Workonomics von der Boston Consulting Group

1. Workonomics von der Boston Consulting Group Johannes Aumann Master of Business Administration Diplom Politikwissenschaftler Geprüfter Public Relations-Berater (Dt. Akademie für PR) Zurzeit: Mitarbeiter von Google EMEA Kontakt: johann.aumann@gmail.com Mehr infos unter: www.human-capital-management.org State of the Art und Bewertung der Zukunftsaussichten

2. Vorgehensweise Zentrales Anliegen: • Abbildung Konstruktion und Funktionsweise von Workonomics • Bewertung der Tauglichkeit als HCM-Ansatz Vorgehensweise: • Was ist Workonomics? Wie funktioniert der HCM-Ansatz? • Methode der Bewertung: Verwendung einer Checkliste • Darstellung der Ergebnisse • Fazit

3. 1. Workonomics--- Grundlagen --- Erkenntnis: Personal zunehmend wichtiger als Kapital BCG: Analogie Kapital- zur Personalwelt Quelle: Stracke, Franke, Dertnig 2000: 285. (eigene Darstellung)

4. 1. Workonomics--- Berechnungssystematik --- Unternehmen verwenden Cash Value Added (CVA) um Kapitaleinsatz zu steuern: CVA = U-PK-MK-A-KK*IK Umwandlung zur Personalsicht: CVA = HC-Wert HC-Wert = U-MK-A-KK*IK _ PK P P P VAP ACP

5. 1. Workonomics--- Optimierung --- HC-Optimierung durch Aktivierung der Werthebel: VAP P ACP Quelle: Strack & Villis 2002, 150. (eigene Darstellung) HC-Optimierung zusätzlich auf Basis qualitativer Erhebungen (Kompetenzen, Führungsqualität und Motivation) möglich Erhebung durch Mitarbeiterbefragung (Erstellung Scorecard)

6. 2. Bewertung von HCM-Ansätzen--- Checkliste --- Annahme: Qualität eines Ansatzes entscheidet über seine Zukunftsaussichten Qualität durch eine Checkliste zu bestimmen Selbst konzipierte Checkliste: • Orientiert an den 10 Postulaten nach Scholz, Stein & Bechtel 2004: 23 ff. • Enthält Anforderungen, die Experten an HCM-Ansätze stellen und • Allgemeine Anforderungen an wissenschaftliche Erhebungen (Diekmann 1997: 216 ff.) • Aufteilung in definitorische und qualitative Anforderungen sowie Kriterien der Anwendbarkeit und des praktischen Nutzens • Bewertung nach Ampelstatus (CHECKLISTE in Präsentationspaper abgedruckt)

7. 3. Ergebnisse--- definitorische Anforderungen --- • Bekenntnis zum Mitarbeiter • BCG-Vertreter erkennen Mitarbeiter als zentralen Wert an (z.B. Strack & Villis 2001: 1) • Konkreter HC-Wert • CVA ist ein konkreter Wert für das HC • Ansatz zur HC-Optimierung • Über Werthebel VAP, ACP und P gegeben

8. 3. Ergebnisse--- qualitative Anforderungen I --- • Objektivität und Reliabilität • Daten beruhen nicht auf subjektive Einschätzungen und sind jederzeit reproduzierbar • Validität • HC-Wert = CVA; personalfremde Faktoren, wie Material- und Kapitalkosten sind von jeweiligen Material-/ Kapitalmärkten beeinflusst, trotzdem wirken sie auf HC-Wert • CVA misst nicht den Wert des HC • Relevanz der Daten • Positiv: HC-Wert in ökonomisch-monetärer Einheit • Negativ: personalbezogene Daten (P, PK) erlauben keine Aussage über Qualität des Personals; Qualitativer Teil nur unzureichend mit Formel verknüpft; Verwendung vergangenheitsbezogener Daten

9. 3. Ergebnisse--- qualitative Anforderungen II --- • Transparenz und Nachvollziehbarkeit • Positiv: Formel ist transparent und Berechnung nachvollziehbar • Negativ: Optimierung unklar • Übertragbarkeit auf alle HR-Kontexte • Bei Unternehmen gegeben • Problematisch ist Anwendung bei Behörden und Non-Profit-Organisationen --> kein Umsatz

10. 3. Ergebnisse--- praktische Anwendbarkeit I --- • Aufwand verhältnismäßig • Alle benötigten Daten relativ leicht aus Geschäftsbericht und anderen externen und internen Quellen zu generieren • Nutzen für Bezugsgruppen (siehe Grafik im Paper) • Geringen Nutzen für alle Bezugsgruppen, da qualitative Anforderungen nicht erfüllt • Wertlose Information CVA im Verhältnis zum Personalbestand • Stimmiges Gesamtkonzept • Probleme mit Zusammenhang zwischen Formel und qualitativer Scorecard • Kausalität zwischen qualitativen Faktoren und CVA fragwürdig

11. 3. Ergebnisse--- praktische Anwendbarkeit II --- • Disaggregation möglich? • Grundsätzlich bis auf individuelle Ebene • In der Regel aber nur für Untereinheiten möglich, für die einzelne Faktoren der Formel ausgewiesen • Nur Durchschnittswerte: Hilfsarbeiter hat gleichen HC-Wert wie Abteilungsleiter (vgl.: Scholz, Stein & Bechtel 2004: 182) • Optimierung ist HR-Aufgabe • Personalentwicklungsmaßnahmen könnten VAP positiv beeinflussen, • erfolgreiches Recruiting für profitables Personalwachstum sorgen • und erfolgsorientierte Gehaltsmodelle sowie Entlassungen die Personalkosten senken • Problematisch: trotz idealem Personalmanagement kann HC-Wert = CVA sinken!

12. 4. Fazit Pro Workonomics • Objektiv und Reliabel • Durchführung mit verhältnismäßigem Aufwand verbunden • Formel transparent Contra Workonomics • Nicht valide • Verwendung irrelevanter Daten • Nicht auf alle HCM-Kontexte übertragbar • Gesamtkonzept nicht stimmig • Sinnvolle Disaggregation kaum möglich Workonomics ist als HCM-Konzept untauglich Workonomics hat langfristig keine guten Zukunftsaussichten

13. 5. Literatur • Diekmann 1997: Empirische Sozialforschung: Grundlagen, Methoden, Anwendungen. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. • Scholz, Stein & Bechtel 2004: Human Capital Management: Wege aus der Unverbindlichkeit. München: Luchterhand. • Strack, Franke & Dertnig 2000: Workonomics: Der Faktor Mensch im Wertmanagement. Zeitschrift Führung + Organisation (ZFO), 69 (5): 283-288. • Strack & Villis 2001: Köpfe sind Kapital: Der Mensch, das nicht berechenbare Wesen? Sonderbeilage der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) „Innovative Unternehmen“, 15. Juli 2001. • Strack & Villis 2002: RAVE: Integrated Value Management for Customer, Human Supplier and Invested Capital. European Management Journal, 20 (2): 147-158.