Evolu

1. Evolução da administração da produção e operações Era da produção artesanal (até 1850, aproximadamente) - até o século XIX, o mundo ocidental era predominantemente rural e agrícola - muitos bens eram fabricados por pessoas altamente habilidosas, utilizando ferramentas simples e flexíveis, uma por vez, vendidos pelos próprios fabricantes em pequenos mercados e/ou vilarejos 1.1. O sistema de aprendizagem - um artesão supervisionava de perto o trabalho de vários aprendizes durante um longo período de treinamento - as partes eram feitas individualmente e personalizadas para um determinado produto - na maioria dos casos um produto era feito, do início ao fim, pela mesma pessoa - o nome do artesão constava no produto e uma excelente reputação era a chave do sucesso do negócio

3. Evolução da administração da produção e operações 1.3 O nascimento do Sistema Fabril - o desenvolvimento da força a vapor e a introdução de máquinas (que favoreciam a economia do trabalho humano) no início do séc. XVIII, levou ao desenvolvimento do sistema fabril na Inglaterra - as primeiras fábricas eram pequenas e empregavam uma série de operações artesanais, equipamentos inflexíveis que originavam uma linha limitada de produtos - os proprietários eram tecnicamente competentes e tomavam decisões levando em conta escolha de equipamentos e a tecnologia do processo - coordenação e controle eram relativamente simples e delegados à capatazes que detinham completo controle da força de trabalho

4. Evolução da administração da produção e operações 1.3 O nascimento do Sistema Fabril (cont.) - o conceito da “especialização do trabalho” – atribuir reduzido núcleo de tarefas a cada trabalhador, cuja repetição leva ao aumento da competência - levantado por Adam Smith em “A Riqueza das Nações” teve um tremendo impacto no processo de produção - redução de tempo gasto nas operações, aumento da produtividade, redução de custos de produção - este sistema rapidamente se espalhou pelos Estados Unidos e mais lentamente pelo resto da Europa - no final do Séc. XVIII, Eli Whitney pavimentou o caminho para a “produção em massa”, através da combinação da especialização do trabalho com o conceito de “intercambiáveis”.

5. Evolução da administração da produção e operações 2. A Era da Produção em Massa (entre 1850 e 1975) - revoluções nas área de tecnologia, transporte, energia, comunicações e processos de produção na segunda metade do Séc. XIX, transformaram o sistema fabril - as fábricas aumentaram em tamanho e produzem grandes volumes de um mesmo produto para atender aos mercados em crescimento - os custos de manufatura caem devido aos contínuos avanços em processos o que permitia o alcance de economias de escala - a responsabilidade pela gestão do dia-a-dia ainda é dos capatazes - a produção de grande quantidade de um mesmo produto e a utilização de diversos processos produtivos levou a problemas com a coordenação e o controle - surge então Frederick W. Taylor, com a introdução de um sistemático método para gestão de operações, na virada do século.

6. Evolução da administração da produção e operações 2.1. Taylor e o movimento da “Administração Científica” - os estudos dos métodos de trabalho revolucionaram a gestão de operações – ainda hoje são usadas as idéias de Taylor - Taylor é considerado o fundador da Engenharia Industrial (de produção) - a intenção era eliminar gasto, especialmente esforço físico visando minimizar os custos totais de produção - uma vez o trabalhador tendo estabelecido como executar uma tarefa, Taylor defendeu o uso de “método padronizado de trabalho”, desenvolvido por engenheiros de produção - o capataz tem a responsabilidade de escolher os trabalhadores com base nas suas habilidades, treiná-los, supervisionar seu trabalho de perto e garantir que ninguém tentará retardar o ritmo de trabalho

7. Evolução da administração da produção e operações 2.1. Taylor e o movimento da “Administração Científica” (cont.) - o melhoramento dos métodos de trabalho incrementaram a produtividade em até 400% e redução dos custos de produção mas agravou as relações entre a força de trabalho com a direção - a atmosfera de “comando e controle” desencorajava os trabalhadores de fazerem sugestões para melhorias e reduzia sua motivação - seguidores de Taylor como Frank e Lillian Gilbreth extenderam o método. Através da aplicação da idéia de figuras em movimento, surgindo então a idéia de tempos e movimentos usado para o alcance de máxima economia de esforço e para a fixação de padrões alcançáveis de trabalho - em resumo o trabalho dos Gilbreth é mais focado no trabalho do que no resultado do trabalho como o próprio Taylor.

8. Evolução da administração da produção e operações 2.2. O movimento da linha de montagem - Henry Ford combinou os ensinamentos de Taylor com os conceitos da especialização do trabalho e de para projetar a linha de montagem, em 1913 - a produtividade da força de trabalho aumentou bem como os carros puderam ser produzidos a custos impensáveis - as linhas de montagem – compostas por trabalhadores sem habilidade ou com pouca habilidade – geravam linhas reduzidas de tarefas com máquinas simples o que ocasionou a estratégia de “produção em massa”.

9. Evolução da administração da produção e operações 2.3. O surgimento da Gerência Intermediária - Ainda que as linhas de montagem, entre outros esforços para melhorar a produtividade, tenham sido um sucesso, conduziram a uma proliferação de trabalhadores indiretos: almoxarifes, inspetores de controle da qualidade, engenheiros, programadores, entre outros - os capatazes já não conseguiam administrar o fluxo de informações que chegava a eles o que levou ao surgimento da função de staff - com o crescimento da gerência intermediária, o poder dos diretores diretamente envolvidos com as operações de produção diminuiu.

10. Evolução da administração da produção e operações 2.4. O movimento das relações humanas - Apesar dos contínuos esforços dos gerentes e cientistas para melhorar sua habilidade para projetar produtos e tarefas, algumas discrepâncias entre teóricos e os resultados das tarefas - uma série de estudos foram desenvolvidos nos trabalhos de Hawthorne na Western Electric, entre 1920 e 1930 por Elton Mayo e F. J. Roethlisberger - os resultados demonstraram que fatores psicológicos eram tão importantes na determinação do ritmo no qual o trabalho era desenvolvido como o projeto científico da tarefa

11. Evolução da administração da produção e operações 2.5. O desenvolvimento de Técnicas de Controle - As guerras deixaram como legado novas tecnologias, produtos e mercados. Fábricas se tornaram maiores e mais complexas e tomadas de decisão eram urgentes - nasceu então o campo de “pesquisa operacional”, no qual o uso de modelos matemáticos é uma constante: - as técnicas de controle da qualidade de W. Shewhart - F. Harris desenvolveu uma das primeiras técnicas de Lote Econômico de Segurança - H. Gantt desenvolveu o gráfico de Gantt (série de operações) - G. Dantzig introduziu a programação linear, em 1947.

12. Evolução da administração da produção e operações 2.6. O impacto do computador - os anos 50 testemunharam o surgimento do computador (descrito inicialmente por C. Babbage 100 anos atrás) e foi o início da era da tecnologia da informação - a descoberta do transistor por Shockley veio logo após a invenção do computador digital e levou ao processamento de dados e informação bem como a contínuos decréscimos de custos - o surgimento de técnicas como “planejamento de necessidades de materiais” (MRP) e o “método do caminho crítico” (CPM) - hoje é impensável monitorar e manusear uma infinidade de materiais e de peças, programar atividades complexas sem o uso de um sistema computadorizado

13. Evolução da administração da produção e operações 2.7. Administração da Produção e Operações como um campo de estudo - no final dos anos 50 e início de 60, estudiosos publicaram papers narrando os problemas enfrentados pelos gerentes de produção e operações, aconselhando o uso de métodos quantitativos - enquanto a capacidade de produção começava a ultrapassar a demanda, surgia também o marketing como ferramentas das empresas aumentarem a demanda por seus produtos. Era latente também o desejo pela aquisição de novas empresas, área de direito, entre outros que se tornaram importantes.

14. Evolução da administração da produção e operações 3. Era da Produção Flexível ou enxuta (a partir de 1950) - Ao contrário dos EUA, o ambiente competitivo, social e econômico do pós 2ª guerra mundial, no Japão e boa parte dos países europeus, não era propício ao sistema de produção em massa - em seu lugar os japoneses desenvolveram um método que envolvia times usando equipamentos flexíveis para produzir uma enorme variedade de produtos em pequenos volumes - a melhoria contínua no projeto dos produtos e processos provavam que a qualidade era alta e os preços eram razoáveis. Consumidores responderam positivamente nos EUA e muitos outros lugares - para tentar acompanhar o ritmo japonês os norte-americanos lançam o processo da “reengenharia” – modernização de processos, eliminação de atividades que não acrescentam valor, cada trabalhador passar a desempenhar uma maior variedade de tarefas e áreas funcionais passam a trabalhar mais em consonância entre elas – fragmentação do trabalho em vez de especialização

15. Evolução da administração da produção e operações Contribuições: - o gerente de produção e deslocou de “zelador” dos ativos da empresa para o de colaborador do desenvolvimento da estratégia competitiva da empresa - os gerentes de produção são pressionados para eliminar gastos e melhorar o sistema de operação - a força de trabalho assume atividades com habilidades multivariadas o que leva a uma mudança na relação destes com os gerentes de produção - maior envolvimento entre a gerência da produção com as outras áreas da empresa - a área de operações passa a lidar com um nº reduzido de fornecedores - maior aproximação da área de operações com os clientes - tudo isso ocasionou a “integração da empresa” Ganha importância o setor de serviços: mais de 75% da força de trabalho norteamericana atualmente trabalha neste setor Conhecimento passar a ser a entrada mais crítica no processo de transformação para as empresas tanto na para empresas industriais como para empresas de serviços Administração da Produção e Operações passa a ser uma das áreas mais visíveis da empresa

16. Organizando Operações para a Competição Satisfazendo o consumidor: as dimensões da competição - a satisfação do consumidor conduz à lealdade 1.1. Preço de venda (custo de produção) – o preço está em função do custo do produto. Prática comum no passado consistia em atribuir uma percentagem esperada em cima do custo. Custo + Lucro desejado = Preço de Venda Atualmente o mercado tem grande influência na determinação do preço do produto e assim, Preço imposto pelo mercado – Custo = Lucro 2. Qualidade - nos últimos anos os japoneses têm demonstrado acréscimos na qualidade dos seus produtos sem acrescer o custo - a falta de qualidade passou a ser inaceitável no mercado competitivo

17. Organizando Operações para a Competição Dimensões da qualidade Ex.: Visão do cliente da qualidade em um Dimensão Descrição automóvel Elementos Tangíveis Desempenho Principais características da “dirijo muito em rodovias, e preciso de aceleração operação do produto rápida e economia de combustível Acessórios Características complementares “gosto de dirigir com comforto; eu quero ar ao funcionamento do produto condicionado” Confiabilidade Probabilidade de fracasso ou “eu sou um médico. Quando entro no meu carro, quero mau funcionamento do produto ter a certeza que funcionará” dento do prazo de validade Conformidade Grau de igualdade entre o “este carro gasta 1 litro por cada 12km e não 1 por produto e às especificações cada 15km” Durabilidade vida útil do produto “ quero um carro para no mínimo 10 anos” Elementos intangíveis Estética Visão do produto “eu quero um carro liso, não com muitos detalhes externos” Empatia Habilidade do fabricante em “quero tratar com um vendedor que me respeite e não entender e satisfazer as neces- me pressione a comprar” sidades do cliente Profissionalismo Habilidade do fabricante em pro “quero negociar com um fabricante que sempre propor- porcionar serviço de apoio manutenção e serviços adequados

18. Organizando Operações para a Competição 3. Segurança – habilidade de uma organização honrar seus compromissos. No caso de médicos e advogados é bem claro o que se espera da segurança, mas é crítico para outros profissionais. 4. Flexibilidade – é a capacidade de responder conforme novas situações, isto é, significa coisas diferentes para diferentes pessoas. - Flexibilidade do produto: habilidade da empresa em desenvolver rapidamente novos produtos e modificar os já existentes - Flexibilidade do processo: habilidade da empresa em produzir uma vasta gama de produtos, mover-se de um produto a outro rapidamente rápido e facilmente - Flexibilidade da infra-estrutura: habilidade da empresa em se adaptar à mudanças

19. Organizando Operações para a Competição 5. Tempo – Estrategicamente, tempo é dinheiro. Ex: mercado de automóveis e computadores. Empresas que conseguem projetar, produzir e distribuir seus produtos antes dos concorrentes alcançam menores custos de produção o que lhes permite atingir market share 6. Serviço – é parte integrante do produto. É a tentativa de tornar o cliente fiel ao produto, ajudando os clientes a instalar seus bens, proporcionar atendimento no pós-venda, entre outros.

20. Impactos conseqüentes na natureza dos: Fatores ambientais Operações Gestão de operações Produção artesanal (até 1850) - Revolução Industrial - Artesãos independentes e - Fábricas controladas por proprietários tecnica- - Mudança da economia agrária indústrias de fundo de mente competentes e capatazes poderosos para um sistema feudal quintal por sistema fabril - Operações centralizadas aumentam capacidade - Especialização do trabalho - Unidades simples; fábricas de de controlar processos - Peças intercambiáveis grandes volumes e único produto - Funcionários “passo-de-máquina” Produção em massa (1850 a 1975) - Movimento da administração - Aumento no tamanho das fábricas - Especialistas Staff e gerência intermediária para de Taylor e resultados lidar com complexas operações - Rápida expansão de mercado - Multiunidades, plantas multipro- - Deterioração nas relações gerência- operários; - Desenvolvimento dos transportes dutos e lugares variados primeiras tentativas de motivar e desenvolver a - Movimento das relações humanas - Linhas de montagem, fluxo repe- força de trabalho - Desenvolvimento de técnicas de titivo de processos - Ênfase na redução do custo/controle de processo controle (MRP, etc) - Processos automatizados - Novas aplicações do Computador Produção Flexível/Enxuta (a partir de 1975) - Crescimento limitado do mercado - Processos altamente flexíveis para - Informação como um recurso corporativo - Mercados fragmentados acomodar pequenos volumes de - Operações passam a ser vistas como arma - Competição global variedade de produtos competitiva - Ritmo acelerado no de novos - Tecnologia conduzida por software - Aumenta o envolvimento da alta gerência nas produtos e introdução de processos - Empresas integradas por decisões tecnológicas - Expansão do setor de serviço computador - Funcionários vistos como parceiros