導入六標準差的最佳策略

1. 導入六標準差的最佳策略

2. 大綱 • 前言～企業的障礙與瓶頸 • 如何推行六標準差 • 六標準差的謬誤 • 導入六標準差的成功關鍵因素 • 製造業應用實例 • 服務業應用實例 • 結論

3. 企業的障礙與瓶頸 企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸 • 企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標 • 員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略 • 財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結 • 人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結

4. 企業為何無法達成預期的目標 • 公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效 • 跨部門的品質問題成為管理的盲點 • 跨部門團隊運作困難 • 問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落

5. 企業為何無法達成預期的目標(續) • 知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源 • 知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術 • 未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生 • 缺乏持續改善的運作機制

6. 六標準差的效益 • 台灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金 • 永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬 • 遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率) 800%的效益 • 台灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資

7. 3,000 2,520 (Million Dollars) Cost Profit 1,200 700 600 520 450 400 240 200 1996 1997 1998 1999 2000 Six Sigma 的利益 Texas Instruments General Electric Before After (1988) (1993) COPQ 30% 7% DPMO 104,000 9000 Scrap $3.0M $0.3M Yield 84.3% 98.9% Cycle Time (Week) 11 4 Inventory Cost $3.9M $1.1M

8. 如何推行六標準差

9. Six Sigma啟始查核表 • 我們的企業此時此刻是否適合推行Six Sigma活動？

10. 如何推動 Six Sigma • 由上而下逐步建立6σ的觀念 • 成立推動組織並有效結合HR • 進行一波波的綠帶訓練 • 建立以6σ工具為主的溝通方式 • 建立6σ的工作環境 • 培養黑帶團隊 • 以自己的黑帶培訓現場作業人員 • 以自己的黑帶持續培訓綠帶 • 改變企業文化成為一個6σ的公司

11. Customer Business Objective Champion Project Selection BB MBB Define Measure Analysis Improve Control Six Sigma 專案執行導攬

12. 定義專案 定義 量測 分析 改善 控制 確認本質原因 和最優化模型 量測績效 分析潛在原因 控制計劃 • 明確專案 • 評估量測系統 • 確定目前的標準差水準 • 設定改善目標 • 確定可能原因 • 證實潛在原因 • 確定關鍵的少數 • 規劃最佳模型 • 建立最佳模型 • 確定控制能力 • 建立控制計劃 • 連接至管理系統 • 確認商機 • 界定顧客要求 • 專案選擇與計劃 應用工具 VOC Pareto Benchmarking Screen DOE GR&R (x) VOB MSA Logic Tree Pilot Test Control Chart Project Team GR&R (Y) Hypothesis Updated Process Map Control Plan COPQ Cause&Effect ANOVA Updated FMEA Audit Process Map FMEA Regression Cost/ Benefit Analysis Capability DMAIC應用的工具

13. Six Sigma 切入點 • 企業轉型 • 當企業工作模式有了重大改變。 • 企業策略 • 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 • 解決問題 • 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。

14. 行銷/銷售/顧客服務 技術支援 產品規劃 產品製造 品質 & 測試 配銷 計價/合約 產品發展 Six Sigma 在整體企業的運用 • 把 Six sigma 充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。 • 企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。

15. Six Sigma 的運用 R&D • Six Sigma可運用於所有的經營體系 設計的 6 Sigma 製造的 6 Sigma 設計品質 解決長期的製造議題 Mfg 6s Trans- action 商業的 6 Sigma 有效的流程

16. ：發展 定位 平衡計分卡(BSC) ：企圖 願景 6σ全面導入 做對 ： 的 事情 經營 策略 績效指標 6σ改善 策略達成 SWOT分析 S W D M A I C O T ◎ ◎ │特徵化 │ 最佳化 │ 目標與績效 如何有效導入6σ

17. 6σ執行範圍可大可小 第一年 6Sigma導入期 第二年 6Sigma推展期 第三年 6Sigma成熟期 第四年 6Sigma穩健期 • GB專案試行 • 建構6Sigma與BSC基礎環境 • 建立 6sigma系統的信心,奠定日後推動的原動力 • GB與BB執行DMAIC專案 • 結合QS-9000系統落實FMEA、MSA、SPC • 大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率 • 培訓種子教官 • 新產品設計流程DFSS建立 • 各作業流程改造DMADV • 經驗技術傳承 • 協力廠商、經銷商GB培訓 • 改善協力廠商不良率、成本以及交期等問題 廠內合格GB佔 15 %； BB佔3 % 廠內合格GB佔40 %； BB佔10 % 廠內合格GB佔 70 %； BB佔 10 %。 協力廠2家各培訓3% GB 廠內合格GB佔 3%

18. 6Sigma導入期推進流程 產 出 參與人員 現有作業流程與品保系統檢討 A：高階主管、 設計、製造、品保部主管 • 診斷準備事項 • 診斷報告書 共識階段 現況診斷 架構6σ基礎環境與制度 選案階段 • 建立6σ概念 • 6σ組織與角色 A+GB可能候選人 、財務、資訊主管 • 推動小組名單 • 6σ認知與共識課程 • Champion訓練 • 選案原則與技巧結合公司策略與目標 ‧工廠部門課級(含)以上主管 • 選擇5個改善專案 • 根據專案範圍挑選GB候選人 訓練與實務改善階段 成立專案改善團隊 GB候選人 確認專案成員與職責(專案負責人與組員) 針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導 蒐集、分析6σ專案數據 6σ綠帶訓練與專案改善 • 各階段產出報告 各組專案負責人、財務人員、流程負責人、Champion 驗證6 Sigma專案成效 • 成效確認報告 成效確認與發表階段 將專案文件化並移交給流程負責人持續控管 • 簡報 • 評分表 各組發表人 成果發表 9

19. 利用檢核表工具

20. 6 Sigma 的謬誤 • 管理階層只說不做 • 因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義 • 只專注在數字的變化上而非整個流程 • 缺乏標準 • 產品樣本的母體過小 • 只是 sigma 水準的集合體 • 忽略流程的 1.5 Sigma 偏移 • 6sigma vs 成本交換 • 流程環境的缺乏 • 短暫的改善成果

21. 導入六標準差的成功關鍵因素

22. Six Sigma 的成功因素 建立左列要素以提供成功的種子 以上的要素必須針對各個事業部門一一 整合 這些都是通往最佳結果的必要條件 其最具有效力的成功因素是來自領導階層的承諾 策略整合 量化的數據與衡量結果 領導階層 的承諾 激勵與責任 企業流程架構 顧客與市場的網絡 全職的BB

23. 6. 基礎 建設 4. 程序 3. 訓練 2. 資源 1. 主題 5. 評估 最佳實務的成功因素 關鍵主題 動作 • 公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失) • 執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案 發展Big Y使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值 全職BB的參與 • 專人，至少一人以上(負責人) • 各部門分階段執行需要的訓練並培育BB人員 系統化的訓練方法及鑑定 • 在實務中執行統計分析、監控數據 以科學基礎確認要因並進行流程績效控管 • 定期檢定及控制是否在原來的理想範圍 建立專案評估系統 • 定期發表進度，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度 建立快速發展Six Sigma的基礎建設

24. 關鍵因素～執行力

25. 執行力背後的機制 • 營運流程~協助員工設定符合現實的目標，並將目標與他們能獲得的報酬相連結(與6σ改善專案精神相同) • 把策略、營運、改善、獎酬、績效目標、人才培訓鏈結起來(與6σ整套運作機制相同)

26. 新聞資料摘自 : 工商時報 10/25

27. 任選二項 主要管理實務 次要管理實務 堅持明確且 專注的策略 留住優秀人才，並 發展更多優秀人才 策略 人才 訂定無瑕疵 的運作執行 領導人與董事會 對公司赤誠奉獻 執行 領導 建立以績效 為導向的文化 追求能使產業 轉變的創新 文化 創新 建立快速、彈性 、扁平化的組織 架構 以購併及夥伴關係 作為成長手段 企業購倂與 夥伴關係 組織架構 企業長青的4加2秘訣

28. 範例說明 • 製造業應用實例 • 服務業應用實例

29. 結論 知其難，知其所以然

30. 敬請指教 Q&A