1 / 23

2007/2008 II.: MENEDZSMENT GYAKORLATOK

2007/2008 II.: MENEDZSMENT GYAKORLATOK. A MENEDZSMENTRŐL ÁLTALÁBAN - KÖZÉPPONTBAN: AZ EMBER A CSOPORTOK MŰKÖDÉSE 3. KOMMUNIKÁCIÓ 4. MOTIVÁCIÓ 5. VEZETÉSI STÍLUSOK 6. IDŐMENEDZSMENT - ZH 7. VEZETŐI KÉSZSÉGEK, KÉPESSÉGEK. A GYAKORLATOK JELLEMZ Ő FELÉPÍTÉSE. TÉMA KIEMELÉSE. TANULMÁNY,

wells
Download Presentation

2007/2008 II.: MENEDZSMENT GYAKORLATOK

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. 2007/2008 II.:MENEDZSMENT GYAKORLATOK • A MENEDZSMENTRŐL ÁLTALÁBAN • - KÖZÉPPONTBAN: AZ EMBER • A CSOPORTOK MŰKÖDÉSE • 3. KOMMUNIKÁCIÓ • 4. MOTIVÁCIÓ • 5. VEZETÉSI STÍLUSOK • 6. IDŐMENEDZSMENT - ZH • 7. VEZETŐI KÉSZSÉGEK, KÉPESSÉGEK

  2. A GYAKORLATOKJELLEMZŐFELÉPÍTÉSE TÉMA KIEMELÉSE TANULMÁNY, ESETPÉLDA, SZITUÁCIÓ HOROG PROBLÉMA FELVETÉS ÁTTEKINTŐ VÁZLAT A TANKÖNYVBŐL MEGÁLLAPÍTÁSOK ÚTRAVALÓ – A GYAKORLAT SZÁMÁRA ELMÉLETI HÁTTÉR ÖSSZEFOGLALÁSA

  3. PROBLÉMA FELVETÉS

  4. Egy tanulmány érdekességeiforrás: Dr. Simák Pál: Globális beszerzési sikerkritériumok c. előadása MTA 2007. május 16. Global Purchasing Excellence McKinsey, 2002-2007 • 200+ szervezet • 5 md+ USD árbevétel • 11 kulcstényező vizsgálata

  5. Kidolgozta-e a mgmt a stratégiát? • Ismert? Működtetik? • Összhang van-e a terület megítélése és identitás tudata között? • Kik vagyunk? Mi a feladatunk? Mások is így látják? • Milyen rendszereket működtet a mgmt az emberi erőforrás biztosítására, fejlesztésére és megtartására? • Felvétel, tréning, továbbképzés gyakorlata • Hogyan szervezi a terület a feladatait? • Kategória menedzsment, beszállító menedzsment, igény menedzsment • Folyamatok • Naprakész? Karbantartott? Működik?

  6. Értékteremtő képesség • Milyen értéket hoz létre, mit ad tovább? • Teljesítmény menedzsment • célok konkrét mérhető eredményekre bontása, rendszeres mérés (hibakutatás, fejlesztés) • Szerepek és felelősség • Világosak a szerepek? Hatalom és felelősség? • Kereszt-funkcionális együttműködés • együttműködési gyakorlat, hatékonyság • Tudás és információ menedzsment • adatértékelést támogató rendszerek, tudás megosztás (Integrated Knowledge Base) • Befolyásolás és hatáskör • szabályok betartatásának képessége, eszközei

  7. FŐBB MEGÁLLAPÍTÁSOK • Egy „egészséges” funkcionális tevékenységének jelentős pénzügyi eredménye van • a legmarkánsabb hatása az emberek képességeinek, a szervezeti kultúrának, és az un. horizontális koordinációnak van • a jól teljesítők elköltött dolláronként 50%-kal többet fektetnek be a beszerzők tudásfejlesztésébe – jelentős korreláció mutatkozik a megtakarításokkal

  8. a jól teljesítők beszerzési vezetői tagjai a felsővezetői körnek • beszerzés-logisztika részt vesz a stratégiai döntésekben • a centralizáció javítja az eredményeket • a jól teljesítők több költésért felelnek, mint az alulteljesítők • a jól teljesítők alul értékelik produktumukat és állandó fejlesztésben vannak a jobb eredmény eléréséért (az alulteljesítők optimisták)

  9. LEGJOBBAN TELJESÍTŐK IPARÁGI ÁTLAG AUTOIPAR HIGH TECH & TELECOM FOGYASZTÁSI CIKKEK VEGY- ÉS GYÓGYSZERIPAR SZOLGÁLTATÁSOK ÉPÍTŐIPAR ÉS NYERSANYAG PÉNZINTÉZETEK ENERGIA, KÖZMŰ 4,3 3,25 (+1,05) 4,1 (+0,89) 3,21 4,2 (+1,04) 3,16 3,7 (+0,75) 2,95 3,6 (+0,89) 2,71 3,9 (+1,25) 2,65 4,0 (+1,55) 2,45 (+1,08) 3,5 2,42

  10. „A vizsgált tényezők eltérő hatással vannak az eredményességre. Kiemelkedő súllyal szerepel a beszerzés-logisztikai szakemberek más funkcionális területen szerzett tudása, tapasztalata, illetve a társosztályok együttműködési képessége.” EGY FONTOS GONDOLAT A FELMÉRÉSBŐL….

  11. A hinta Ahogy a termék- terv elkészült Ahogy a Planner megértette Ahogy a progra- mot megírták Ahogy a Tanács- adó jellemezte Ahogy a vevő elmagyarázta Ahogy a termelés létrehozta Amire a vevőnek szüksége van Project dokumentáció Ahogy a vevőnek kiszámlázták „Support”

  12. MEGÁLLAPÍTÁSOK

  13. SZABÁLYZÓK RENDSZEREK FOLYAMATOK STRATÉGIÁK MODELLEK MUTATÓSZÁMOK SZERVEZETI KULTÚRA KOMMUNIKÁCIÓ ÉRTÉKEK EMBERI ERŐFORRÁS KAPCSOLATOK ATTITÜD SZERVEZETI VISELKEDÉSFORMÁK

  14. ELMÉLETI HÁTTÉR ÖSSZEFOGLALÁSA

  15. A menedzsment vezetés: • önálló tevékenységet végez • szervezeti célok megfogalmazója, az elérés feltételeinek biztosítója, értékteremtő folyamatok és rendszerek létrehozója, működtetője, fejlesztője • PDCA (Plan, Do, Check, Act) ciklus vezérlője a hatékony működés érdekében • erőforrás gazdálkodó • fókuszában a kulcs erőforrás áll – HR (Human Resource) – (együttműködést alakít, irányít, szervez, fejleszt, visszacsatol, motivál..stb.) • funkciói (Henry Fayol – 1916): • tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés

  16. Az egyén, a szervezetek különleges erőforrása AZ EGYÉNISÉG ÖSSZETEVŐI • sokféle tudományos személyiség elmélet • pl: 16 elsődleges személyes vonás – két szélsőérték (pl: nyitott – zárt; vidám – komor…) • Hippokratész 4 temperamentum szerinti csoportja (szangvinikus, kolerikus, melankólikus, flegmatikus) - Eysenck szerinti személyiségjegyek (stabil-labilis/ introvertált – extrovertált) • képességek -öröklött lelki, szellemi és fizikai adottságok – fejleszthetők készségekké tehetők – vezetői feladat felmérni, jól felhasználni a munkacsoportban

  17. értékek alapvető kérdésekben elfogadott elvek, meggyőződés, preferenciák, állásfoglalás = az értékek összefüggése, értékrend • beállítódások (attitüd) személyiségjellemzők – meghatározzák reagálásunkat a környezetre, jelentős az érzelmi hatás, egy része nem nyilvánul meg a személyiség viselkedésében (szándékok, indítékok) • hiedelmek érzelmi összetevő nem játszik szerepet környezeti hatás + mértékadó személyek + kialakított világkép alapozza meg hosszabb időn keresztül hat - befolyásolja az egyéniséget

  18. kognitív disszonancia összhanghiány – pl: döntésünk nincs összhangban meggyőződésünkkel (feszültséget okoz: viselkedésváltozás, kimagyarázás ..stb) • tanulás klasszikus kondícionálás (Pavlov) operáns kondícionálás (viselkedés befolyásolása a következményekkel) behelyettesítő tanulás (megfigyelés, utánzás, modellezés) komplex tanulás (gondolati szimulációk magatartás változás) • észlelés külső valóság transzformáció (belső szűrő alapján) befolyásolja: (belső) tanulás, beállítódás, … a teljes személyiség (külső) feltűnő tulajdonságok, mozgás, újdonság, kontraszt… szelekció, torzítás (sürítés, kiegészítés)

  19. ítéletalkotási tendenciák személyek észlelésekor kialakuló torzítások a viselkedés okának kutatása (belső, vagy külső) – összefüggés az eredménnyel (tartós, vagy eseti) probléma: jellemzően belső okokat kutatunk és nevezünk meg (!) Néhány tipikus ítéletalkotási tendencia: - egy tulajdonság alapján általánosítás - sztereotípiák felépítése - általánosítás - „mindig, soha” - prekoncepció (előfeltevés)

  20. ÚTRAVALÓ A GYAKORLAT SZÁMÁRA

  21. ISMERD MEG ALAPOSAN A CÉGKULTÚRÁT! - a menedzsment tagjai - alapelvek, értékek, honnan- hová tartanak, erővonalak - mit tekint a cég eredménynek NÉZZ KÖRÜL MINDEN SZINTEN! „kávézz” és ebédelj! hallgasd meg! figyeld meg! „TANULD EL AZ ÜGYESSÉGÉT”! ÖNISMERET, ÖNFEJLESZTÉS, PÉLDAADÁS! KERESS JÓ PÉLDÁT! ADJ MAGADNAK IDŐT A GONDOLKODÁSRA! AMI JÓ, AZT NE JAVÍTSD MEG! NÉHÁNY ARANYSZABÁLY ÚJ VEZETŐKNEK

More Related