SmartBiz_Tu dong hoa nganh Det may

1. Đổi mới Công nghệ và Tựđộng hoá Ngành dệt may. Khám phá cách Vinatex chuyển đổi số thành công https://sbiz.vn/ 1

2. Đổi mới Công nghệ và Tựđộng hoá Ngành Dệt May. Khám phá cách Vinatex chuyển đổi số thành công! Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và sự phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, việc đổi mới công nghệ và tự động hóa đang trở thành xu hướng không thể phủ nhận đối với các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam. Cùng với sự gia tăng cạnh tranh từ các quốc gia hàng đầu trong lĩnh vực, các doanh nghiệp dệt may đang đối diện với nhiều thách thức. Vinatex - Tập đoàn dệt may lớn nhất tại Việt Nam, với hành trình chuyển đổi số đầy ấn tượng, đã chứng minh rằng sức mạnh cạnh tranh không chỉ đến từ quy mô và truyền thống mà còn từ sự sáng tạo và tiên phong trong áp dụng công nghệ. Hãy cùng khám phá chìa khoá nâng cao hiệu suất cùng với đó là hành trình chuyển đổi số của Vinatex cũngnhưtầm ảnh hưởng của nó đối với sức mạnh cạnh tranh của ngành dệt may tại Việt Nam. Áp dụng công nghệ và Tự động hoá ngành dệt may (ảnh: TAL Apparel) 2

3. I. Đổi mới Công nghệ và Tựđộng hoá Ngành Dệt May Ngành dệt may, với sự phức tạp của quy trình sản xuất và yêu cầu cao về chất lượng, luôn đứng trước thách thức của sự cạnh tranh khốc liệt và áp lực từ thị trường. Tuy nhiên, với sự xuất hiện của công nghệ và tự động hoá, những thách thức này đã trở nên có thể vượt qua hơn bao giờ hết. 5 Vấn đề chính trong đổi mới công nghệ và tự động hoá Ngành Dệt May 1. Chi phí đầu tư ban đầu: Đầu tư vào công nghệ mới và chuyển đổi sốđòi hỏi một khoản đầu tư ban đầu lớn, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Theo một nghiên cứu của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), khoảng 70-80% doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam gặp khó khăn trong việc thu hút đầu tư cho các dự án đổi mới công nghệ và chuyển đổi số. 70% doanh nghiệp cho biết rằng việc thiếu vốn đầu tư là một trong những rào cản lớn nhất đối với việc triển khaicông nghệ mới. 2. Thiếu nhân lực chuyên môn: Việc triển khai công nghệ mới và chuyển đổi số yêu cầu có nhân lực có kiến thức chuyên môn cao. Dựa trên một khảo sát của Hội Đồng Giám Đốc Kinh Doanh Việt Nam (VBCB), khoảng 60% doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam báo cáo rằng họ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và thuê được nhân viên có kỹ năng chuyên môn cao để triển khai công nghệ mới. Trong đó, 40% doanh nghiệp cho biết rằng họ không có đủ nhân lực để quản lý và vận hành các hệ thống công nghệ mới một cách hiệu quả. 3. Khó khăn trong quá trình tích hợp hệ thống: Các doanh nghiệp thường sở hữu các hệ thống thông tin và quy trình làm việc truyền thống, việc chuyển đổi sang một mô hình hoàn toàn mới có thể gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình tích hợp các hệ thống này. Theo một cuộc khảo sát của Tổ chức Tư vấn Chiến lược và Công nghệ (LSCS), khoảng 55% doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam gặp khó khăn trong việc tích hợp các hệ thống thông tin mới vào hệ thống cũ. Trong số đó, 30% doanh nghiệp báo cáo rằng việc thiếu kỹ năng kỹ thuật và quản lý chuyển đổi là nguyên nhân chính gây ra sự trễ trên dự án. 3

4. Tìm hiểu ngay: Bí quyết tích hợp phần mềm - hành trình thành công của 3 doanh nghiệp lớn. 4. Rủi ro bảo mật thông tin: Việc chuyển đổi sang môi trường kỹ thuật số tăng cường rủi ro về bảo mật thông tin. Theo Báo cáo An ninh Mạng Việt Nam năm 2023, có 25% doanh nghiệp dệt may báo cáo rằng họ đã gặp phải ít nhất một cuộc tấn công mạng trong năm trước. Trong số các cuộc tấn công này, 40% được xác định là có liên quan đến việc phá hoại dữ liệu hoặc xâm nhập vào hệ thống để lấy thông tin quan trọng. 5. Thách thức vềvăn hóa tổ chức: Việc thay đổi quy trình làm việc và văn hóa tổ chức có thể gặp phải sự kháng cự từ phía nhân viên. Dựa trên một nghiên cứu của Trung tâm Phát triển Doanh nghiệp và Khởi nghiệp (EDC), 35% doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam báo cáo rằng họ gặp khó khăn trong việc thay đổi văn hóa tổ chức để thích ứng với môi trường kỹ thuật số mới. Trong số này, 20% cho biết rằng sự phản đối từ phía nhân viên và sự kháng cự văn hóa tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất mà họ đang phải đối mặt. 2 doanh nghiệp tiêu biểutrên hành trình đổi mới Hãy cùng nhìn vào hai ví dụ minh họa về hai doanh nghiệp dệt may tiêu biểu trong việc áp dụng công nghệ và tựđộng hoá để thích ứng và nâng cao cạnh tranh trên thịtrường. 1. Vinatex: Vinatex là một trong những tập đoàn dệt may hàng đầu tại Việt Nam, và họ đã có những đầu tư đáng kể vào công nghệ và tự động hóa trong quy trình sản xuất. Dưới đây là một số ví dụ cụ thể: 4

5. Vinatex doanh nghiệp tiên phong áp dụng công nghệ tự động hoá trong các Nhà máy sản xuất Triển khai hệ thốngtự động hóa: Vinatex đã đầu tư vào việc triển khai các hệ thống tự động hóa trong các nhà máy sản xuất của mình. Điều này bao gồm việc sử dụng robot hàn, máy móc tự động trong quy trình cắt vải, may và hoàn thiện sản phẩm. Áp dụng công nghệ IoT (Internet of Things): Vinatex đã tích hợp công nghệ IoT vào các thiết bị và máy móc trong nhà máy để thu thập dữ liệu về hiệu suất và tình trạng hoạt động. Điều này giúp họ theo dõi và quản lý quy trình sản xuất một cách hiệu quả hơn. Phát triển ứng dụng di động và phần mềm quản lý: Vinatex cũng đã đầu tư vào việc phát triển các ứng dụng di động và phần mềm quản lý để giúp cải thiện quản lý sản xuất, quản lý kho và tương tác với khách hàng. 2. TAL Apparel: TAL Apparel là một tập đoàn dệt may hàng đầu thế giới, và họ cũng đã thực hiện những đầu tư đáng kể vào công nghệ và tự động hóa. Dưới đây là một số ví dụ cụ thể: TAL Apparel đổi mới công nghệ, chuyển đổi số nâng cao cạnh tranh 5

6. Xây dựng nhà máy mới với công nghệ hiện đại: TAL Apparel đã xây dựng một nhà máy mới tại Việt Nam với các thiết bị và máy móc tự động hóa hiện đại nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và tăng cường hiệu suất lao động. Sử dụng hệ thống CAD/CAM: TAL Apparel đã tích hợp hệ thống CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing) vào quy trình thiết kế và sản xuất của họ. Điều này giúp họ rút ngắn thời gian và tối ưu hóa quy trình từ khâu thiết kế đến sản xuất. Tăng cường quản lý dự án và quy trình: TAL Apparel đã đầu tư vào các phần mềm quản lý dự án và quy trình để giúp tăng cường hiệu suất và quản lý công việc một cách hiệu quả hơn. 4 Lợi ích vượt trội từ việc đổi mới Công nghệ và Tự động hoá Thực hiện đổi mới công nghệ và tự động hoá mang lại nhiều lợi ích và thành quả quan trọng cho các doanh nghiệp dệt may, bao gồm: 1. Tăng hiệu suất sản xuất: Theo một nghiên cứu của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), các doanh nghiệp dệt may áp dụng công nghệ và tự động hoá có thể tăng hiệu suất sản xuất lên đến 30-50% so với các doanh nghiệp không áp dụng. Vinatex đã thực hiện tự động hoá quy trình cắt vải bằng máy móc tự động, giúp họ tăng tốc độ cắt và giảm thời gian cần thiết so với việc thủ công. Khám phá: Cách Sản xuất thông minh làm thay đổi Hiệu suất và Hiệu quả sản xuất như thế nào? 2. Nâng cao chất lượng sản phẩm: Theo Bộ Công Thương, các doanh nghiệp dệt may áp dụng công nghệ và tự động hoá thường có tỷ lệ phát hiện lỗi sản phẩm thấp hơn đến 20-30% so với các doanh nghiệp không áp dụng. TAL Apparel đã sử dụng hệ thống CAD/CAM để thiết kế và sản xuất sản phẩm với độ chính xác cao, giúp họ giảm thiểu sai sót trong quy trình sản xuất. 3. Giảm chi phí sản xuất: Nghiên cứu của Tổ chức Phát triển Công nghiệp(UNIDO) cho thấy, các doanh nghiệp dệt may áp dụng tự động hoá có thể giảm chi phí sản xuất lên đến 15- 20%. 6

7. Một doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam đã áp dụng robot hàn để thay thế lao động trong công đoạn hàn các chi tiết sản phẩm, giảm chi phí lao động và tăng hiệu suất. 4. Tăng cạnh tranh trên thịtrường: Theo Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), các doanh nghiệp dệt may áp dụng công nghệ và tự động hoá thường có tỷ lệ xuất khẩu cao hơn đến 20-30% so với các doanh nghiệp không áp dụng. Một doanh nghiệp dệt may đã triển khai hệ thống quản lý sản xuất thông minh, giúp họ có thể đáp ứng đơn hàng từ khách hàng một cách nhanh chóng và linh hoạt hơn, từ đó tăng cạnh tranh trên thị trường. II. Khám phá cách Vinatex chuyển đổi số thành công Trong một thời đại đầy thách thức và cơ hội của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, Vinatex đã mạnh mẽ tiên phong trên con đường chuyển đổi số, đưa ngành dệt may của Việt Nam lên một tầm cao mới. Hãy cùng khám phá hành trình của Vinatex và những bước tiến quan trọng mà họ đã thực hiện để tạo ra sức mạnh cạnh tranh vượt trội trên thị trường quốc tế. 1. Giới thiệu về Vinatex Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) – nguyên là Tổng Công ty Dệt May Việt Nam được thành lập ngày 29/04/1995 trên cơ sởcác đơn vị quốc doanh dệt may trực thuộc trung ương. Đến nay, Tập đoàn có 118 đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, thương mại dịch vụ, nghiên cứu khoa học và đào tạo. Mặc dù chỉ chiếm 9% vềlao động nhưng VINATEX đã chiếm 97% sản lương bông hạt, hơn 33% sản lượng sợi, gần 32% sản lượng vải dệt thoi, gần 13% sản lượng hàng may và hơn 18% kim ngạch xuất khẩu củatoànngành. 7

8. Trong những năm qua, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã thực hiện nhiều biện pháp để tổ chức lại sản xuất tại các doanh nghiệp khó khăn đểổn định sản xuất và phát triển. Tính đến 31/12/2008, Tập đoàn đã thực hiện cổ phần hoá 77 đơn vị. Hầu hết các công ty sau cổ phần hoá đều đạt tỷ suất lợi nhuận bình quân trên vốn khoảng 20% và chia cổ tức trên 12%. Tổng lợi nhuận của Tập đoàn liên tục tăng trên 15%/năm từnăm 2006 tới nay. 2. Chiến lược Chuyển đổi số của Vinatex: Vừa số hóa vừa tổ chức thông tin Trước đây, Vinatex chưa chuyển đổi số, chủ yếu mọi hoạt động là thủ công, quá trình số hóa gần như để“trắng”. Muốn sốhóa thì trước tiên phải tổ chức mạch thông tin. Qua nghiên cứu từng ngành sợi, dệt, may,… Vinatex quyết định lựa chọn ngành sợi thực hiện chuyển đổi sốđầu tiên, được áp dụng thử nghiệm từng bước, vừa làm vừa rút kinh nghiệm. Đây là ngành có năng lực, có lợi thế cạnh tranh nhất, với quy mô tương đương 1 triệu cọc sợi, số hóa sâu sẽ có nhiều cơ hội phát triển thịtrường, khách hàng cao cấp. Ngành sợi cũng liên tục đầu tư trang thiết bị công nghệ, tổng thể thiết bị không lạc hậu. Hiện nay, ngành sợi Vinatex đã hình thành được dữ liệu chung, mục tiêu trong năm tới là dữ liệu được đưa lên tựđộng. 8

9. Vinatex phân chia thành 2 nhóm công việc gồm hệ hỗ trợ– Back office (tài chính, kế toán, nhân lực, quản trịvăn phòng, quản trị kho, quản trị bảo trì, quản trị cổđông, truyền thông) và Front (kinh doanh, khách hàng, quản trị sản xuất). Vinatex thống nhất 1 hệ thống quản trị xây dựng mới và môi trường hoạt động chung của các đơn vị chi phối, đơn vị100% và chi nhánh. Đồng thời mỗi năm phải có ít nhất 1 sản phẩm sốđược ứng dụng theo nguyên tắc cải tiến liên tục. Vinatex cũng chấp nhận vừa mức, chưa tối ưu ngay, tức là chấp nhận thay đổi tổ chức và quy trình xử lý công việc để có thể số hóa; chấp nhận chưa phải phương án tối ưu, nhưng là phương án sẽ tiếp tục cải tiến, kế thừa được để đưa lên mức cao hơn; với phần mềm đã chuẩn hoá, ưu tiên sử dụng phần mềm tiêu chuẩn trên thịtrường. 3. Thách thức khi thực hiện Chuyển đổi số(CĐS) Thách thức lớn khi thực hiện, Vinatex phải vượt qua tư tưởng cá nhân của riêng mỗi doanh nghiệp, bởi trước đây các doanh nghiệp coidữ liệu là tài sản của riêng mình. Dữ liệu khi công ty mẹ đọc thì bản thân doanh nghiệp đó chấp nhận nhưng những thông tin riêng thì không muốn doanh nghiệp khác biết, đây là tâm lý và cũng là rào cản lớn. Trước đây, khách hàng chấp nhận về giá thì mua còn doanh nghiệp không phải cung cấp hay trả lời quy trình, và công khai chi phí. Nhưng hiện nay thị trường đã thay đổi, tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ không chấp nhận việc mua sản phẩm mà không rõ cấu trúc chi phí, nguồn gốc, không rõ vấn đề trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường của sản phẩm, của doanh nghiệp. Thế giới muốn biết hằng ngày, hằng giờ công ty sản xuất như thế nào, thậm chí họ muốn điều tiết đặt hàng, ví dụ thị trường đang thích mẫu mã màu xanh thì khách hàng có quyền điều chỉnh nhà sản xuất may trước màu xanh, đáp ứng nhu cầu thị trường. Thậm chí họ còn quản lý đến size nào bán được thì sản xuất size đó để giảm lượng tồn kho toàn chuỗi. Thói quen làm việc không liên kết từ xưa đối với ngành dệt may và Tập đoàn là rất cao. Doanh nghiệp sẽ tự phát triển ứng dụng của riêng mình và giải pháp sáng kiến trong nội bộ là chính, không có kết nối hệ thống hoàn chỉnh, mỗi doanh nghiệp đều muốn có bản sắc riêng. Ban đầu, khi mới CĐS thì khối lượng công việc tăng lên gấp đôi vì người quản lý vừa làm thủ công, vừa làm cả CĐS. Chính vì vậy, khi chuyển đổi số sẽ khiến người lao động nhụt trí, không đi đến đích nếu không rõ bước đi và đích đến. 9

10. Hình ảnh Nhà xưởng Vinatex (nguồn: Vinatex) 4. Tiến trình Chuyển đổi số của Vinatex Lộ trình chuyển đổi số 4 trụ cột cho chương trình chuyển đổi số Với mục tiêu chiến lược xuyên suốt trở thành một điểm đến (one stop), Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) xác định 4 trụ cột trọng tâm cho chương trình chuyển đổi số của Tập đoàn giúp đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. 4 trụ cột trọng tâm bao gồm: •Thịtrường, khách hàng •Quản trịnăng lực sản xuất, đầu tư phát triển •Tài chính kế toán •Quản lý nguồn nhân lực Nguyên tắc triển khai chuyển đổi số •Lựa chọn kế hoạch theo thứ tựưu tiên trên cơ sở các hạng mục được nhiều đơn vị quan tâm nhất; 10

11. •Phân chia thành 2 nhóm công việc gồm: oBack office: tài chính, kế toán, nhân lực, quản trịvăn phòng, quản trị kho, quản trị bảo trì, quản trị cổđông, truyền thông; Hướng dẫn: Quản lý kho chính xác và theo thời gian thực bằng công nghệ Mã vạch/QR code và Layout kho thông minh oFront : kinh doanh, khách hàng, quản trị sản xuất; •Thống nhất 1 hệ thống quản trị xây dựng mới và môi trường hoạt động chung của các đơn vị chi phối, đơn vị 100% vốn và chi nhánh •Mỗi năm phải có ít nhất 1 sản phẩm sốđược ứng dụng. Nguyên tắc cải tiến liên tục; •Chấp nhận thay đổi tổ chức và quy trình xử lý công việc để có thể số hoá; •Kế thừa – cải tiến liên tục; •Phần mềm tổng quát, ưu tiên sử dụng phần mềm tiêu chuẩn trên thịtrường, thiết kế nghiệp vụ phù hợp với hệ thống của các đơn vị. Kế hoạch chuyển đổi số •Hệ thống phần mềm tài chính, kế toán, công nợ, tồn kho; •Hê thống phần mềm Quản trị nhân sự, tiền lương, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự; •Quản trị hoạt động văn phòng E Office (văn thư, công văn, phòng họp, điều xe, quản trị công việc, quy trình hóa, chữ ký số); •Quản trịđầu tư và Quản trị dự án; •Tiếp tục mở rộng các chức năng của phần mềm Quản lý sợi, áp dụng tổng thểcác đơn vị; •Cải tiến, nâng cấp phần mềm sợi giai đoạn 1 (cải tiến nhập liệu, bổ sung các trường dữ liệu tiêu chuẩn để phục vụ phân tích quản trị hoạt động, bổ sung các chức năng quản lý, bổsung các màn hình phân tích đầu ra); •Triển khai App trên điện thoại thông minh; •Hình thành hệ thống dữ liệu Tập đoàn. (Nguồn: Vinatex) 5. Một số thành công của Vinatex trong hành trình Chuyển đổi số Với dự án đầu tư mới Vinatex đã nghiên cứu đặc điểm tình hình tại Công ty cổ phần Sợi Phú Bài và Tổng công ty cổ phần Phong Phú. Công ty cổ phần Sợi Phú Bài có 1 nhà máy với 30.000 cọc sợi do Rieter Thụy Sĩ sản xuất năm 2003, 1 nhà máy 20.000 cọc sợi do Trung Quốc sản xuất năm 2007, sản phẩm chất lượng khá, hiệu quả cao, quản trị tốt và là doanh nghiệp thuộc nhóm đầu Việt Nam. Hiện nay, công 11

12. ty sử dụng hơn 800 lao động, trung bình 130 lao động/10.000 cọc sợi. Nhà máy sản xuất được xây dựng trên tổng diện tích 2,5ha đất. Năm 2020, nhà máy đầu tư 30.000 cọc sợi, định mức sẽ sử dụng 135 công nhân, 45 công nhân/10.000 cọc sợi, giảm 66% lao động, xây dựng trên khuôn viên 9.000 m2 đất xây 2 tầng, giảm 30% diện tích sử dụng đất. Toàn bộ thiết bị, sản phẩm được luân chuyển giữa các bước công nghệ bằng dàn treo, robot, công nhân đi lại bằng xe điện, số hóa và quản lý tập trung đến từng cọc sợi tại trung tâm điều khiển, kết nối hệ thống kiểm tra chất lượng toàn cầu của USTER, có khả năng cung cấp sản lượng và chất lượng theo thời gian thực cho khách hàng trong chuỗi cung ứng, tiết kiệm chi phí lao động bằng 120% chi phí khấu hao tăng thêm. Với dự án chiều sâu, số hoá để vận hành được trang thiết bị cũ theo chuẩn mới Tổng Công ty CP Phong Phú gồm 4 nhà máy Sợi nằm tại địa điểm khác nhau, đều có hơn 10 năm tuổi, sản xuất phục vụ chuỗi cung ứng COATS toàn cầu, sản xuất vải demin, khăn với nhiều chủng loại máy khác nhau, nhiều chuẩn thiết kế từ sợi, dệt, nhuộm, may khăn; mỗi loại máy cũng nhiều brand, nhiều model, áp lực chuỗi yêu cầu cung ứng dữ liệu theo ngày về sản xuất, chất lượng, tồn kho là rất thách thức. Để thực hiện chuyển đổi số, số hoá thông tin, doanh nghiệp đã lắp sensor cảm biến vào 100% số máy cũ, lấy tín hiệu sản xuất ra dạng số, tự phát triển bộ đọc chuyển đổi dữ liệu, kết nối và viết apps quản lý dữ liệu sản xuất, giá thành, chế độ công nghệ; trích xuất và cung cấp hàng ngày dữ liệu yêu cầu cho chuỗi cung ứng. Nhược điểm của hệ thống là phải cung cấp hàng ngày cho chuỗi bằng tay do apps tự thiết kế, không tự động kết nối với các phần mềm mới của hệ thống thiết bị hiện đại và không sử dụng được cho đời máy mới do nhà sản xuất đã mã hóa dữ liệu đầu ra. Sau hơn hai năm ứng dụng và nghiên cứu chuyển đổi số, Vinatex thấy đây là lĩnh vực khó, phức tạp, thách thức về trí tuệ, cách chọn bước đi và cách làm cho hợp lý… Việc chuyển đổi số không phải là có sẵn một bộ giải pháp, doanh nghiệp chỉ cần ứng dụng hoặc làm theo. Thứ hai là nếu chọn không hợp lý thì chi phí rất lớn và gián đoạn giữa chừng vì nguồn lực tài chính. Việc thất bại vì không đủ tiềm lực để đi hết quá trình và câu chuyện khủng hoảng tài chính hoàn toàn có thể xảy ra khi thực hiện chuyển đổi số. Tính toán lựa chọn làm ở mức độ nào, quy mô ra sao, trong từng giai đoạn nào là bài toán cần sự cân đối giữa nguồn lực tài chính và nguồn lực nhân lực. Thứ ba là chuyển đổi số phải xác định sẽ kéo dài, cách làm này ở Vinatex sẽ phải mất 10 năm để tiến hành thay thế trang thiết bị đời cũ theo hình thức cuốn chiếu. Ước lượng khoảng thời gian 10 năm và trang thiết bị cần được cải tiến liên tục. 12

13. Mục tiêu của chuyển đổi số tại Vinatex là đảm bảo gia nhập và vị trí vững chắc trong chuỗi cung ứng toàn cầu, xây dựng khả năng phát triển bền vững. Trong ngắn hạn, phải có sự hy sinh nhất định về lợi ích tàichính để tập trung cho đầu tư chuyển đổi số và đào tạo nguồn nhân lực. Quá trình chuyển đổi số sẽ rất cần các chính sách vĩ mô, nhất là chính sách về tài sản số, cũng như hỗ trợ tài chính khuyến khích các doanh nghiệp chuyển đổi số nhưng cốt lõi vẫn là chiến lược và kế hoạch chi tiết từng doanh nghiệp phải tự chuẩn bị cho mình. (Nguồn: Tạp chí Công Thương) III. Kết luận Trong bối cảnh ngành dệt may đang đối diện với sự cạnh tranh khốc liệt và yêu cầu ngày càng cao từ thị trường, việc đổi mới công nghệ và tự động hoá đã trở thành chìa khóa để nâng cao cạnh tranh. Vinatex, với hành trình chuyển đổi số đầy tham vọng và sángtạo, đã minh chứng cho sức mạnh của việc áp dụng công nghệ trong ngành. Từ việc áp dụng IoT và tự động hoá quy trình sản xuất cho đến sáng tạo trong thiết kế và quản lý, Vinatex đã tạo ra những đột phá mang lại sức mạnh cạnh tranh không thể phủ nhận. Hànhtrình của Vinatex là minh chứng cho sự quyết tâm và cam kết của ngành dệt may Việt Nam trong việc thích ứng và tiên phong trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. SmartBiz 13