LEADERSHIP ET PRATIQUE DE DIRECTION

1. 1 LEADERSHIPET PRATIQUE DE DIRECTION S�ance 2 Th�ories du leadership

2. 2 2.1 Th�orie des traits personnels La th�orie des traits personnels des grands personnages (Great Man Approach) : la plus ancienne des th�ories utilis�es pour cerner les caract�ristiques qui distinguent ces leaders. Les r�sultats des recherches men�es encore de nos jours (tableau 2.1). Parmi les traits consid�r�s essentiels : la confiance en soi, l�honn�tet�/l�int�grit�, le dynamisme/l��nergie.

3. 3

4. 4 2.2 Th�ories des comportements Selon ces th�ories, toute personne pouvant �mettre les comportements appropri�s peut �tre un bon leader. Un leadership autocratique versus d�mocratique (sch�ma 2.2). La consid�ration pour autrui et/ou la structu-ration de la t�che : satisfaction des employ�s et productivit� (Ohio).

5. 5

6. 6 2.2 Th�ories des comportements (suite) La Grille de gestion de Blake et Mouton : int�r�t pour l��l�ment humain et pour les t�ches � accomplir : 1,9 Style social 1,1 Style laisser-faire 9,1 Style autocrate 9,9 Style int�grateur 5,5 Style compromis 9+9 Style paternaliste/maternaliste

7. 7

8. 8

9. 9 2.3 Th�ories dyadiques L�accent est mis sur une relation individualis�e entre le leader et chacun de ses collaborateurs pour une plus grande satisfaction au travail et une plus grande productivit�. Les �tapes du d�veloppement de cette approche (tableau 2.5).

10. 10

11. 11 Conclusions (Chap. 2) Le succ�s des leaders peut s�expliquer en partie par certains traits de leur personnalit� ou certaines habilet�s qu�ils poss�dent. Cependant, cela n�explique pas tout. En effet, leurs comportements ou leur style de leadership ont une plus grande incidence sur leur succ�s ou �chec. De plus, la relation individuelle �tablie entre le leader et son collaborateur doit �tre tenue en compte.

12. 12 Chapitre 3�Contingency Approaches� Les th�ories de la contingence : accent mis sur la situation dans laquelle s�exerce le leadership versus les traits et les comportements du leader (sch�ma 3.1)

13. 13

14. 14 Nouvelle r�alit� du travail Implications pour le leadership (p. 82) : Alimenter les relations entre les personnes d�une vision claire, de valeurs, de consid�ration, de partage d�information et de libert� d�action; Se centrer sur l�ensemble, non sur les parties; R�duire les barri�res pour cr�er des relations; Vivre plus � l�aise dans l�incertitude, certaines solutions �tant temporaires et contextuelles; Accepter qu�une saine croissance des gens se vit dans le d�s�quilibre et non la stabilit�.

15. 15

16. 16 Le mod�le de la contingence de Fiedler Un diagnostic du style de leadership et de la situation organisationnelle (sch�ma 3.3) Le style de leadership : orientation vers les relations orientation vers la t�che Les �l�ments situationnels : relations entre le leader et les membres du groupe structure et caract�ristiques de la t�che le niveau d�autorit� du leader

17. 17

18. 18 Th�orie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard Accent mis sur l�importance de la situation et la maturit� des collaborateurs comme variable-cl� (sch�ma 3.4) Le leadership de motivation Le leadership de participation Le leadership de d�l�gation Le leadership autocratique

19. 19

20. 20

21. 21

22. 22 Mod�le de la contingence de Vroom et Jago Les cinq styles de participation du leader et leur influence sur le niveau d�cisionnel du groupe (sch�ma 3.7)

23. 23

24. 24

25. 25

26. 26

27. 27 Cas � Consolidated Products � Dans une perspective de modalit�s d��expression du leadership, comparez les traits de caract�re et les comportements de Ben Samuels et de Phil Jones. Selon vous, quel leader se r�v�le le plus efficace? Pourquoi? Pour quel leader pr�f�reriez-vous travailler? Si vous �tiez le patron de Phil Jones, que feriez-vous maintenant?