Prof. Dr. Thomas Mühlencoert Deloitte Düsseldorf, 7.10.2010 2. Arbeitskreis Kontraktlogistik

1. Geschäftsmodelle der Kontraktlogistik 5 Thesen Prof. Dr. Thomas Mühlencoert Deloitte Düsseldorf, 7.10.2010 2. Arbeitskreis Kontraktlogistik

2. Logistikaufwendungen Deutschland 2008: ca. € 205 Mrd.; 8,4% des BIP • davon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 102 Mrd. • - Konsumgüter-Kontraktlogistik: ca. € 26 Mrd. • davon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 9,1 Mrd. = 35% • davon Top 10 Anteil: 56% • - Industrielle Kontraktlogistik: ca. € 55 Mrd. • davon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 13,8 Mrd. = 25% • davon Top 10 Anteil: 25% Prognose IKB: Kontraktlogistik wächst mit 5% - 7% p.a.

6. These 1 Standardisierung und Skalierbarkeit müssen mit komplexen, kundenbezogenen Lösungen erfolgreich verknüpft und innerhalb einer Organisation abgebildet werden • A Segmentorientierte Standardisierung und…. • Segmente identifizieren (EBIT, Eintrittsbarrieren, CAGR) • Produkte und notwendige Kompetenzen identifizieren • Automotive: Enge Verzahnung mit den Produktionsschritten beim Kunden, Lieferantenparks managen, Ersatzteillogistik • Consumer Goods: Kompetenz, externe Distributionszentren zu verknüpfen • Hightech-Electronics: Produktionsversorgung, Distributionslogistik und Ersatzteillogistik • ….. • Detaillierte Prozess- und Schnittstellenbeschreibungen • Durchgängige Leistungsketten • … BKunden- und Projektspezifische Anpassung • Nach standardisierten Verfahren und Tools/Methoden • Mit den richtigen Mitarbeitern

7. These 2 Durchschnittliche Wettbewerbsfähigkeit reicht nicht aus (Krüger/Homp), • Produkte • Märkte • Systeme • Mitarbeiter • Organisation

8. These 3 Erfolgsfaktor Nr. 1 in den Kernprozessen Kundengewinnung, Kundenimplementierung und Kundenbetrieb ist das Human Capital • Kennzeichen: • Logistik = Dienstleistung = Vertrauensgut • Schwierig auf „Wissensdatenbanken“ archivierbares Wissen • Hoher Individualisierungsanteil verlangt (Branchen-)Erfahrung und Methodenkompetenz • Projektierungsprozesse müssen noch konzentrierter werden • (verteilte Verantwortung, „durch die Organisation kämpfen“, standardisierte Methoden und Instrumente) • Dilemma: • Logistikbranche konkurriert mit der besser zahlenden Industrie, der Lohnkostenvorteil als wichtigstes Outsourcing-Argument erscheint fragwürdig • Kernpersonal: • Verkauf, Projektmanagement, Niederlassungsleitung, „Vorarbeiter“

9. These 4 Das prinzipielle Geschäftsrisiko liegt eher in der Frage der Qualität als der Quantität der Kunden(-beziehungen) begründet • Fragestellung in Industrie und Handel: Werden die angebotenen Produkte auch gekauft und die Kapazitäten ausgelastet? • Fragestellung in der Kontraktlogistik: Werden wir mit dem Kontrakt Geld verdienen? - Der angebotene Kontrakt bietet welche Risiken? - Von einem defizitären Großprojekt kann das ganze Unternehmen betroffen werden! -> Der Vertriebsprozess muss auf Angebotsqualität und Fit zwischen Kontraktgeber und –nehmer ausgerichtet sein

10. These 5: 3 operative Managementinstrumente sind wesentlich für die Absicherung des Geschäftsmodells:

11. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !