Organizar para a Complexidade, parte I II. Como fazer o trabalho funcionar de novo - Special Edition Paper

1. Façaacontecer! ORGANIZAR PARAA COMPLEXIDADE Comofazerotrabalhofuncionardenovo. Comoromperabarreiradocomandoecontrole, criandoorganizaçõesemredeedealtodesempenho edição especial BetaCodexNetworkAssociates NielsPflaeging,LarsVollmer,SilkeHermann,ValéryaCarvalho,LuiguiMoterani BetaCodexNetworkwhitepaperNo.12&13.Jun2012 (PortugueseSep2012)

2. Esteartigoabordaquestõesfundamentaisdeinteressede empresários,gestores,profissionaiseagentesdemudança Todosnósnosfazemosperguntasdotipo: •  Comoasorganizaçõespodemlidarcomummundocadavez maiscomplexo? •  Comoajustarumaorganizaçãoemcrescimento,semcairna armadilhadaburocracia? •  Comosercapazdeseadequarmelhoranovascircunstâncias? •  Comosuperarasbarreirasqueimpedemaorganizaçãode atingirumamelhorperformance,inovaçãoecrescimento? •  Comotornaraorganizaçãoumlugarmaisadequadoàs pessoaseatingirummaiorníveldecomprometimento? •  Comoproduzirmudançasprofundas,vencendoasbarreiras? Nesteartigodemonstramosque,paralidarcomestasquestões, devemoscriarorganizaçõescapazesdelidarfortementecoma complexidadeaomesmotempoemqueaspessoassejam levadasemconsideração.Tambémdiscutimoscomoissopode serfeito.Vocêvaiaprendersobreconceitosquetornampossível transformarorganizaçõesinteiras,capazesdelidarcoma complexidade,independentementedetamanho,idade, mercado,localizaçãooucultura.

3. Parte1. Complexidade:elaérelevanteparaasorganizações.Emuito! Manu-? fatura? artesanal? Industria ? Taylorista? Mercados globais? “OrganizarparaaComplexidade“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

4. AgrandeidéiadeFrederickTaylorecomosurgiuaadministração: Ainvençãodadivisãoentrepensadoresefazedores Em1911,FrederickTaylorpublicouolivroquesetornouum marconaadministração:“Princípiosdeadministração científica”.Elepropôsaadministraçãocomouma“revolução” queresolveriaasrestriçõesdeprodutividadedasorganizações daeraindustrial.OTaylorismoalcançoujustamenteisso.A ideiapioneiradeTaylorfoiadivisãodaorganizaçãoentreas pessoasquepensam (gerentes) easpessoasqueexecutam (trabalhadores) –legitimandoaprofissãodegestãocomoade “princípiosdepensamentodaspessoasnãopensantes”. Taylortambémintroduziuadivisãofuncionalnochãode fábrica. OsconceitosintroduzidosporTaylorlogoforamconsiderados desumanosenãocientíficos,eseusmétodosdeconsultoria ineficazes. Entretanto,adivisãohierárquica/funcionalfoiamplamente adotadaapóssuamorte,em1915,eseusprincípiosforam aplicadosaorganizaçõesnão-industriaiseforadochãode fábrica.Agestão,daformacomoaconhecemos,nãoémuito diferentedoqueTaylorpropôsháumséculoatrás.Em ambientescomplexosedinâmicos,amentalidadedecomando econtroleétóxicatantoparaaperformancedaorganização quantoparaodesenvolvimentohumano/social.Nós chamamosomodelotayloristadegestãodemodeloAlpha. “Pensadores”/ Gerentes Estrategistas, decidir, controlar, direcionar “Fazedores”/ Trabalhadores Executar, obedecer, seguir

5. Opreçodasimplificação:adivisãoTayloristaleva organizaçõesasofrertrês“lacunas”sistêmicas 1Alacunasocial Adivisãohierárquicaeo controle“top-down”acabam porerodirodiálogosocial/ entregrupos,ecriaumviés deseadministraratravésde númeroselideraratravésdo medo. 3Alacunadetempo Adivisãodaspessoasentre pensadoresefazedorescria anecessidadedeimpor funçõesdegestão, estratégias,previsõese planejamento. 2Alacunafuncional Adivisãofuncionalcriaa necessidadedegerenciar/impor coordenaçãoatravésde processos,controleinterfaces, planejamento,regras,padrão poder,etc. 9am:Fazer 3pm:Pensar Nadadissoébom.Nadadissocriavalor.Todasessaslacunasgeramdesperdício.

6. Ocursodahistóriadadinâmicadosmercadoseosurgimento recentedosmercadosaltamentedinâmicosecomplexos altadinâmica lentidão/baixadinâmica altadinâmica Partedinâmica dacriação devalor Solução: pessoas Erados mercados globais Erada fabricação artesanal EradaindústriaTaylorista Organizaçõesdealta- performancefazempressão sobreorganizações convencionais Mercados locais,alta customização Mercadosvastos, baixacompetição Parteformal dacriação devalor Solução: máquinas 1850/1900 t 1970/80hoje Apredominânciadadinâmicaecomplexidadenãoéboanemruim.Éumfatohistórico. Nóschamamosográficoacimade“AbanheiradeTaylor”.

7. Adiferençaentreocomplicadoeocomplexo •  Sistemascomplicadosoperamdeforma padronizado.Aimprecisãoédiminuída,a nãoobjetividade,aincertezasão diminuídasatéomáximopossível. Podemserexplicadosatravésde relaçõesdecausaeefeitoclaras.São controláveisdoexterior. •  Qualquermáquinadealta-precisãoé complicada:Tudoéfeitoparaevitara imprecisão/aumentaraprecisão.Um relógio,porexemplo,écalibradopara reduziroserros,incertezaseilusão.Eleé configuradoparafornecerdados objetivos,certezaseummínimode ilusão. •  Sistemascomplexoscontamcoma presençaouparticipaçãodeorganismos vivos.Elessãosistemasvivos–éporisso quepodemmudaraqualquermomento. Essessistemassãoapenasobserváveisdo exterior,masnãocontroláveis. •  Ocomportamentodeumsistema complexonãoéprevisível.Énaturalque hajaumníveldeerro,incertezaeilusão muitomaioresdoqueemsistemas complicados.Umsistemacomplexopossui aspectosqueoperamdeforma padronizada,mascujaainteraçãoestá continuadamentemudandodeforma descontínua.

8. Consequênciasdacomplexidade: Aimportânciadamestrianaresoluçãodeproblemas Aúnica“coisa”capazdelidardeformaeficazcomacomplexidadeéoser humano. Oqueimportanacomplexidade,tantoquantoemresoluçãodeproblemas,não sãoferramentas,padronização,regras,estruturasouprocessos–todasessas coisasquenosserviramtãobemnaeraindustrialenosmercadosestagnados. Tratandodecomplexidade,aquestãonãoécomoresolverumproblema,mas quempoderesolver.Oqueimportaagorasãopessoashabilidosas,pessoas commestria.Pessoascomidéias. Resoluçãodeproblemasemumambientesemvidadizrespeitoainstrução. Resoluçãodeproblemasemumambiente vivodizrespeitoacomunicação. Acomplexidadenãopodesergerenciada,nemreduzida. Elapodeserconfrontadacomoconhecimentodaspessoas.

9. Oparadoxodamelhoria:nacomplexidade,agindosobreas partesindividuaisnãomelhoraotodo.Eatéprejudicaotodo. Partestrabalhandoseparadasnosistema nãomelhoraofuncionamentodotodo:por- queemumsistema,nãosãoaspartesque importam,massimcomoelasseconectam. Oquerealmentemelhoraosistemacomoum todonãoétrabalharsobreaspartesemsi, massimainteraçãoentreessaspartes.Você podechamaressaatitudede“liderança”. Sistemasnãosãomelhoradosatravésdamelhoriadaspartes, masagindosobreasinteraçõesentreaspartes.

10. Parte2. Pessoasetrabalho “OrganizarparaaComplexidade“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

11. Anaturezahumananotrabalho:adistinçãocriticadeMcGregor. Qualdessasteoriasdescrevevocêeaspessoasaoseuredor? TeoriaY TeoriaX Atitude Pessoasprecisamtrabalharequeremse interessarpelotrabalho.Nascondiçõescertas, podemdesfrutardotrabalho Direcionamento Pessoasnãogostamdetrabalhar,acham trabalhochatoeoevitarãosepossível Pessoasdevemserforçadasou subornadasparafazeroqueécerto Pessoasseautodirecionamfrentea umobjetivoqueaceitam Responsabilidade Pessoaspreferemserdirecionadas aoinvésdeaceitarresponsabilidade (queevitamdentrodopossível) Pessoasvãobuscareaceitar responsabilidade,nascondiçõescertas Motivação Nascondiçõescertas,aspessoassãomotivadas pelodesejoderealizaroseupotencial Pessoassãomotivadasprincipalmentepelo dinheiroetemmedodeperderoemprego Criatividade Aspessoassãopoucocriativas– anãoserparacontrariarregras Criatividadeegenialidadeestãopresentes emtodosapesardeserempoucoutilizadas Fonte:DouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

12. Anaturezahumananotrabalho:adistinçãocríticadeMcGregor Aoperguntarqualteoriadanatureza humana–XouY–nosdescreve,todos imediatamentesabem:“Eusouuma pessoadotipoTeoriaY!”Quando perguntadosobreasoutraspessoas,no entanto,arespostanãoétãoclara. Quantasvezesjánãoencontramos pessoasdotipoTeoriaXemnossas vidas?Notrabalho?Nasorganizações? Comporta- mento Natureza humana Contexto DouglasMcGregor,emseutrabalhoseminalde1960,distinguiuduasimagensdanatureza humana,ondeapenasumaé“verdadeira”,nosentidodequeelapodesercomprovadapelas pesquisaseteoriasdisponíveis.Aoutra,aTeoriaX,nadamaiséqueumpreconceitoquetemos emrelaçãoàsoutraspessoas.Existemduasrazõespelasquaisessateoria,alémdeseruma superstição,éalgotãocomum.Inicialmente,elarefleteaopiniãogeraldeumaerapré- democráticaepré-iluminista.Alémdisso,aoobservarocomportamentodosoutros,temosa tendênciadechegaraconclusõesarespeitodanaturezahumanadaspessoasnormalmente ignorandoocontextoquecondicionouessecomportamento. Issoémuitoimportanteporqueasnossaspremissasacabampormodelarnossocomportamento, bemcomoaformacomoprojetamosegerenciamosasorganizações:sevocêacreditaqueexistem pessoasdotipoTeoriaX,entãoacabarãosurgindosistemasdecomandoecontrole.Paraconstruir organizaçõescapazesdelidarcomacomplexidade,énecessáriaumavisãocompartilhadasobrea naturezahumana.

13. Anaturezadamotivaçãoeporquelíderesnãotemcomomotivar Pessoassãomovidaspormotivos.Podemosafirmar quetodoscarregamconsigoumasériedemotivos Dessaforma,todossão“portadoresdemotivos”ou “intrinsicamentemotivados”.Entretanto,osníveis específicosouadominânciadediferentesmotivos, variambastanteentreaspessoas. Oqueissosignificaparaasorganizações,ou empresários,é:elesnãosãocapazesdemotivar ninguém,porquemotivaçãoéumaquestãointerna. Umadasúnicascoisasqueasorganizaçõespodem fazerparaestimularodesempenhoéfacilitara conexãoentreaspessoaseaorganização, atravésdeumsensodepropósitoedetrabalho. Nóschamamosessefenômeno,dequandoum indivíduoseconectavoluntariamenteaotrabalhoeà organizaçãodeconectividade.Infelizmente,acrença nomitodepoderdemotivaçãoatravésdoslíderes aindapersiste.Averdadeé:umavezquea motivaçãoédenaturezaintrínseca,oslíderes, atravésdesuasaçõesapenassãocapazesde desmotivar.

14. Valorizandoasdiferençasdecomportamento:pessoasepreferênciasValorizandoasdiferençasdecomportamento:pessoasepreferências Ocomportamentodeumapessoaéfortementeinfluenciadoporsuaspreferências.Oconceitode “preferências”foiintroduzidoporCarlG.Jungemseutrabalhopioneirode“Tipospsicológicos”. Atitude.Jungdiferenciouostipos psicológicoscomeçandopelasuaatitudede formageral:aatitudedescreveaformacomo aspessoasreagemaexperiênciasdemodo internoseexterno. Introversão Pensamento Sensação Extroversão Função:Tomadadedecisão.Pessoasque utilizammaisa“cabeça”tomamdecisões racionalmente,utilizandomaiso “pensamento”.Pessoasqueutilizammaiso “coração”preferemtomardecisõeseanalisar ascoisasdeformasubjetiva,utilizandoo “sentimento”. Sentimento Função:Percepção.Enxergamosomundo atravésdeumacombinaçãode“sensações” paradetalhessensoriaise“intuição”para encontrarpadrões,fazerconexõese interpretarsignificados. Intuição

15. Utilizandoasdistintaspreferênciasparalidarcomacomplexidade Existeumagrandevariedadedecomportamentosdentro dastrêscategoriasdepreferências,dependendodeonde apessoaseencontradentrodecadaumadastrês característicascomportamentais.Amaioriadaspessoas nãoseráextrema,atingindoumequilíbrio–sendoassim, maisdifíceisdesereminterpretadas. Todasaspessoaspossuemacapacidadededemonstrar qualquerumdostiposdecomportamentos,noentanto todostemosumapreferênciaporumdeterminadotipode comportamento–namaioriadasvezes. Quandopessoascomdiferentespreferênciastrabalham juntaselascomplementamumasàsoutras. Emambientescomplexos,diferençasemmotivaçõesepreferênciasacabamsetornando umativo–ouumpassivo

16. Competênciaindividualvs.competênciacoletiva “Percebemosqueoconhecimento individualnãodiferenciaas pessoasnoquedizrespeitoao desempenho.Oquediferenciasão asredespessoaisgrandese diversificadas” “Engenheirostemumapropensão cincovezesmaiorabuscaruma informaçãocomumaoutrapessoa doqueutilizarumafonte impessoal,tipoumbancode dados” Cross, Rob et.al.  The Hidden Power of Social Networks. Boston: Harvard Business School Press, 2004

17. Amaioriadasorganizaçõeséobcecadapelodesempenho individual.Masodesempenhoindividualéummito Odesempenhoindividualnãoéapenas supervalorizado.Elesimplesmentenão existenasorganizações. Porque?Porquevalor,ouresultado,nunca surgedaaçãodeumúnicoindivíduo,mas dainteraçãoentrediversaspessoas,ou atravésdeequipes.Umvendedorapenasfaz partedavenda–asoutraspartessão viabilizadaspelaspessoasdoescritório, produção,contabilidadeeprofissionaisde recursoshumanos. Umavezqueainterdependênciafazparte dasorganizações,tentardefinirumobjetivo individualoumedirodesempenhodeuma únicapessoaacabalevandoaoerro. Reconhecimentopelodesempenhoindividual temacapacidadededesmotivaraspessoas eacabarcomoespíritodeequipe.

18. Aspessoasseconectamesecomunicamdemaneirasdiferentes Sobreos“arquétipos”doscomunicadores Conectores Guardiões Olheiros buscametransmitemainformação administramofluxodeinformações observamaspessoas KarenStephenson,Quantum Theory of Trust. Harlow:PearsonEducationLtd,2005 Conectores Peritos Vendedores MalcolmGladwell,The Tipping Point. Boston:BackBayBooks,2002 trocaminformaçãocomváriaspessoas dedicammaistempoàspessoas mestresdacomunicaçãointerpessoal Nãoimportaqualdessesconceitosé“verdadeiro”ou“melhor”: Éútilparaaorganizaçãofazerusodessespadrõessociaiseformasdiferentesdeagir Façausodeles,ouignore-osporsuaprópriacontaerisco!

19. Oquetornaaspessoascomplexas:reunindoasideias Ocomportamentodeumapessoaémoldadopor seusmotivos,preferênciasecompetências.Motivos, enquantocaracterísticaspessoais,sãoestáveisao longodotempo–elesdescrevemoquãoimportante sãodeterminadosobjetivosparaapessoa. Preferências,pelocontrário,podemevoluiraolongo davida–dependendodocontexto,ambiente, desafiosemetaspessoais.Motivosepreferências combinados,influenciamnossointeresseem adquirircertascompetências:existemhabilidades quejápossuímosouquepodemseraprendidas. Sendoassim,competênciasestãodiretamente ligadasaoaprendizado. Comovimos,apenasocomportamentoéfacilmente observado.Éatérelativamentefácildescreveras competênciasdealguém.Comumpoucomaisde esforçopodemosmapearedescreveras preferenciasdealguém.Identificarcorretamenteos motivosrequeraindamaisesforçoesensibilidade. Comportamento(visível) Competências Preferências Motivos Natureza Anaturezahumananãopodesequerserobservada:éumaquestãodeconvicção,ouparteda teoriasocialquemantemos.Oproblemaé:observarocomportamentonoslevaajulgar (erroneamente) ascompetências,motivoseatémesmonaturezadosoutros.Preparara organizaçãoparalidarcomumambientecomplexorequermaisreflexão!

20. Parte3. Equipesauto-organizadaseaorganizaçãoemformaderede: Dosprincípiosdeestruturaantigosparaosnovos,emelhores “OrganizarparaaComplexidade“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

21. Formandoequipes “Aideiada“segmentação”:umgrupodeelementosépercebidocomoum único“bloco”.Afronteiradesseblocoéparecidocomadeumamembrana celular,ouumafronteirageográfica.Afronteiradefineumaidentidade separadaparaoselementosdo“bloco”eoambiente.Dependendodo contexto,pode-seignoraraestruturainternadessebloco,ouleva-laem consideração” Hofstadter, Douglas. Gödel, Escher, Bach. New York: Basic Books, 1979 Nóschamamosesseblocoindividualdecélula, eosseuslimitesdemembranacelular. Nóschamamosoconjuntodecélulas (osistema) deredeestruturadaemcélulas. Nóschamamosolimitedosistemaoudacélulacomoesferadeatividade.

22. Organizaçãodotrabalho:modeloscomunsdesegmentação deequipe–eondeestáadiferença Principiode estruturado modelo"Beta": Equipes são trans- funcionais ou integrados funcionalmente. “Diferentespessoas quetrabalhamde formainter- conectadacomas outras”– comprometidosem trabalharjuntos. Princípiodeestruturadomodelo"Alpha": Grupos possuem apenas uma função, ou são divididos de acordo com sua função. “Pessoassimilaresquetrabalhampróximasàsoutras,emparalelo”, eventualmentecompetindoentresi,paraatingirumobjetivocomum.

23. Omodelo“top-down”decomandoecontrole vs.omodelodeauto-organização comando, controle Problemas, informação Principiodaestrutura"Alpha": Controle através de chefes. A informação sobe a hierarquia e o comando desce a hierarquia. Modelo “top-down” de tomada de decisão. Utilização de regras para controle. limites:regras, responsabilidades, descriçõesdecargo transparênciaradical, densidadesocial, pressãodospares limites:valores,princípios, papel,objetivos compartilhados Princípiodaestrutura"Beta": Auto-regulação dentro do próprio time. Controle através de pressão dos pares e transparência. Responsabilidade e princípios compartilhados. Auto-organizaçãonãoéotermo“certo”. Melhorseria:Organização-mercadosocialmente densa

24. Façausodapressãoentreospares 1.Deixeaspessoasseidentificaremcomumpequenogrupo. 2.Dêaelesumaresponsabilidadecompartilhadaporobjetivoscompartilhadosemcomum 3.Façacomquetodainformaçãosejaabertaetransparenteàequipe. 4.Façacomqueainformaçãododesempenhosejacomparávelentreasequipes. Pressãodosparesutilizadadeformacorreta:muitomaispoderosaqueahierarquia, esemefeitoscolaterais

25. Auto-organizaçãoprecisaserbaseadaemequipes Deumaformageral,prepararuma organizaçãoparalidarcoma complexidadeecapazdeauto- organizaçãosempredizrespeitoadar poderàsequipes... …nãodarpoderaosindivíduos Omovimentodo“empowerment”dosanos90nãoentendeuesteproblema.

26. Umparadoxo:abrirmãodopoderedescentralizaratomadade decisãoparaaequipeaumentaostatus >Desempenhobaixooumediano >Desempenhoalto,superior Sucessonãoéumjogodesomazero.

27. Comunicaçãoentreasequipes Princípiodaestrutura"Alpha": Coordenação/comunicação através de um gerente, normalmente combinado com uma divisão funcional; taylorismo >Suficienteemmercadosestagnados Princípiodaestrutura"Beta": Não através de um gerente, mas sim lateralmente >Superioremmercadoscomplexos Coordenaçãocentralizadaéumluxoqueasorganizaçõesemmercadocomplexos nãopodemsedar

28. Adiferençaentreum“departamento”euma“célula” Princípiodaestrutura"Alpha": Um departamento significa diferenciação funcional e o agrupamento de especialistas funcionais - profissionais demarketingnodepartamentode marketing,vendedoresnodepartamento devendas,etc...Tudocoordenado horizontalmente.Os processos do negócio atravessam diferentes departamentos. Resultado:pessoas trabalhandoemparalelo,nãoemequipes Princípiodaestrutura"Beta": Uma célula significa integração funcional, ou entre equipes. A coordenação ocorre lateralmente, entre os pares. Os processos ocorrem dentro das equipes. Resultado:pessoastrabalhandocomas outraseparaasoutras Gestãode produtos Vendas Backoffice Equipedenegócios2 Equipedenegócios1 Equipedenegócios3 Mercadoscomplexosdemandamdescentralização,combinadocomcoordenaçãodemercado

29. Parte4. Organizaçõesenquantosistemas:comoestruturar-se paralidarcomacomplexidade “OrganizarparaaComplexidade“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

30. Amentalidadepredominantesetransformouemumproblema: Imaginarorganizaçõescomoumapirâmideéumametáforaerrada Princípiodaestrutura"Alpha": A organização como uma hierarquia burocrática, comandada por gerentes que estão sempre no controle Gerentesnotopodapirâmide comandando/controlandodiversos “seguidores”nãoéumaforma inteligentedeestruturaraorganização. Muitosdenóspercebemosisso intuitivamente:nossaexperiência demonstraqueissonãodácerto. Noentanto,essaéamentalidade predominantenasorganizações,desde quefoicriadaateoriadagestãoháum séculoatrás.Quandodizemos“gestão” estamosnosreferindoàstécnicas, ferramentasemodelosquetemcomo objetivomelhorar,otimizaroucorrigiras organizaçõesenquantopirâmidesde comandoecontrole.

31. Umametáforamelhor:aorganizaçãocomo umarededemúltiplascamadas Princípiodaestrutura"Beta": A organização como uma rede viva e interconectada, direcionada pelas forças de mercado. Ninguém está no controle. Todos estão no comando. Umamaneiramaisinteligenteeútilde enxergaraorganizaçãoévê-lacomo umarede.Nãoapenasissoestámais alinhadocomaciênciadoqueomodelo mecanicistada“pirâmide”,como tambémmaispróximodarealidade,de diversasformas,porqueorganizações naverdadesão: •  Redesdepessoas (atravésde estruturasinformais) e •  Redesdeequipesdecriaçãodevalor (atravésdeumaestruturadecriação devalor). Vamosanalisaressesconceitoscom maisdetalhes.

32. OAmbientedetrabalhoéconectadoemrede:aestrutura informaldaorganização,baseadaemrelaçõespessoais Estruturasinformaissurgema partirdorelacionamentoentreas pessoasemqualquergrupo social.Asestrutuasinformaisnão sãonemboasnemruins,apenas são. Amaiorpartedosfenômenos sociaissurgemdeestruturas informais:Fofoca.Networking. Socialização.Política. Pensamentoemgrupo. Conspiração.Facções,coalizões eclãs.Resistênciaàmudança. Respostaàcrises.Pressãodos pares.Solidariedade.Mobbing. Nãoimportaonome.Ofatoé queestruturasformaissão poderosas.

33. Oambientedetrabalhoéconectadoemrede:Aestruturade criaçãodevalordaorganizaçãobaseadanainteraçãodeequipes Emumaorganização,acriaçãode valoracontecededentroparafora. Acriaçãodevalornuncaé resultadodaaçãodeumaúnica pessoa:éumprocessoqueocorre emequipesatravésdainteração, trabalhandocomosoutrosepara osoutros.

34. Oambientedetrabalhoéconectadoemrede: Criandoestruturasinformaisdecriaçãodevalor Entendendoaorganização comoumarededecriaçãode valor,suportadasporredes informais,enãocomo pirâmidesdecomandoe controle,vocêconsegueparar desepreocupartantocoma hierarquiaformal (quena verdadeéalgo“trivial”,do pontodevistadopensamento complexo). Naverdadevocêvaise preocuparcomfluxosde criaçãodevalor,como tambémemviabilizara pressãodospareseo surgimentodepadrõesde conexão.Arobustez organizacionalsurgeapartir daqualidadeequantidadede conexõesentrepessoase equipes-enãoderegras, chefesoupadronização.

35. Paraentendermelhoracriaçãodevaloréinteressante compreenderadiferençaentrecentroeperiferia Mercado Periferia Centro

36. Periferia:aúnicapartedaorganizaçãoquetem contatocomomercado Mercado Periferia Centro

37. Centro:semcontatodiretocomomercado. Aperiferiaisolaocentrodomercado Mercado Periferia Centro

38. Tomadadedecisãocentralizada (comandoecontrole) nosistema Princípiodaestrutura"Alpha":Tomadade decisãocentralizada,comandoecontrole Emmercadosestagnados,lentos,a centralizaçãodatomadadedecisãocomo demonstradaaquiéeficiente.Ocontrole centralépossível.Noentanto,emmercados dinâmicos,umcontrolecentralizado,bem comoqualquersistemaquedependade decisãocentral,acabaporentraremcolapso Mercado Periferia Centro Estáno poder! ! ! 2Information 2Information 2Informação 3Decisão 1Impulso 4Command 4Ordre 4Comando 5Reação Cliente

39. Resolvendoodilemadacomplexidade,comdescentralização Princípiodaestrutura“Beta”: Tomadadedecisãodescentralizada,sentire responder Emmercadosdinâmicos,aformadeescapar dodilemadocontroleépromovera descentralizaçãodatomadadedecisão,que torna-semuitomaiseficaz:dessaforma,a decisãoétomadaondeocorreainteraçãoeo aprendizadocomosmercados.Ospapéisdo centroedaperiferiamudamcompletamente Mercado Periferia Centro Atendea periferia,se necessário 2Information 2Decisão Estánopoder! 1Impulso 4Ordre 3Reação Cliente

40. Parte5. Comotransformarsuaorganizaçãoemumarede robustaparaacomplexidadeetransformar o“Beta”namentalidadepredominante “OrganizarparaaComplexidade“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

41. Estruturandoumaorganizaçãocomoumarededescentralizada Paratransformarasuaorganizaçãoemuma estruturadescentralizadaebaseadaem células,ouparaconstruirumanova organizaçãoconectadaemrede,deve-se primeirocompreenderoselementos,oublocos, dessetipodeconfiguração. Quatroelementossãonecessários: •  umlimite,ouaesferadeatividade •  célulasderede (comcélulasdiferentes nocentroenaperiferia) •  linhasdeconexãoentreascélulasque compõemarede,e,finalmente, •  “puxe”domercado–conexõescomo mercadoexterno Semestruturasdelinha.Semfunções.Sem departamentos.Semdivisões.Semuma equipecentral.Essaéumaformadiferentee muitomaiseficazdedefinirumaestruturaem umambientecomplexo.

42. Identidadeeaesferadeatividade Esferadeatividade - Valores (compartilhados) - Princípios - Posicionamento - Rituais - Memes - ... Organização&Equipes

43. Aesferadeatividade Mercado Organização&Equipes Aauto-organizaçãodependequeosistemaesteja limitadoporumabarreiradecontenção.Essacondição definea“personalidade”quevaiserdesenvolvida duranteoprocessodeauto-organização. Essabarreiratemafunçãodedirecionaraorganização emdireçãoàcriaçãodevalor. Oselementosdessaesferadevemsercolocadospor escrito,porexemploemuma“Cartaparanósmesmos”, um“Manifesto”ouum“Livrosobrenossacultura”.

44. Omercadoeseuscomponentes Mercado - Clientes - Empresários - Bancos - Sociedade - Concorrência - Sindicatos - …. Organização&Equipes

45. Acriaçãodevalorocorrededentroparafora. Omercadoditaadireção Mercado Periferia Centro Umaredeestruturadaporcélulasganha estabilidadeeresiliêncianãoatravésderelaçõesde poderhierárquicas,ouatravésde“resistênciaà pressão”,masatravésdo“puxe”promovidapelo mercadoexterno,edascomplexasrelações humanaspromovidasinternamente.Adinâmicado mercadoéquemditaadireção. Parecesimples?Erealmenteé.

46. Deequipesquecriamvalorpararedesdecriaçãodevalor Nóschamamosaconexãoentreascélulasda rededeligações. Nóschamamosaconexãodascélulasperiféricas comomercadode“puxe”domercado.

47. “Puxe”domercado:apenasascélulasdaperiferiatemconexão diretacomomercado,capazesdeentregarvalorexternamente

48. Etapa1nacriaçãodaorganizaçãocomorededefluxodevalor: Comecedeforaparadentro:pensarsobreascélulasperiféricas Célulasperiféricasprecisam: •  Seromaisautônomaspossívelnatomada dedecisão,funcionandocomo“mini- empresas”,responsáveisporumnegócio, holisticamente •  Conterpelomenos3membrosdeequipe cada,comcapacidadestrans-funcionais. •  Medirseuprópriodesempenho

49. Etapa2:Definindocélulascentraiscomofornecedoras internasdecriaçãodevalor Opapeldacélulacentralé fornecervaloràsequipes periféricas,asquaisnão conseguemcriaressevalor sozinhas. Oseutrabalhoéservir,não comandaraperiferia.Nãoé exercerpoderoucontrole.O idealéqueessasequipes possamvenderseusserviços àscélulasperiféricasatravés deumatransaçãocomum preço,emummercado interno.Exemplosdecomo fazerissopodemser encontradosemempresas comoHandelsbanken,dm- drogeriemarkt,eMorningStar.

50. Célulascentraisdarede Serviçoscentraispodemincluir: •  Recursoshumanos •  Finanças •  TI •  Jurídico •  Centraisdeexpertise •  Comunidadesdepráticas •  ... Emempresasmenores,podemexistir simplesmente“lojas”centrais, •  “LojaOrganização”–umaequipe queforneceserviços organizacionais •  “LojaInfo”–umaequipeque fornecetodososserviços relacionadosàinformação