一、 OEC管理日清体系建立 二、 OEC管理激励体系建立 三、 OEC管理推行问题纠偏 四、 OEC管理内部体系认证

  34. 一、OEC管理日清体系建立 管理人员的日清 一线员工的日清 生产现场的日清

  35. 日清实施流程——三段法 • 班前明确目标； • 班中适时控制； • 班后总结清理。

  36. 日清实现形式 • 班前会 • 班后会（日清会） • 日清表

  37. 管理人员日清表 姓名： 部门：　　　　　　年　月　日

  38. 二、OEC管理激励体系建立 1、激励的原则 2、激励的方法

  39. 激励的原则 1、三公原则 2、即时性原则 3、效果导向原则 4、差异化原则

  40. 激励的三大方法 1、物质激励做基础 2、晋升激励定方向 3、精神激励创文化

  41. 物质激励做基础 1、薪酬制度 2、日清考核 3、月度考评 4、即时激励

  42. 晋升激励定方向 1、竞聘上岗 2、海豚升迁 3、轮岗机制 4、末位淘汰 5、三工转换 6、班组升级 7、工位认证

  43. 精神激励创文化 1、年度综合奖励 2、分类奖励 3、合理化建议奖励 4、员工发明奖励 5、企业报书面奖励

  44. 三、OEC管理推行问题纠偏 1、不能持之以恒 2、日清变成日记 3、孤立地推行OEC 4、有法不行

  45. 四、OEC管理内部体系认证 1、认证目的 2、认证机构设立 3、认证要求和标准 4、认证流程

  46. 1、认证目的 即时发现问题并纠偏，保证体系有效运行并不断创新。

  47. 2、认证机构设立 • 认证小组： • 组长 • 副组长 • 组员

  48. 项目 原则 标准要求 分数 目 标 体 系 40 分 1.不断优化(15分) 1.1有总的市场发展目标。 1.2有与国际先进水平的比较。 1.3有与去年同期比较增长的目标。 1.4有经常性的自互检系统。 5分 4分 3分 3分 2.事事有人管(25分) 2.1有年度方针目标的分解。 2.2有对目标完成的问题分解。 2.3对目标分解量化到个人。 2.4有对上期完成的分析。 6分 6分 6分 7分 日 清 体 系 30 分 1.日事日毕,日清日高(15分) 1.1有部门日清操作、考核平台。 1.2部门主要工作均有支持性文件或平台。 1.3部门各项工作有完整规范的记录。 1.4有当日事当日毕的实际与计划的比较分析，对问题有整改措施。 1.5有当日目标与月度目标和年度目标的分解关系。 3分 3分 3分 3分 3分 2.人人都管事(15分) 2.1有各部门间的平台关系图。 2.2有市场链目标的咬合关系和闸口。 2.3有每个人的两书一表(岗位职责书、作业指导书和日清表)。 5分 5分 5分 激 励 体 系 30 分 1.市场工资(30分) 1.1日清考核与分配挂钩。 1.2有市场链工资。 1.3有工资的测算依据,组织和动态调整平台。 1.4工资必须有闸口确认。 1.5有负债经营计酬表。 1.6有市场工资子、母卡。 5分 5分 5分 5分 5分 5分 3、OEC管理体系认证标准（以职能部门为例）

  49. 级别 标准 待遇 A级 90-100分(含90分) 1.总结提炼模式推广。 2.本单位及单位负责人列入企业表扬候选名单。 B级 75-90分(含75分) 1.单位要有明确的提高目标。 2.连续3次B级即降为C级。 C级 60-75分(含60分) 1.限期整改。 2.本单位及单位负责人列入企业批评名单。 D级 1.60分以下。 2.基础太差,无法开展工作或实际操作不到位。 3.批量或重大质量事故。 4.市场抽查被曝光。 5.目标体系、日清体系、激励体系有一项得分<50%。 6.OEC重点项没有或虚假。 1.停产整顿，限期整改。 2.单位内部进行培训。 3.本单位及单位负责人列入企业批评名单。 OEC管理体系认证等级及标准

  50. 4、OEC管理体系认证流程 第一步：自查定级； 第二步：体系认证； 第三步：体系考评； 第四步：体系升级推动。

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