การจูงใจ

การจูงใจ ดร. สุจิตรา ธนานันท์

การจูงใจ การนำแนวคิดเรื่อง ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน THEORIES PRACTICE • HOW TO • APPLY MOTIVATION CONCEPTS • LINK THEORIES TO PRACTICE Stephen P. Robbins

MOTIVATION THEORIES 1. Hierarchy of Needs Theory - Abraham H. Maslow 2. Theory X and Theory Y - Douglas McGregor - Frederick Herzberg 3. Motivation - Hygiene Theory 4. ERG Theory - Clayton Alderfer - David McClelland 5. McClelland's Theory of Needs 6. Goal - Setting Theory - Edwin A. Locke 7. Reinforcement Theory - B.F. Skinner 8. Equity Theory - J. Stacy Adams 9. Expectancy Theory - Victor H. Vroom

เทคนิควิธีการจูงใจและโปรแกรมการจูงใจต่อไปนี้ คิดขึ้นโดยมีพื้นฐานจากแนวคิดทฤษฎีเรื่องการจูงใจใด

วิธีการ (แนวคิด) ที่ 1 : MBO 1. เป็นการเน้นการประยุกต์ การกำหนดวัตถุประสงค์ของ องค์การจากที่กำหนดไว้อย่าง กว้าง ๆ มาเป็นการกำหนด วัตถุประสงค์ที่เจาะจงเฉพาะ ของแต่ละหน่วยงาน

2. องค์การจะเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย • ที่มีอยู่อย่างกว้าง ๆ มากำหนดเป็น • เป้าหมายเฉพาะที่มีความสำคัญ • ลดหลั่นกันลงไป เช่น สำนัก • ฝ่าย แผนก แต่หน่วยบริหารที่ • เล็กที่สุดเป็นผู้ลงมือปฏิบัติจริงจะต้อง • เป็นหน่วยที่มีส่วนร่วมในการกำหนด • เป้าหมายขององค์การด้วย

3. การบริหารตามเป้าหมายจะ กำหนดเป้าหมายจากล่างขึ้น บนตามสายการบังคับบัญชา ผลก็คือ มีการเชื่อมโยง เป้าหมายไปสู่แต่ละระดับ รวมถึงการกำหนดบทบาท หน้าที่เฉพาะของพนักงาน แต่ละคนในองค์การ

องค์ประกอบของ MBO 1. การกำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง (goal speculation ) 2. การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ (participant decision making ) 3. การกำหนดกรอบเวลาในการปฏิบัติ (explicit time period ) 4. การวัดผลในทางปฏิบัติ (performance feedback )

วิธีการ (แนวคิด) ที่ 2 : OBM( Organizational Behavior Modification ) คือ เทคนิคในการจัดการกับพฤติกรรม ของบุคคลในองค์การแบบหนึ่ง

ลักษณะสำคัญ 4 ประการของ OBM… 1. จุดมุ่งหมาย เพื่อการวิเคราะห์และควบคุมพฤติกรรมของ บุคคลใน องค์การ เพื่อที่จะทำให้บุคคลทำงาน อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด และได้ผลผลิต สูงสุดแก่องค์การ 2. เนื้อหา เน้นหนักในการวิเคราะห์พฤติกรรมของบุคคลใน องค์การ ซึ่งจะมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลและ ประสิทธิภาพในการทำงาน เพื่อที่จะบรรลุเป้า ประสงค์ขององค์การ

3. วิธีการ ใช้วิธีการทดสอบโดยใช้กลุ่มตัวอย่างขนาดเล็ก โดยการสังเกตพฤติกรรม เรียกว่า Applied Behavior Analysis 4. ทฤษฎีที่เป็นพื้นฐาน - ทฤษฎีการเรียนรู้โดยการวางเงื่อนไข ปฏิบัติการ - ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม ( Social Learning Theory ) ของ Bandura

ลักษณะสำคัญของ OBM 1. เน้นพฤติกรรมที่ต้องสังเกตได้ 2. เน้นการวัด Objective 3. เน้นการประเมินโครงการ 4. เน้นการปฏิบัติจริงหลังการเรียนรู้

วิธีการ (แนวคิด) ที่ 3 :Employee Involvementการมีส่วนร่วมของพนักงานหมายถึง กระบวนการมีส่วนร่วมของ พนักงานซึ่งใช้ความร่วมมือและ การสนับสนุนจากพนักงานใน การสร้างข้อตกลงที่ดีเพื่อ ความสำเร็จขององค์การ

Employee Involvement Programs - Participative Management - Representative Participation - Quality Circles - Employee Stock Ownership Plans

3.1 Participative Managementกระบวนการที่แบ่งความสำคัญและอำนาจในการตัดสินใจแก่พนักงาน

3.2 Representative Participationพนักงานเข้าร่วมในการตัดสินใจขององค์การโดยส่งพนักงานเข้าเป็นตัวแทน แบ่งเป็น 2 รูปแบบ คือ 3.2.1 Works Councils - กลุ่มของพนักงานที่ถูกเสนอหรือถูกเลือกขึ้นมาเพื่อให้คำปรึกษาในการตัดสินใจของผู้บริหาร 3.2.2 Board Representatives - ให้ตัวแทนของพนักงานมีส่วนร่วมในคณะกรรมการบริหารขององค์การ ร่วมในการตัดสินใจและเพื่อความมั่นคงของพนักงาน

3.3 QUALITY CIRCLESQC เป็นหนึ่งในเทคนิคที่ใช้ในบริษัทญี่ปุ่นทำให้เกิดการผลิตที่มีคุณภาพสูงด้วยราคาต่ำ ในช่วงแรกเริ่มในอเมริกา จากนั้นแพร่ไปญี่ปุ่นในปี 1950 ในอเมริกาเหนือและยุโรป ได้นำ QC มาใช้อย่างแพร่หลายในช่วงปี 1980

QC มีลักษณะการทำงาน โดยมีพนักงาน 8-10 คน และหัวหน้า (Supervisor) แบ่งพื้นที่ความรับผิดชอบโดยจะพบปะกันประจำ 1 ครั้งต่อสัปดาห์ เพื่อปรึกษาถึงปัญหาด้านคุณภาพสาเหตุของปัญหา คำแนะนำในการแก้ปัญหา การปฎิบัติงาน และการประเมิน feedback ด้วยตนเอง ส่วนหนึ่งของแนวคิดของ QC คือ การสอนการมีส่วนร่วมของกลุ่มพนักงานให้มีทักษะในการติดต่อสื่อสาร กลยุทธ์คุณภาพหลากหลาย การวัด และเทคนิคการวิเคราะห์ปัญหา

วงจรคุณภาพเป็นการบริหารที่ได้รับความนิยมในปี 1980 แต่ท้ายที่สุดผลออกมาไม่เป็นที่น่าพอใจ ซึ่งสาเหตุใหญ่เนื่องมาจาก • เวลาที่ใช้ในการทำ QC ประจำวันหรือในแต่ละอาทิตย์มีน้อย เพราะเวลาส่วนใหญ่ต้องทุ่มเทให้กับงานประจำ • การปรับปรุงพัฒนาโดยการใช้ QC ดูง่าย แต่มักขาดการวางแผนของฝ่ายบริหาร การกำหนดข้อผูกมัด และการนำข้อเสนอแนะมา ปฎิบัติใช้อย่างจริงจัง

การแก้ปัญหาในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ วงจรคุณภาพเป็นการมอบอำนาจในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการการทำงานและสภาวะการทำงานที่อยู่ในขอบเขตที่กลุ่มสามารถจัดการได้ พนักงานที่ทำงานในสภาวะกดดันจะสร้างความไม่พอใจในงาน ผลการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานเป็นการพิสูจน์ถึงการให้ความสำคัญขององค์การมากกว่าเน้นการลดค่าใช้จ่าย วงจรคุณภาพสร้างเสริมการพัฒนาความสามารถของบุคลากร เพิ่มความเคารพในตัวเอง ช่วยพัฒนาบุคลิกภาพ เตรียมพนักงานให้ก้าวหน้าในหน้าที่การงานในอนาคต เพิ่มความเคารพซึ่งกันและกัน ระหว่างพนักงานและหัวหน้า ลดความขัดแย้งจากสภาพแวดล้อมและให้พนักงานเข้าใจถึงความสำคัญของคุณภาพของสินค้า

ปัจจัยสำคัญในวงจรคุณภาพปัจจัยสำคัญในวงจรคุณภาพ • ปัจจัยที่ 1 สมาชิก ต้องฝึกฝน ในการสร้างทีม และทักษะการแก้ปัญหา • ปัจจัยที่ 2ผู้บริหารที่สูงกว่า ต้องสร้างสภาพแวดล้อมในองค์การที่ดี QC จะไม่ได้ผลดีในพวกที่หลงอำนาจเพราะคิดว่าสิ่งที่ทำอยู่นั้นดีอยู่แล้ว • ปัจจัยที่ 3 ผู้บริหารต้องสนับสนุนให้การปฎิบัติเพื่อนำเสนอการแก้ปัญหาเพื่อเป็นการประกันถึงความตั้งใจจริง บางทีสาเหตุของการล้มเหลวมาจากการไม่อนุญาตให้กลุ่ม QC ชี้แจงความสำคัญของปัญหา • ปัจจัยที่ 4 กระบวนการวงจรคุณภาพต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้ให้ความร่วมมือและผู้ที่อำนวยความสะดวก วงจรคุณภาพต้องเป็นหนึ่งในโปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพ ระบบไม่เอื้ออำนวย การไม่ยืดหยุ่นในระบบของราชการหรือองค์การ จะทำให้ยากต่อการให้อำนาจ

ผลดีจากการทำวงจรคุณภาพผลดีจากการทำวงจรคุณภาพ • ทำให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าอย่างต่อเนื่อง • ทำให้เพิ่มประสิทธิผล ประสิทธิภาพในการทำงานและผลผลิต ทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงาน เมื่อได้รับคำชมจากหัวหน้างาน • ทำให้ต้นทุนของสินค้าต่ำลง โดยเฉพาะในปัจจุบันการเพิ่มยอดขายทำได้ยาก ดังนั้นหากยอดขายไม่เพิ่มแต่ต้องการกำไรเพิ่มขึ้น จะต้องสามารถลดต้นทุนการผลิต • สร้างศักยภาพของบุคลากร ฝึกฝนการคิดเพื่อแก้ไขปัญหา และพัฒนาความสามารถในด้านการแสดงความคิดเห็น

ผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพผลเสียจากการทำวงจรคุณภาพ • หากผู้บริหารไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างจริงจัง ทำให้การแก้ปัญหาไม่ได้เจาะลึกถึงที่มาของปัญหาที่แท้จริง และหากการทำงานมีปัญหาเกิดขึ้นซ้ำๆ ทำให้พนักงานท้อแท้ การแก้ไขปัญหาจะต้องแก้ไขให้ถูกจุด 2. การวัดผลไม่สามารถทำให้เห็นเป็นรูปธรรมที่ชัดแจน ในขณะที่พนักงานกลุ่ม QC ต้องสละเวลาจากการทำงาน ทำให้ไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในองค์การที่ไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคคลากร

3.4 Employee Stock Ownership Plans • แนวทางที่ได้รับความนิยมในการสร้างแรงจูงใจแก่พนักงาน คือ แผนการเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน ซึ่งมีหลายรูปแบบ เช่น พนักงานเป็นเจ้าของหุ้นในบริษัทที่ทำงานอยู่ เป็นแบบผลประโยชน์ที่บริษัทตั้งขึ้น โดยพนักงานที่ถือหุ้นได้รับผลประโยชน์

Employee Stock Ownership Plans ESOP มีอิทธิพลต่อการจูงใจของพนักงาน • การเสนอหุ้นเป็นการกระตุ้นพนักงาน • สร้างวัฒนธรรมความเป็นเจ้าของโดยเน้นความคิดเห็นของพนักงาน • การจ่ายเงินตามผลการปฎิบัติงาน • กระตุ้นพนักงานให้บริการลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น • เป็นรางวัลแห่งความสำเร็จทางการเงิน CEO พูดว่าคนเริ่มมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ กับการลดค่าใช้จ่าย เพิ่มยอดขาย เพิ่มมูลค่า ที่สำคัญกว่านั้น พนักงานสามารถพูดกับลูกค้าในฐานะหุ้นส่วนในธุรกิจ • เป็นการเพิ่มแรงจูงใจ เพราะพนักงานอยู่ในฐานะเป็นเจ้าของ

ผลดีจากการทำ ESOP 1. พนักงานมีความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของ ก่อให้เกิดความรักองค์การ • พนักงานมีความมุ่งมั่นในการทำงาน เพราะหวังในผลตอบแทน • พนักงานมีแรงผลักดันในการทำงานหนัก พนักงานให้บริการแก่ลูกค้าในฐานะที่มี ส่วนในการเป็นเจ้าของกิจการ

ผลเสียจากการทำ ESOP 1. ต้องมีการประเมินคุณภาพของสินค้า หากทำงานด้วยความ- รวดเร็วแต่ได้สินค้าที่คุณภาพน้อยลง ทำให้สินค้าไม่ได้มาตรฐาน 2. เน้นเฉพาะเรื่องเงิน ไม่เน้นสภาพจิตใจ

วิธีการ (แนวคิด) ที่ 4 :Variable-Pay Program เป็นค่าจ้างที่จ่ายให้ตามผลการ ปฎิบัติงานของแต่ละบุคคลหรือ ของทั้งองค์กร

4.1Piece – Rate Plans จ่ายเงินตามจำนวนชิ้นงาน 4.2Bonuses จ่ายเงินตามเป้าหมายที่กำหนด 4.3Profit Sharing Plans จ่ายให้ตามผลกำไรของ บริษัทโดยอาจกำหนดเป็นสัดส่วนหรือมีสูตรในการคำนวณ 4.4Gain Sharing ใช้ Productivity ของกลุ่มมากำหนด ผลตอบแทนที่จะจ่าย เช่น หากผลการปรับปรุงมี Productivity ดีขึ้นก็จะนำส่วนที่ประหยัดได้มาแบ่งจ่ายให้ พนักงาน อาจเป็น 50-50 ระหว่างพนักงานกับบริษัทก็ได้

Profit Sharing Plans vs Gain Sharing Profit SharingGain Sharing - สนใจที่กำไร - สนใจที่ Productivity - อาจได้รับผลกระทบ - มุ่งกระบวนการภายใน จากภาวการณ์แข่งขัน - มีผลกระทบจากปัจจัย ภายนอก ภายนอกน้อย ดังนั้นแม้ว่าบริษัทจะไม่มี Profit หากใช้ Gain Sharing พนักงานก็อาจได้รับผลตอบแทนตาม Productivity ที่เพิ่มขึ้นก็ได้

ข้อดี-ข้อเสีย ของ Profit Sharing • ข้อดี - ค่าใช้จ่ายจะลดลงหากผลจากการปฎิบัติงาน ไม่ดี - พนักงานต้องทุ่มเทมากขึ้น ทำมากได้มาก ทำน้อยได้น้อย • ข้อเสีย - คาดการไม่ได้ว่าจะได้รับผลตอบแทนเท่าไร - อาจมีปัญหาจากความคาดหวังของพนักงาน

...มาจาก Motivation Theory ใด • Expectation Theory : Victor Vroom คนจะมีกระบวนการในการคาดหวังใน 3 ปัจจัย คือ - ความคาดหวังว่างานจะเสร็จ - ความคาดหวังในผลตอบแทนของงาน - ความคาดหวังในคุณค่าของรางวัล • Goal Setting Theory : Edwin Lock หากสามารถกำหนดเป้าหมายที่เหมาะสมก็จะจูงใจ ให้กับการทำงานของพนักงาน

วิธีการ (แนวคิด) ที่ 5: Skill-Based Pay Plan แผนจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถ • ทางเลือกของการจ่ายเงินเดือน ค่าจ้างตามทักษะที่เพิ่มขึ้น • เป็นการเติมความต้องการ (Needs) ของพนักงานให้เต็มความสามารถ • สามารถวางแผนให้พนักงานมีทักษะความชำนาญที่สามารถแลกเปลี่ยนหรือทำงานแทนกันได้

ข้อดีของ Skill-Based Pay Plan • กระตุ้นให้พนักงานพยายามเสริมทักษะให้หลากหลาย มากขึ้น • ทำให้เกิดการสื่อสารภายในองค์การมากขึ้น เพราะเข้าใจงานของคนอื่นด้วย • ทำให้พนักงานสามารถเพิ่มรายได้และเพิ่มพูนความรู้ แม้จะไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง • ช่วยให้มีการปรับปรุง Performance ของคนและองค์การให้สูงขึ้น • จากการสำรวจ บริษัทที่ใช้ Skill-Based Pay Plan จะช่วยให้บริษัทเหล่านั้นมีโอกาสประสบความสำเร็จ

จุดอ่อนของ Skill-Based Pay Plan • สร้างความกดดันที่ต้องมีการเรียนรู้ทักษะอยู่ ตลอดเวลา • องค์การต้องจ่ายค่าจ้างเพิ่มให้ทั้งที่ยังไม่ใช้ ทักษะนั้นทันที • ไม่คำนึงถึง Performance มุ่งแต่ดูทักษะ เท่านั้น

การเชื่อมโยง Skill Based Pay Plan กับทฤษฎีการจูงใจ... ERG Theory • กระตุ้นให้พนักงานมีการเรียนรู้ ขยายทักษะและเติบโต • พนักงานระดับล่างได้รับการตอบสนองความต้องการ • แรงจูงใจ คือโอกาสที่ได้เจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน McCleland’s Theory of Needs • คนที่ประสบความสำเร็จสูง จะทำงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ • คนที่มีความสำเร็จสูง จะพบว่างานของเขาท้าทาย • เมื่อปรับปรุงทักษะเดิมให้ดีขึ้น • เมื่อได้เรียนรู้ทักษะใหม่ๆ

การเชื่อมโยง Skill Based Pay Plan กับทฤษฎีการจูงใจ ( ต่อ ) Reinforcement Theory • เป็นการเสริมแรงให้คนพยายามเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง • ทำให้มีการอบรมข้ามสายงาน • ทำให้เป็นผู้รอบรู้หลายด้าน มากกว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญ เฉพาะด้าน • ทำให้สามารถทำงานร่วมมือได้ดีในองค์การ Equity Theory • ทักษะเป็นตัววัด Inputที่เป็นธรรมมากกว่าอาวุโส และการศึกษา • ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นธรรม และอยากทำงานมากขึ้น

ข้อคิดเห็น... • ส่งเสริมองค์การแห่งการเรียนรู้ เพราะคนจะพยายามพัฒนาตนเองให้มีทักษะมากขึ้น ส่งผลให้มีค่าตอบแทนมากขึ้น - ระบบนี้จึงเหมาะสมกับองค์การสมัยใหม่ที่มีการ แข่งขันรุนแรง และเปลี่ยนแปลงรวดเร็วตลอดเวลา • ช่วยให้องค์การปรับและตอบสนองกับเทคโนโลยี่และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไปอย่างพลวัตร • ช่วยให้องค์การสามารถปรับโครงสร้างให้มีความยืดหยุ่นสามารถทำงานทดแทนกันได้

ข้อคิดเห็น ( ต่อ ) • ปัจจุบันองค์การเอกชนในประเทศไทยมีการนำระบบ Skill-Based Pay Planมาใช้มากขึ้น แต่ภาครัฐยังคงใช้ระบบ Job-Based Pay • ในองค์การที่ down sizeสามารถใช้คนที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งพนักงานและองค์การ • การกำหนดค่าตอบแทนของระบบ Skill-Based Pay Planยังมีความยุ่งยาก ไม่มีมาตรฐาน

วิธีการ (แนวคิด) ที่ 6 : Flexible Benefits ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น • ผลประโยชน์เกื้อกูลที่องค์การจัดให้กับพนักงานโดยองค์การจะจัดทำเป็น เมนูผลประโยชน์เกื้อกูล และพนักงานแต่ละคนสามารถเลือกทางเลือกต่างๆจากเมนูนั้น เพื่อ ให้เหมาะสมและตรงกับความต้องการของเขา

“One-benefit-plan-fits-all”แบบเดียวกันหมด“One-benefit-plan-fits-all”แบบเดียวกันหมด ไม่เหมาะสม กับ สภาพแรงงานที่มีความหลากหลาย

ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่นเปิดให้พนักงานสามารถเลือกผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่นเปิดให้พนักงานสามารถเลือก • บำเหน็จ • บำนาญ • ประกันชีวิต • ค่าเล่าเรียน • วันหยุดพัก • ร้อนเพิ่มเติม • ค่ารักษาพยาบาลแบบประหยัด, เต็มที่ • การทำฟัน • การมองเห็น • ประกันทุพพลภาพ • ออมทรัพย์ โดยใช้ไม่เกิน งบประมาณที่ตั้งไว้

ทฤษฎีความสัมพันธ์ 3 ส่วน • ความสัมพันธ์ระหว่าง ความทุ่มเทในงาน กับ ผลงาน (Effort – Performance Relationship) • ความสัมพันธ์ระหว่าง ผลงาน กับ ผลตอบแทนที่จะได้รับ (Performance – Reward Relationship) • ความสัมพันธ์ระหว่าง ผลตอบแทน กับ ความต้องการส่วนตัว (Reward – Personal Goals Relationship)

Linking Flexible & Expectancy Theory • ทฤษฏีความคาดหวัง ของ Victor Vroom: “คนจะทำอะไรนั้นขึ้นกับความคาดหวังต่อผลที่ เขาจะได้รับ และขึ้นกับความน่าดึงดูดใจของ ผลลัพธ์นั้นด้วย และผลตอบแทนเหล่านั้น จะต้องตรงกับความต้องการส่วนตัวของเขาด้วย”

การให้ ผลประโยชน์เกื้อกูลแบบยืดหยุ่น • เป็นการ เชื่อมโยง การให้รางวัล เข้ากับความต้องการของแต่ละคน • เป็นการให้รางวัลที่แต่ละคนสามารถ เลือกรางวัล ที่ตรง กับความต้องการในปัจจุบันของเขาได้

ข้อดี และ ข้อจำกัดของผลประโยชน์เกื้อกูล • พนักงาน • ข้อดี : ความยืดหยุ่นของผลประโยชน์เกื้อกูลทำให้ พนักงานสามารถปรับผลประโยชน์เกื้อกูล และ ระดับความคุ้มครองให้สอดคล้องกับความ ต้องการของตน • ข้อเสีย : ค่าใช้จ่ายด้านผลประโยชน์เกื้อกูลแต่ละคนสูงขื้น เช่น เบิกค่าต่าง ๆ ที่สนใจได้เต็มที่อาจทำให้ องค์การจัดหาได้น้อยประเภท • องค์การ • ข้อดี : ประหยัด เนื่องจากต้นทุนของบริษัทในการ กำหนดผลประโยชน์ให้กับพนักงานเป็นต้นทุน ที่บริษัทคิดว่าคุ้ม โดยให้พนักงานเลือกภายใน ขอบเขต • ข้อเสีย : การมีหลายทางเลือกเป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายใน การจัดการ เช่น หลายโปรแกรมผลประโยชน์ ต้องจ้างเจ้าหน้าที่หลายคน

การจูงใจ

การจูงใจ

Presentation Transcript