Planejamento & Gestão de Performance 5. BSC - Conceituação

1. Planejamento & Gestão de Performance5. BSC - Conceituação Márcio Aurélio Ribeiro Moreira marcio.moreira@pitagoras.com.br http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

2. Conceitos do BSC

3. Como colocar as estratégias em ação? • BSC: • Balanced Scorecard • Concebido em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, como um modelo de avaliação empresarial • Tornou-se uma das ferramentas de administração estratégica mais usadas no mundo • Ideia: • Quebrar o paradigma que as organizações tinham de ter somente objetivos financeiros • Propuseram que a empresa precisaria ter objetivos em 4 perspectivas

4. Por que precisamos do BSC? • Segundo a revista Fortune: • “Somente 10% das organizações são bem-sucedidas na implementação de suas estratégias pelos mais diferentes motivos...” Apenas 10% das estratégias são implementadas Barreiras à implementação da estratégia Apenas 5% dos colaboradores entende, a Estratégia Barreira Visão Apenas 25% dos executivos têm incentivos associados à estratégia Barreira da Motivação Apenas 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia Barreira Cultural 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e estratégia Barreira do Bugget

5. Evolução Cronológica & posicionamento do BSC Evolução do BSC Market Share BSC em 2002 Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

6. BSC: Conceitos • O que é o BSC? • É um sistema gerencial que visa comunicar, esclarecer e gerenciar a estratégia competitiva à luz da visão • Como funciona? • O BSC traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto balanceado de Medidas de Desempenho (KPI: Key Performance Indicators ou Indicadores Chaves de Performance) que servem como base para medição e gestão da estratégia • Como é apresentado? • Cria-se um Scorecard do desempenho organizacional mostrando os indicadores nas 4 perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem & crescimento) e as relações de causa e efeito entre eles • Como obter o equilíbrio? • Equilibrando os indicadores externos voltados para acionistas (financeiros) e clientes, com indicadores internos voltados para processos de negócios críticos, inovação, aprendizagem e crescimento

7. O papel do BSC

8. Gestão estratégica • Quando os colaboradores entendem as diretrizes de alto nível, eles conseguem estabelecer metas funcionais que apoiem a estratégia global da organização • Para dirigir é preciso gerenciar, para gerenciar é preciso controlar, para controlar é preciso medir, para medir é preciso definir • O BSC preserva os indicadores financeiros, mas acrescenta os do cliente, de processos e de aprendizagem dando uma perspectiva mais sistêmica à organização para que ela tenha sucesso financeiro sustentável no longo prazo

9. Perspectivas do BSC

10. As perspectivas

11. Perspectiva de Aprendizagem & Crescimento

12. Perspectiva de aprendizagem & crescimento • Uma das metas mais importantes na adoção do BSC como ferramenta de gestão e controle é promover o crescimento das capacidades individuais e organizacionais • Para atingir objetivos fortes de crescimento financeiro a longo prazo é fundamental o investimento em: • Medidas para orientar o aprendizado e o crescimento pessoal e organizacional • Infraestrutura que permita o crescimento das pessoas, dos sistemas e dos processos • Esta perspectiva sustenta as demais

13. Categorias de aprendizagem e crescimento • Na elaboração do BSC, três categorias devem ser observadas: • Capacidade dos colaboradores • Capacidade dos sistemas de informações • Motivação, empowermente alinhamento

14. Capacidade dos colaboradores • Competências estratégicas: • Habilidades e conhecimentos estratégicos indispensáveis que os colaboradores tenham para reforçar a estratégia • Medidas essenciais: • Satisfação dos colaboradores • Retenção dos colaboradores: • % de rotatividade de pessoas chave • Produtividade colaboradores: • Receita por colaborador • Valor agregado / colaborador • EBITDA por colaborador • Reciclagem da força de trabalho: • Taxa de cobertura dos cargos estratégicos: • Número de colaboradores qualificados para funções estratégicas • Período de tempo necessário para que os colaboradores atingem novos patamares de competências exigidos

15. Capacidade dos sistemas de informações • Tecnologia estratégica: • Sistemas de informação, banco de dados, ferramentas e redes imprescindíveis à implementação da estratégia • Medidas essenciais: • Disponibilidade de informações em relação às necessidades previstas • % colaboradores que lidam diretamente com o cliente e tem acesso on-line às informações • Índice de customização dos sistemas • Dados: • Em 1990 companhias americanas gastavam 19% do orçamento de capital com tecnologia da informação • Nos ano 2000, estes gastos já somavam 59% do orçamento

16. Motivação, empowermente alinhamento • Razão estratégica: • Mesmo colaboradores aptos, com acesso à informações, podem não contribuir para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir • Medidas essenciais: • % sugestões por colaborador • % sugestões implementadas com sucesso • % colaboradores com metas pessoais alinhadas ao BSC • % colaboradores que atingiram suas metas • % colaboradores que conhecem e compreendem: • A estratégia (visão, missão e objetivos) da empresa • Os atributos da marca • Desempenho de equipes: • Pesquisa interna sobre desenvolvimento de equipes • % ganhos compartilhados, • % projetos com sucesso • Taxa de melhorias efetivas de processos de negócio críticos

17. Perspectiva de Processos Internos

18. Perspectiva de processos internos • Identificar os processos de negócio mais críticos para realização dos objetivos dos clientes e consequentemente dos acionistas • Os executivos devem definir uma cadeia de valor completa dos processos internos, iniciando-se pelos processos de inovação • Cadeia de valor genérica: Identificação de necessidades dos clientes Satisfação das necessidades dos clientes Processos de Inovação Processos de Operação Processos de Pós-Venda

19. Medidas essenciais de processos internos • Dos processos de inovação: • % vendas de novos produtos • % lançamento de novos produtos / total de novos produtos do mercado • Tempo de desenvolvimento de uma nova geração produtos • % produtos que atendem 100% das necessidades funcionais dos clientes • Número de modificações que o produto sofre antes de ser liberado para produção • % ofertas / total de ofertas • Dos processos de operação: • Qualidade: • Índice de acerto, % de defeitos, % de devoluções, etc. • Tempo médio de ciclo • Custos de processos operacionais • Dos processos de pós-venda: • Tempo médio de resposta aos defeitos apresentados • % de faturamento correto • % de inadimplência • Custos dos recursos utilizados nos processos de pós-venda

20. Perspectiva dos Clientes

21. Perspectiva dos clientes • Desdobra a estratégia e a missão da empresa em objetivos relacionados aos clientes (segmentos e mercados) que podem ser comunicados para toda a organização • Nesta hora a empresa deve identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais pretende competir • Permite o alinhamento de medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade) com os segmentos e mercados alvos de competição

22. Medidas essenciais de resultados de clientes Participação de Mercado Mede a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido Captação de Cliente Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios Lucratividade dos Clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas para sustentar estes clientes Retenção de Clientes Mede a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor

23. Detalhes das medidas essenciais de clientes • Satisfação dos clientes: • Pesquisa de opinião por site, correspondência, entrevista, telefone ou pessoais • Retenção de clientes: • Churn (agitar, bater, espumar): • Taxa de desconexão ou saída de clientes (saídas / base) • % de crescimento dos negócios com os mesmos clientes • Captação de clientes: • % de clientes novos / base • % de vendas dos clientes novos • % de propostas convertidas • Lucratividade dos clientes: • % de lucro de clientes ou segmentos • Mais do que satisfação, as empresas precisam de clientes lucrativos • Participação de mercado: • Participação da empresa no total de negócios dos clientes • Banco: % de transações • Bebidas: % de compras • Roupas: % de compras • Construtora: • % de negócios dos clientes alvo

24. Perspectiva Financeira

25. Perspectiva financeira • Papéis dos objetivos e medidas financeiros: • Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia • Servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas • Os objetivos financeiros podem se diferenciar consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa: • Crescimento • Sustentação • Colheita

26. Objetivos por fase no ciclo de vida Crescimento Sustentação Nesta fase as empresas buscam: Obter excelentes retornos sobre o capital investido Manter a participação de mercado ou ainda aumentar Estabelecer objetivos financeiros relacionados a lucratividade (margem bruta) • Empresas em fase de crescimento geralmente têm como objetivos: • Os percentuais de crescimento da receita • O aumento de vendas para determinados mercados, segmentos de clientes e regiões

27. Objetivos por fase no ciclo de vida Colheita Objetivos e indicadores Objetivos financeiros globais: Fluxo de caixa operacional Redução da necessidade de capital de giro Indicadores recomendados: % de EBITDA % de EBIT Margem líquida Nível de endividamento Geração de caixa • Nesta fase a empresa está na maturidade e deseja colher o retorno dos investimentos feitos • Projetos de investimentos devem ter período de retorno muito definidos e curtos • Meta principal nesta fase: • Maximizar o fluxo de caixa em benefício da empresa

28. Benefícios do BSC • Facilidade de comunicação da estratégia • Relacionamento de metas operacionais à estratégia • Facilita a cultura de aprendizagem, crescimento e resultados • Clareza e agilidade para a tomada de decisões em todos os níveis • Alinha iniciativas, ações, processos, projetos e programas à estratégia da empresa  concentração de recursos • Organização das informações  foco nas metas  resultados • Facilita a direção e a gestão de toda a empresa • Otimização e agilidade nas reuniões executivas • Ganho progressivo de produtividade e qualidade do trabalho • Coloca a estratégia em ação!!!

29. Essência do BSC Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem & Crescimento

30. Referências

31. Exercício 5

32. Exercício 5: Desdobramento de objetivos • Considere o mesmo contexto dos Exercícios 1 a 4 • Usando: • A análise SWOT da turma da Análise da Situação Atual • A análise de tendências e cenários da turma • A estratégia competitiva e os 2 objetivos estratégicos corporativos da turma • A planilha anexa • Desdobre os 2 objetivos estratégicos corporativos em, no mínimo 1 e no máximo 2 objetivos estratégicos, em cada uma das perspectivas do BSC, para sua diretoria