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[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", Vortrag von Niels Pfläging bei Kanzleieröffnung von Brandi

Slides to keynote on July 1, 2011 in Hannover, Germany. Delivered for Brandi Rechtsanwaelte.

NielsPflaeging
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[DE] "Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist", Vortrag von Niels Pfläging bei Kanzleieröffnung von Brandi

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Presentation Transcript

  1. Bye-byeManagement! DerKodex: WarumManagement verzichtbarist Büro-Eröffnung,BrandiRechtsanwälte Hannover,1.7.2011 NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup [ NielsPflaeging ] BetaCodexNetworkwwwbetacodex.org Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  2. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  3. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  4. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  5. 90% 90% PeterDrucker

  6. IndustriezeitalteramEnde: „AnbieteranderMacht“, EntstehungvonMassenmärkten: TaylorismusalsüberlegenesModell WissensökonomieimKommen: „KundenanderMacht“, starkerWettbewerb,individualisierteKundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähigesModellistüberlegen! hoch Heutesindverschiedene Erfolgsfaktorenwichtig! Antwort:“NeueFührung” Kritische Erfolgsfaktoren -SchnelleReaktion -Innovation -OperationaleExzellenz -Kundennähe -BesteTeams - Ethischesundsoziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Hiergingesalleinum Effizienz! Antwort:“Management” Dynamik und Komplexität 1.  DiskontinuierlicherWandel 2.  KurzeLebenszyklen 3.  AndauernderPreisverfall 4.  WenigloyaleKunden 5.  WählerischeArbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicherDruck   Hohefinanzielle Erwartungen Merkmale: •  InkrementellerWandel •  LangeLebenszyklen •  StabilePreise •  LoyaleKunden •  WählerischeArbeitgeber •  „Gemanagte“Ergebnisse gering 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 DiemeistenOrganisationenwendennachwievoreinmentales-undOrganisationsmodellan,dasauf maximaleEffizienzhinsteuert–dabeiistdasProblemheutenichtmehrEffizienz,sondernKomplexität! ©BBTN–Allrightsreserved

  7. Probleme: •  zuzentralistisch •  zuhierarchisch •  zufunktionell •  zubürokratisch •  zukontrollorientiert •  zuinnengerichtet •  zulangsam •  zudemotivierend •  ... ©BBTN–Allrightsreserved

  8. DerBeta-Kodex:Die12neuenGesetzederFührung §1Handlungsfreiheit:Sinnkopplung §2Verantwortung: §3Leadership: §4Leistungsklima:Ergebniskultur §5Erfolg: §6Transparenz: §7Orientierung: §8Anerkennung: §9Geistesgegenwart:Vorbereitung §10Entscheidung: §11Ressourceneinsatz:ZweckdienlichkeitstattStatusgehabe §12Koordination: Marktdynamik stattAbhängigkeit stattAb-teilungen stattManagement stattPflichterfüllung Zellen Führung PassgenauigkeitstattMaximierungswahn Intelligenzfluss stattMachtstau RelativeZiele stattVorgabe Teilhabe stattAnreizung stattPlanung Konsequenz stattBürokratie stattAnweisung ©BBTN–Allrightsreserved

  9. Praxis: Wissenschaften: FührendeDenker (Auswahl) FührendeOrganisationen StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … (Auswahl) DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Komplexitäts- theorien Industrie Sozialwissen- schaftenund Personal Handel PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& change Dienstleistung Strategie& Performance management Regierungsorg. &NROs HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren … ©BBTN–Allrightsreserved

  10. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. &NROs ©BBTN–Allrightsreserved

  11. “MankannnichtsSinnvollesüberFührung,über PersonalmanagementoderLeistungineinerOrganisation sagen,wennmansichnichtzuersteinmaldarüberklarwird, aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen ©BBTN–Allrightsreserved

  12. Theorie TheorieX X vs. Theorie TheorieY Y vs. DouglasMcGregor

  13. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  14. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Menschenmüssengezwungenoder besto-chenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen Motivation MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 ©BBTN–Allrightsreserved

  15. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Urlaubsregelungen Überstunden „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Fachkarriere Individualziele Zielverhandlung Gehaltsbänder Wissensmanagement Kompetenzprofile Vorschlagswesen Boni Trainingsbudgets „Personalkosten“ Personalentwicklung 20 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenter

  16. §1Handlungsfreiheit:SinnkopplungstattAbhängigkeit

  17. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion ZentralistischeSteuerung „kollabiert“bei zunehmenderDynamik. DieLösung... Quelle:GerhardWohland ©BBTN–Allrightsreserved

  18. ErhaltungundVertiefung desBeta-Kodex,über Generationenhinweg DerWegderEvolution innerhalbdesBeta-Kodex,durch „Weglassen“derDifferenzierungsphase Evolution Integration (Beta) DerWegderTransformation Transformation durchRückgriffaufdenBeta-Kodex, getriebendurchfunktionaleIntegration, geteilteWerteundPrinzipien. Differenzierung (Alpha) Stagnation innerhalbdesAlpha-Kodex DerWegderBürokratisierung Bürokratisierung durchAdoptiondesAlpha-Kodex,getriebendurch Wachstum,HierarchisierungundfunktionaleDifferenzierung; GrundproblemistdieSeitenwindanfälligkeit Pionierphase (Beta) MehrereJahrzehntealt Gründung Zeitlinie:AlterderOrganisation ©BBTN–Allrightsreserved

  19. DerBeta-Kodex: DenkenundArbeiten amModell, nicht imModell. 25

  20. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup §2Verantwortung:ZellenstattAb-teilungen Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  21. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  22. ©BBTN–Allrightsreserved

  23. §3Leadership:FührungstattManagement

  24. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  25. §4Leistungsklima:ErgebniskulturstattPflichterfüllung

  26. §5Erfolg:PassgenauigkeitstattMaximierungswahn

  27. ©BBTN–Allrightsreserved

  28. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

  29. Apertura 39 ©BBTN–Allrightsreserved

  30. Apertura 40 ©BBTN–Allrightsreserved

  31. FixierteZiele–die„blauePille“! Ziel:absoluterROCEin% (hier:15%) Ziel:relativerROCEin% (zumMarkt) Relative,selbstanpassendeZiele–die„rotePille“! Realisiert Plan Ziel Vergleich: Markt-Ist wich- tigster Wettbe- werber (28%) Vergleich: Plan-Ist Ziel:„ROCE in%besser alsMarkt- Durchschnitt” Markt (25%) Ist (21%) Plan (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] [unabhängig von erwartetem • LesartimZiel-Ist-Vergleich:Leistung4Prozentpunkte hinterWettbewerbzurück!>negativeWertung • AbsoluteAnnahmenzuPlanungszeitpunktspielenkeine Rolle • LesartimPlan-Ist-Vergleich: Planum6Prozentpunkteübertroffen!> positiveWertung • BessererROCEvonMarktdurchschnittund wichtigstemWettbewerberbleibenausgeblendet! • Zielebleibenstetsaktuellundrelevant! Apertura 41 ©BBTN–Allrightsreserved

  32. DasvorrangigeZiel derHandelsbanken-Gruppe: “HöhererReturn on Equity alsderDurchschnittder vergleichbarenBankeninder nordischenRegion” Realisiertdurch: • RadikaleDezentralisierung • BestenKundenservice • NiedrigsteKosten AlexanderVDokukin   Konsistent–über30Jahrehinweg–einedererfolgreichstenBanken Europas,gemesseninfastallenSchlüsselkennziffern (z.B.ROE,TSR,EPS,Cost/Income,Kundenzufriedenheit,…) ROE=ReturnonEquity,TSR=TotalShareholderReturn,EPS=Earningspershare ©BBTN–Allrightsreserved

  33. Strategische „Kaskade” BankzuBank Return on Equity (RoE) RegionzuRegion Return on Assets Return on Assets( (RoA Prinzipien RoA) )u.a. u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  BankD BankJ BankI BankB BankE BankF BankC BankH BankG BankA 31% 24% 20% 18% 15% 13% 12% 10% 8% (2%) FilialezuFiliale Kosten/Umsatz-Ratio u.a Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  RegionA RegionC RegionH RegionB RegionF RegionE RegionJ RegionI RegionG RegionD 38% 27% 20% 17% 15% 12% 10% 7% 6% (5%) RelativeZieleundrela- tivevariableVergütung 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  FilialeJ FilialeD FilialeE FilialeA FilialeI FilialeF FilialeC FilialeG FilialeH FilialeB 28% 32% 37% 39% 41% 45% 54% 65% 72% 87% Kontinuierliche Planung/Kontrolle Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna- mischeKoordination Ergebnis-/Wertbeitrag Führtzuniedrigsten operativenKosten 43 ©BBTN–Allrightsreserved

  34. §8Anerkennung:TeilhabestattAnreizung

  35. Bonus- Grenze Bonus- Hürde Variabler Bereich GängigePraxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofilbei fixiertenZielenund Leistungsvertrag: FührtinjederSituation zuschädlicher Manipulation! „Deckel” ReduktionsanreizI: Ergebnisnoch weiterdrücken Maximierungsanreiz: ErgebnisausFolge- periodevorziehen ReduktionsanreizII: ErgebnisinFolge- Periodeverschieben Gehalt/ Bonus Grundgehalt 80% desZiels 100%: Ziel 120% desZiels LeistungalsGradder Zielerreichg. (in%) EinbesseresModell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil beirelativer Zielsetzungund Leistungsvertrag: GibtkeinerleiAnreiz zurManipulation. LineareVergütungskurveohneBrüche- variableVergütungunabhängigvon fixiertenZielen Gehalt/ Bonus Freivon Manipulationsanreizen Realisiertes Ergebnis#1 Realisiertes Ergebnis#2 Realisiertes Ergebnis#3 Leistunginrelat. Bewertung (in%) Vortrag:NielsPfläging Quelle: nach Michael Jensen ©BBTN–Allrightsreserved 45

  36. 1ganzeinfachesPrinzip: TrenneVergütungimmervonZielen. Immer. ©BBTN–Allrightsreserved

  37. Pay-for-performanceisteineAusgeburtdesBehaviorismus, derwiederumaufindividuelleOrganismenabzielt,nichtSysteme,undder, seinemNamenentsprechend,lediglichaufVerhaltensweisenschaut–nicht aufGründeundMotiveunddieMenschen,diediesesVerhaltenzeigen. IchsageFortune-500-Managern (wenigstensdenjenigen,dienaivgenugsind michzufragen),dassdiebesteFormelfürVergütungdieseist:BezahlMenschen gut,bezahlMenschenfair,unddanntuallesindeinerMachtstehende,umihnen zuhelfen,dasGeldzuvergessen. WiesollenwirunsereLeutebelohnen?Überhauptnicht!Siesindjanicht unsereHaustiere.Bezahlsiegut,respektieresieundvertraueihnen, befreiesievonStörungen,versorgesiemitallerverfügbaren Informationenundhilfihnen,aufdemhöchstmöglichenNiveau zuleisten. AlfieKohn,Soziologe 1.  BezahlMenschengut. 2.  BezahlMenschenfair. 3.  UnddanntuallesMögliche,damitMenschensichkeineGedankenumsGeld machenmüssen! Alle“Pay-for-performance”-SystemeverstossenzmindestgegendasletztePrinzip! ©BBTN–Allrightsreserved

  38. 1ganzeinfachesPrinzip: VerwendeniemalsBoni.VerzichteaufAnreize. VerwendestattdessenGewinnbeteiligungund/oderKonzepteder Kapitalbeteiligung. ©BBTN–Allrightsreserved

  39. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Punkt. EineKonsequenzausdemKodex.

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