ORGANOGRAMAS

1. ORGANOGRAMAS RESUMO DO CAPÍTULO O organograma descreve a estrutura de uma organização num dado momento de forma estática. Os tipos de subordinação existentes e detectados definem a estrutura. Os tipos de subordinação possíveis são: Linha Assessoria Funcional Os princípios de departamentalização usados fixam qual área cuidará de qual tipo de trabalho. Os princípios de departamentalização são: Maior uso Maior interesse Separação de controle Supressão de concorrência Os tipos de departamentalização aplicados fixam as formas que temos de dividir uma empresa. Os tipos de departamentalização são: Função; produto; território; projeto; processo; quantidade; cliente; tempo; distribuição. Os tipos organizacionais unem de forma coerente numa configuração gráfica todos os temas que compõem a estrutura organizacional de uma empresa. Os tipos organizacionais são: Linha Assessoria Funcional Matricial

2. OBJETIVO • Verificar a retenção de conceitos relativos às estruturas organizacionais. • Promover a análise das estruturas organizacionais. • Oferecer a oportunidade de sanar dúvidas e adicionar esclarecimentos para promover a retenção de conhecimentos. • Questionar os tipos estruturais quanto às características de cada um. • GRUPO: o exercício tanto pode ser desenvolvido individualmente quanto em grupo, neste caso fica a critério do docente. • TEMPO: a avaliação consome no máximo 60 minutos, em duas etapas de 30 minutos cada uma. • ARRANJO FÍSICO: sala grande o suficiente para acomodar confortavelmente todos os participantes e que permita montar um grande semicírculo. • PROCESSO: • Após trabalhar em aula expositiva os conceitos associados às estruturas organizacionais, proponha uma verificação do processo de aprendizagem. • Distribua a folha de verificação de aprendizagem. • Solicite que completem o questionário proposto, em 30 minutos. • Uma vez esgotado o tempo, solicite que os discentes verbalizem as respostas. • Esclareça as dúvidas conforme sejam detectadas pelas respostas obtidas. • Resuma os trabalhos e esclareça as eventuais dúvidas. APLICAÇÃO

3. DESCRIÇÃO A DELTA é uma empresa que fabrica equipamentos para prospecção de petróleo, está situada em um país da América Latina e é subsidiária de uma holding, com sede na América do Norte, a DELTA-CORP. A DELTA é subordinada diretamente a um vice presidente, responsável pelas operações da empresa, na América Latina. Paralelamente a DELTA-CORP tem outros três vice-presidentes responsáveis, respectivamente, pelas operações na Europa, Ásia e América. Vistos os problemas existentes nos últimos anos, em relação a produção e venda, foi nomeado um novo gerente geral, transferido de uma das empresas, pertencente a outra holding situada na Europa. O novo gerente, antes de assumir a DELTA, fez um estágio na empresa holding junto à vice-presidência para as operações na América Latina, inteirando-se dos problemas existentes na DELTA, recebendo ainda do vice-presidente um relatório recentemente elaborado por um consultor especialmente designado pelo comitê executivo da holding. A seguir se apresentam alguns trechos desse relatório. “...A estrutura de organização básica da DELTA atualmente existente, ou seja, Gerência Geral, Gerência de Produção, Gerência de Vendas e Gerência Administrativa, não mais está satisfazendo as condições para que se atinjam com eficiência os objetivos. “...A Gerência Geral está reforçada por um corpo de assessores especializados: jurídico, financeiro, marketing, pessoal, relações públicas, exportação, sendo que alguns deles, principalmente o financeiro, o de pessoal, o de marketing, orientam e baixam instruções diretamente às outras gerências. Este procedimento gera problemas na média direção visto que algumas dessas orientações e instruções conflitam com as emanadas das gerências funcionais. “...Vistas as mudanças ocorridas na produção, com a introdução de novos produtos, exigindo equipamentos e pessoal especializado para cada linha de fabricação, sugiro que a mesma seja re-departamentalizada, usando-se outro critério diferente do atual. “...O mercado é favorável, devendo até ter um incremento no seu desenvolvimento, vistos os contratos de risco já realizados e as novas concorrências que estão sendo feitas. “...Ao mesmo tempo, devemos ter maior agressividade nas vendas dotando essa área de uma estrutura mais adequada, criando unidades administrativo-comerciais nas principais capitais do país. Essas unidades administrativo-comerciais, quando da fixação de sua estrutura orgânica, deverão ter sua força de venda agrupada de acordo com o critério proposto para a produção. “...Na Alta Direção é necessário uma revisão em relação às atribuições dos diversos integrantes, visto que um dos princípios clássicos adotados pela DELTA-CORP, ter-se as decisões o mais perto das operações, está sendo descuidado na DELTA, gerando uma demora quanto à solução de problemas, e ao mesmo tempo tirando a iniciativa e a criatividade dos supervisores de média direção. “...Para melhorar o moral dos supervisores da média direção, e ao mesmo tempo integrá-los aos objetivos, políticas e planos definidos pela DELTA-CORP para sua subsidiária, é necessário criar um sistema formal; comitês de coordenação dos quais devem participar os gerentes e os supervisores da média direção. “...Outros problemas encontrados, e que devem ser solucionados, dizem respeito ao excesso de níveis hierárquicos, à baixa amplitude de supervisão...”.

4. DESCRIÇÃO Em função desses comentários podemos afirmar que: 1. Quanto ao comportamento administrativo existente, no que tange aos assessores de pessoal, financeiro e de marketing, o consultor deve ter detectado a existência de: a) excesso de concentração b) uso adequado de delegação c) uso efetivo da função assessoria d) dupla subordinação e) excesso de centralização 2. Apesar de possíveis problemas, o novo gerente tinha noção da importância da função de assessoria pois é: a) fator de descentralização de autoridade b) meio de reduzir a amplitude administrativa c) forma de delegar poderes sem descentralizar a autoridade d) maneira de descentralizar funções para aliviar os centros decisórios e) um meio de repartir com os dirigentes as funções de comando 3. O novo gerente tinha perfeita noção de que uma das funções básicas de assessoria é: a) controlar o trabalho da produção b) repartir com os dirigentes as funções de comando c) prestar assistência aos dirigentes, especialmente nos assuntos em que estes não têm conhecimentos especializados d) exercer a decisão quando ausente algum diretor e) comandar algumas áreas funcionais 4. Em relação à função vendas, o consultor propôs que ela fosse re-departamentalizada por: a) processo e área geográfica b) função e produto c) área geográfica e produto d) produto e área geográfica e) área geográfica e clientela 5. Ao criticar o comportamento da alta direção quanto a demora nas soluções de problemas, o consultor se reporta a um princípio de: a) departamentalização b) descentralização c) desconcentração d) autoridade e) delegação 6. O novo gerente, ao adotar esse princípio preconizado pela DELTA-CORP, paralelamente deverá reforçar sua estrutura de: a) delegação b) autoridade c) controle d) relações informais e) segurança SEGUE

5. DESCRIÇÃO 7. Podemos afirmar, em termos de processo decisório, de acordo com o comportamento da alta direção, que a DELTA apresenta uma administração: a) autocrática b) democrática c) descentralizada d) centralizada e)  concentrada 8. Esse comportamento da alta direção quanto ao processo decisório, normalmente: a) retarda a solução de problemas b) facilita a solução de problemas c) possibilita controlar melhor as operações d) permite conhecer melhor a capacidade dos subordinados e) dá maior confiança aos subordinados 9. Em relação às operações fora da América do Norte, a departamentalização básica da DELTA-CORP é por: a) produto b) função c) processo d) departamentos e) áreas geográficas 10. Entre as vantagens apresentadas pelo critério de departamentalização acima, podemos destacar: a) oportunidade para adaptar os planos e recursos às necessidades regionais b) maior probabilidade de anular a interferência política nas decisões administrativas c) melhor aproveitamento de pessoal e equipamento especializado d) melhor divisão de trabalho e)  melhor controle das operações 11. A DELTA está departamentalizada basicamente por: a)  área geográfica b)  produto c)  função d)  equipamentos e)  processo 12. O novo gerente ao ler o relatório deve ter visualizado as relações estruturais existentes, a saber: a) de linha, informal, assessoramento b) de staff, de linha e funcional c) funcional, de linha e normativa d) colateral, de linha e funcional e) de staff, ascendente e funcional CONTINUAÇÃO

6. SOLUÇÃO De acordo com o texto oferecido, a DELTA-CORP deve ter no momento o organograma a seguir especificado. DELTA-CORP Vice-Presidência DELTA Vice-Presidente Ásia DELTA Vice-Presidente AMÉRICA LATINA DELTA Vice-Presidente Europa DELTA Vice-Presidente América Gerência Geral Gerência Administrativa Gerência de Vendas Gerência de Produção Relações Públicas Financeiro Jurídico Pessoal Exportação Marketing Produto 1 Produto 2 Produto “n” Região Norte Região Sul Esse organograma nos oferece as seguintes respostas: Região Leste Região Oeste

7. COMENTÁRIOS O exercício da Delta tem a vantagem de oferecer em um texto a descrição da estrutura organizacional, pois é exatamente dessa forma que a maior parte dos analista de sistemas e métodos a recebe quando desenvolvem análises organizacionais. Esse exercício ajuda a praticar o que se transforma em realidade. Além desse texto há questões muito interessantes obtidas das provas do INEP, conforme comentado. Essas questões são as oferecidas a seguir. 1. Ao optar pela departamentalização por projeto, a qual combina as estruturas por função e por produto, a diretoria da Construtora Telha Larga Ltda. solicitou que você traduzisse esta opção em um novo organograma, sendo escolhido o organograma 2. A Transportadora Pesada atua em todo o território nacional e, para facilitar a sua operação, é departamentalizada por função e por território. O seu presidente, preocupado com a sazonalidade da demanda, optou por flexibilizar a estrutura e definir sistemas temporários de planejamento de recursos humanos, capazes de constante adaptação às mutações rápidas e substanciais. Para tanto, ele optou pela forma de organização conhecida como 3. A SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional por meio da descentralização de poder baseado no argumento de que: (A) as decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa. (B) as decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral, têm mais informação sobre a situação. (C) as decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especialização e a qualificação dos quadros superiores. (D) será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre os seus diversos departamentos. (E) serão eliminados esforços duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa. 4. Sobre as vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização organizacionais, podemos afirmar corretamente que numa empresa descentralizada: (A) a eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais, embora as linhas de comunicação mais distantes provoquem demoras prolongadas. (B) as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, mas pode ocorrer falta de informação e de coordenação entre os departamentos. (C)o maior envolvimento na tomada de decisão entre os administradores médios aumenta as taxas de rotatividade e absenteísmo. (D)os tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação e, portanto, prescindem de melhor treinamento. (E) os administradores nos níveis mais baixos em geral se sentem frustrados porque estão fora do processo decisorial. (A) de linha. (B) linha x staff. (C) escalar. (D) matricial. (E) BCG. (A) adhocracia. (B) burocracia. (C) verticalização. (D) estrutura por produto. (E) estrutura por especialização.

8. Formato II Formato I OE OL OS OE OL OE OSL OG OE (A) I (A) I (B) II (B) II (C) III (C) III (D) IV (D) IV (E) V (E) V OE OE Formato III Formato IV Formato V OL OL OL OG OG OG OG OG OG A OG B OG C OP 1 OE OE OE OE OE OE OE OP 2 OP 3 COMENTÁRIOS Os formatos organizacionais de empresas abaixo referem-se às questões 5 e 6. L E G E N D A: OL = órgão líder OSL = órgão sub-líder OG = órgão gerencial OP = órgão de projeto OE = órgão de execução OS = órgão de staff 5. O formato organizacional inerente à estrutura linear é o: 6. O formato organizacional inerente à estrutura matricial é o: 7. Uma empresa de consultoria está realizando um estudo da estrutura organizacional de outra empresa sua cliente e propôs a criação da seguinte estrutura matricial:

9. (A) linear. (B) matricial. (C) geográfica. (D) especialista. (E) qualitativa. COMENTÁRIOS Entretanto, tal tipo de estrutura organizacional apresenta maior risco de surgimento de conflitos em função: (A) da falta de mobilidade do conhecimento especializado. (B) da falta de unidade de comando nos projetos. (C) da inadequação da distribuição geográfica. (D) da necessidade de contínuo treinamento das equipes. (E) da dispersão dos trabalhos das equipes. 8. A empresa AGT Consultores propôs a reorganização da estrutura da Construtora Prédio Feito de modo a privilegiar: – o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe; – a eliminação de mão-de-obra ociosa; – a eliminação de uma extensa cadeia hierárquica; – a melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos. Para cada novo empreendimento passou, então, a adotar a seguinte estrutura: Conclui-se que a empresa de consultoria propôs uma estrutura 9. Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova ordem organizacional? (A) A competição entre empresas diferentes passa a evitar a competição entre empresas totalmente similares. (B) A logística tem um papel cada vez menor no contexto organizacional. (C) A ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a importância da integração entre diferentes áreas e setores. (D) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora evidenciam-se com precisão. (E) As parcerias passam a ser desnecessárias e até perigosas. 10. Para modernizar a Recordes Ltda., o consultor Raul propõe às lideranças uma estrutura em rede (network structure) porque este tipo de estrutura (A) diminui o risco de perdas de negócios e a falta de controle local. (B) diminui a lealdade dual e os possíveis conflitos de subordinação. (C) diminui a incerteza, quanto aos contratados, e aumenta a lealdade do pessoal. (D) favorece a competitividade global e a flexibilidade da força de trabalho. (E) favorece o enriquecimento de cargos e a política salarial.