L’EXPATRIATION

1. L’EXPATRIATION Introduction I- La gestion de la préparation au départ des futurs expatriés • A- Sélection et recrutement critères de sélection, outils et méthodes de recrutement  exemples comparatifs de méthodes non transférables selon les pays • B- La formation préalable à l’expatriation les types de formation possibles, et l’enjeu important de cette formation pour l’adaptation du candidat et de sa famille • C- L’intégration de la famille de l’expatrié la prise en compte du conjoint, facteur d’une mobilité internationale réussie • D- La rémunération de l’expatrié : nécessité d’une politique claire et structurée Un point important, à la fois pour le salarié et pour l’entreprise. Différentes méthodes de rémunération, non transférables : comparatif selon les pays II- Suivi de l’expatrié sous l’angle de l’adaptation A- L’adaptation de l’expatrié : clef de voûte du succès de l’expatriation Le concept d’adaptation -les trois dimensions de l’adaptation -le processus d’adaptation : « la Courbe en U » Comment appuyer l’expatrié pendant son mandat ? : les mesures envisageables B- L’évaluation de l’adaptation : une opération spécifique et spécifiquement lié au contexte Les outils d’évaluation de l’adaptation Le choix de « l’individu-évaluateur » Les critères de mesure et d’évaluation de l’adaptation III-La gestion du retour de l’expatrié • A- Les enjeux de la gestion du retour de l’expatrié • B- Resocialisation personnelle et réintégration professionnelle • C- Les perspectives de carrière • D- Nos propositions pour aider Mark Chan à faire son choix Conclusion

2. INTRODUCTION • Le problème soulevé par le cas : • la question du retour des expatriés et ses modes de gestion. • Mais nous balayerons l’ensemble du processus d’expatriation et de sa gestion (en RH): l’avant, le pendant, et l’après expatriation. • Problématique de l’optimisation de la gestion des expatriations.

3. I)Les enjeux de la gestion de la préparation au départ de l’expatrié: • Recruter le bon manager international • Former le candidat (et son conjoint) • Intégrer la famille du candidat dès le départ

4. A- La sélection et le recrutement: • On doit vérifier: • Les compétences du candidat sur le plan de l’autonomie et des responsabilités • Au niveau professionnel: esprit d’initiative, savoir de « débrouiller seul », accepter le changement… • Au niveau interculturel:ouverture d’esprit, intégration, adaptabilité… • Au niveau psychologique: bon équilibre personnel…

5. Le futur manager international doit: • Être capable d’intégrer la diversité culturelle de ses équipes, • Faire preuve d’un fort sens de l’initiative, • Tout en état loyal vis-à-vis de la société.

6. Comparatif des critères et des méthodes de recrutement selon les pays: • Les critères de sélection sont différents selon les cultures et les pays: • Ex en France> diplôme, personnalité… • Ex pays anglo-saxons>références prof, appréciation objective… • Ex au Japon>consensus, qualité du travail réalisé… • Ex étude dans secteur bancaire, entre pays européens

7. B- La formation préalable à l’expatriation: • Formation linguistique • Formation interculturelle: la plus importante pour réussite de la mission. • Dans l’idéal, doit comprendre des retours d’expériences, un contenu adapté à chaque expatrié. • Doit inclure la famille de l’expatrié

8. C- l’intégration de la famille de l’expatrié • 83% des expatriés partent avec leur famille • 80% des échecs causés par problèmes familiaux (difficile intégration) • Donc informer le conjoint sur les conditions de vie locale • Lors de l’entretien de recrutement, interroger le conjoint • Formation interculturelle fortement recommandée pour toute la famille • Enfants: les scolariser avant départ

9. D- La rémunération: nécessité d’une politique claire et structurée. • Différentes méthodes de rémunération: • Salaire du pays d’origine • Salaire local • Mix des deux premiers • Salaire international

10. Éléments différents à prendre en compte, selon les cultures: • Ex: Allemagne se base sur performance individuelle, donc rémunération variable et individualisée • Ex: France et Italie: performance collective, donc bonus à l’équipe.

11. L’explication de ces différences vient de la culture différente de ces pays: • En France: stabilité de l’entreprise recherchée • En Italie: esprit d’équipe

12. Composition de la rémunération de l’expatrié: • 3 types d’indemnités ou primes: • Primes d’expatriation • Différentiels d’égalisation( coûts de la vie, différentiel logement, fiscal…) • Avantages particuliers

13. Nécessité d’une politique spécifique et attractive… • …qui ait effet incitatif suffisant • …qui évite la surenchère financière • …et qui réponde aux attentes du salarié • L’objectif: éviter les cas et avantages particuliers!

14. Aujourd’hui, tendance à la réduction des coûts liés à l’expatriation (on ne verse plus tellement de primes) • Aujourd’hui, les cadres partent pour booster leur carrière et non pas pour gagner un salaire très élevé!

15. II)Les enjeux pendant la mobilité • L’adaptation de l’expatrié • L’évaluation de son adaptation = l’évaluation de ses performances

16. II-Suivi de l’expatrié sous l’angle de l’adaptation A- Importance du concept d’ADAPTATION Lien incontournable entre: Adaptation et réussite de la mission internationale

17. Les trois dimensions de l’adaptation Cerdin, Peretti • L’adaptation au travail • L’adaptation à l’environnement social et culturel • L’adaptation générale

18. Une adaptation insuffisante: des difficultés majeures… • Quelques exemples • Problème de socialisation vis-à-vis de la population locale: expatrié = « étranger » • Problème de résistance culturelle, physique, psychologique • Problème de leadership: difficulté à s’imposer auprès de ses collègues locaux

19. Un des enjeux majeurs de la réussite de la mission… …La réduction de l’incertitude et de l’anxiété de l’expatrié pour: Une ADAPTATION OPTIMALE!

20. Le Processus d’adaptation:« La Courbe en U » Elle comprend quatre phases: • « La lune de miel »: expatrié = touriste absence de remise en question de son propre système de valeurs • « Le Choc de culture »:difficulté à s’intégrer au nouvel environnement attitude négative temporaire • «  L’adaptation »:Adaptation graduelle à la nouvelle culture Retour vers une attitude plus positive • « La maturité »: Bon « fonctionnement » avec la nouvelle culture Satisfaction

21. Comment appuyer l’expatrié dans la réalisation de son mandat? Les mesure envisageables: «Le Support Social»

22. B-L’évaluation de l’adaptation Postulat: adaptation =performance =réussite de l’expatriation Comment mesurer les performances de l’expatrié dans le pays d’accueil?... …une opération spécifique et spécifiquement liée au contexte!

23. Outils d’évaluation de la performance* dans le cadre de l’expatriation • Mode d’évaluation: une évaluation à 2 niveaux: • Premier niveau: mesure de la performance dans son activité professionnelle • Second niveau: mesure de l’adaptation culturelle er sociale • La direction par objectifs: un outil d’évaluation répandu (principalement dans les pays occidentaux)… • …à relativiser: la question de la « transférabilité des pratiques de GRH à l’international » *performance = adaptation

24. La transférabilité des outils et pratiques d’évaluation?… L’évaluation des performances Une pratique qui ne peut pas être conçue et entendue en dehors des spécificités locales! Ex: Evaluation des performances : Une pratique peu courante au Japon

25. Choix de l’individu évaluateur • Plusieurs hypothèses envisageables: • Evaluation conjointe des supérieurs pays d’origine / pays d’accueil difficulté possible: « une représentation » différente de la notion de performance! • Evaluation par le supérieur direct sur le site étranger

26. Evaluation par le manager du pays d’origine: Difficulté: Distance géographique = Frein à une évaluation de qualité Intérêts: Faire « d’une pierre deux coups »: gérer la carrière …Et quid de la gestion des compétences dans le cadre de l’expatriation? Comment gérer les compétences des expatriés de manière plus optimale que la simple préparation du retour quelque mois avant le terme de la mission?

27. Critères d’évaluation de la performance • Généralement de trois ordres • Stratégique: performance économique et financière • Opérationnel • managérial • Une appréciation des critères de performance = au regard des spécificités locales Maîtrise des Facteurs clefs de succès dans le pays d’accueil

28. La performance: un indicateur difficile à appréhender …Mais l’absence de retour précoce: signe de la réussite globale de la mission!

29. III)Les enjeux de la gestion du retour: • Réussir sa resocialisation personnelle et sa réintégration professionnelle • Faciliter la mobilité internationale (de tous les cadres) notamment par retour d’expériences positives • Le transfert des compétences de l’international vers le national : assurer un retour sur investissement pour le salarié et l’entreprise.

30. Durée expatriation> dépaysement>gestion du retour • Préparation du retour: • Prendre contacts réguliers • Revenir périodiquement dans pays origine • Rendre visible son travail

31. 70 % des expatriés dénoncent l’absence de politique de gestion des retours dans leur entreprise . • 40% des entreprises ne considèrent pas le retour comme un challenge à relever.

32. Réussir sa resocialisation perso. et sa réintégration pro. • comprendre les caractéristiques de son futur travail; • parler de son expérience à l’étranger : • pour se resocialiser - pour valoriser et reconnaître son travail, - mais aussi susciter l’envie de partir pour d’autres cadres

33. L’entreprise doit nourrir son image - DRH international, Elisabeth Navarro-Beauvais dit que « Veolia Environnement accorde autant d’importance à l’accompagnement du retour qu’au départ : l’entreprise tire profit de l’expérience du collaborateur à l’étranger. Pour ce dernier, c’est une façon de dédramatiser son retour. C’est un investissement mais qui au fond se révèle très rentable ». - Penser à demander un rapport d’étonnement au salarié=meilleure connaissance des marchés et concurrents étrangers.

34. Les perspectives de carrière. • réintégration du personnel expatrié déjà prévue au moment du départ. 3 cas d’entreprises: CHH, Air Liquide, Leroy Merlin. • Le retour escale. En cas de proposition d’une seconde affectation à l’étranger, la destination est déterminante • Le sweet home:attachement à des racines culturelles. • Le reclassement externe.

35. Nos propositions pour aider M.Chan à faire son choix: • Revenir au siège pour se réadapter à Singapour; • Valoriser son expérience (rapport d’étonnement); • Transmettre son expérience (réunions…); • Apporter soutien moral, technique aux expatriés actuels(coaching d’expatriation possible).

36. Nomination à un poste dans les 6 mois; • Garantie d’un niveau de vie adéquat (prime de logement, inscription enfants à école…) • Accompagnement de son épouse dans sa recherche d’emploi.

37. CONCLUSION • De nouvelles modalités d’expatriation aujourd’hui: eurocommuting, plus courte, virtuelle… • Vers une gestion individualisée des expatriés, à la carte • Vers une prise de conscience de l’importance du management interculturel • Des freins à la mobilité qui persistent (notamment question du retour), et qui peuvent entraver l’adaptation de l’expatrié pendant le séjour