به نام خدا

1. به نام خدا

2. موضوع:مرور اجمالی فرایند مدیریت استراتژیک درس: مدیریت استراتژیک پردیس البرز دانشگاه تهران استاد:دکتر ابراهیم معین تهیه کننده: سارا بهفر

3. :آنچه خواهيم آموخت فصل اول: برنامه ريزي استراتژيك چيست؟ فصل دوم: بررسي محيط فصل سوم : تدوين استراتژيها فصل چهارم: اجراي استراتژي فصل پنجم: ارزيابي و كنترل فصل ششم: تصميم گيران استراتژيك و مسئوليت آنان فصل هفتم: مدل نهايي مديريت استراتژيك

4. فصل اول: برنامه ريزي استراتژيك چيست؟ مباني مديريت استراتژيك ضرورت برنامه ريزي استراتژيك مزایايبرنامه ريزي استراتژيك  مفاهيم اساسي مديريت استراتژيك  روش مبتني بر 6 پرسش  مراتب استراتژيها  مدل اساسي مديريت استراتژيك

5. مباني مديريت استراتژيك عمل برداشتهاي پنجگانه مينتزبرگ از استراتژي استراتژي از ديدگاه ده مكتب ديدگاه چشم انداز الگو برنامه

6. مكتب طراحي مكتب برنامه ريزي مكتب موقعيت يابي تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند مفهومي تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند رسمي مكتب كارآفريني تدوين استراتژي بعنوان فرآيند تجزيه و تحليل مكتب شناختي تدوين استراتژي بعنوان فرآيند كسب بينش مكتب يادگيري تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند ذهني مكتب قدرت تدوين استراتژي بعنوان فرآيند ظهور تدوين استراتژي بعنوان فرآيند مذاكره مكتب فرهنگي تدوين استراتژي بعنوان فرآيند جمعي مكتب محيطي تدوين استراتژي بعنوان فرآيند كنشي مكتب تركيب تدوين استراتژي بعنوان فرآيند تدوين و تحول

7. ضرورت برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي استراتژيك فرآيند تعيين هدفهاي آينده و چگونگيدستيابي به آنها است

8. مزاياي برنامه ريزي استراتژيك مزاياي برنامه ريزي استراتژيك عبارتند از : نشان دادن قدمهاي اساسي كه بايد برداشت افزايش كارآيي استفاده از منابع كمياب ايجاد هماهنگي توافق نظر تقويت موقعيت رقابتي تشويق تفكر رو به جلو

9. مفاهيم اساسي مديريت استراتژيك هشت اصطلاح ضروري مديريت استراتژيك عبارتند از: استراتژيستها: افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكستسازمان هستند ، مانند : مدير عامل، رئيس، مالك و …  ماموريت: نموداري است كه مسير آينده سازمان را مشخص مي نمايد. فرصتها و تهديدهاي خارجي: رويدادها و روندهاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، سياسي، قانوني و … كه مي توانند به ميزان زيادي در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند.

10. نقاط قوت و ضعف داخلي: فعاليتهاي قابل كنترل سازمان، مانند فعاليتهاي مديريتي، بازاريابي، مالي و … كه سازمان آنها را به شيوه‎‎اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد. هدفهاي بلندمدت: نتيجه هاي خاصي كه سازمان مي كوشد در تامين ماموريت خود به دست آورد. استراتژيها: ابزاري اند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد. هدفهاي سالانه : هدفهاي كوتاه مدتي هستند كه شركت برايرسيدن به هدفهاي بلند مدت، بايد به آنها دست يابد .خط مشي‌ها: ابزاري‌اندكه بدان وسيله مي‌توان به هدفهاي سالانه دست يافت.

11. روش مبتـني بر 6 پرسش

13. مراتب استراتژيها

14. مدل اساسي مديريت استراتژيك

15. فصل دوم : بررسي محيط تجزيه و تحليل و پيش بيني عوامل محيط خارجي تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي تجزيه و تحليل محيط

16. تجزيه و تحليل و پيش بيني عوامل محيط خارجي

17. تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي نيروهاي داخلي سازمان ماركتينگ تحقيق و توسعه امور مالي و حسابداري منابع انساني عمليات و توليد

18. تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط خارجي  تجزيه و تحليل رقابت: الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر  تجزيه و تحليل صنعت: ماتريس EFE  ماتريس بررسي رقابت CPM تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط داخلي  ماتريس ارزيابي عوامل داخلي IFE  زنجيره ارزش

19. تجزيه و تحليل رقابت: الگوي پنج نيروي پورتر

20. تجزيه و تحليل صنعت : ماتريس EFE براي تهيه چنين ماتريسي پنج مرحله زير را طي كنيد: 1 ـ پس از بررسي عوامل خارجي، بين 10 تا 20 عامل كه موجب تهديد يا فرصت براي سازمان هستند را بنويسيد. 2 ـ به هر عامل ، ضريبي بين صفر تا يك بدهيد. 3 ـ به هريك از عوامل، نمره‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎اي بين 1 تا 4 بدهيد. 4 ـ ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره نهايي بدست آيد. 5 ـ مجموع نمره هاي متعلق به هر يك از متغيرها را بدست آوريد تا بتوان مجموع نمره هاي سازمان را تعيين كرد.

21. تجريه و تحليل صنعت: ماتريسEFE مثال: EFE براي شركتتوليد سيگارآلفا

22. ماتريس بررسي رقابتCPM با استفاده از ، CPM مي توان رقباياصلي و نقاط قوت و ضعف آنها را ، نسبت به موقعيتاستراتژيكيكشركتشناساييكرد. مثال: CPM براي سه شركتآون ، نوريك و پروكتراندگمبل

23. ماتريس ارزيابي عوامل داخليIFE اين ماتريس، نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظيفه اي سازمان را تدوين و ارزيابي مي نمايد . مثال: ماتريس IFE براي هتل آلفا

24. زنجيره ارزش هر بنگاه چيزي نيست جز يك سري فعاليت كنار هم قرار گرفته، بنابراين بنگاهي موفق خواهد شد كه به بهترين نحو اين فعاليتها را كنار هم قرار دهد.

25. فصل سوم : تدوين استراتژيها ماموريت سازماني هدفهاي بلند مدت توسعه استراتژيها

26. ماموريت سازماني ماموريت سازماني چيست؟ فرآيند تعيين ماموريت سازمان اجزاي تشكيل دهنده ماموريت سازمان ارزيابي ماموريت سازمان

27. ماموريت سازماني چيست ؟ «بيانيه ماموريت سازماني» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله‌، مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي شود‎و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است.

28. فرآيند تعيين ماموريت سازمان در هنگام تهيه ماموريت سازمان ، تا آنجا كه امكان دارد، عده بيشتري از مديران را شركت دهيد . تا افراد ، خود را نسبت به سازمان متعهد ببينند.

29. اجزاي تشكل دهنده ماموريت سازمان ماموريت سازمان بايد دربرگيرنده نه جزء مهم باشد: 1- مشتريان: مشتريان شركت چه كساني هستند؟ 2- محصولات يا خدمات: محصولات و خدمات عمده شركت چيست؟ 3- بازارها: از نظر جغرافيايي، شركت در كجا رقابت مي‏كند؟ 4- فن‏آوري:آياشركت ما از پيشرفته‏ترين فن آوري استفاده مي‏كند؟ 5- توجه به بقاء، رشد و سودآوري: آيا شركت براي رشد و سلامت مالي، از تعهد لازم برخوردار است؟

30. 6- فلسفه: باورها، ارزشها، آرزوها و اولويتهاي اخلاقي اصلي شركت چيست؟ 7- ويژگي ممتاز: شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟ 8- توجه به تصور مردم: آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي، جامعه و محيطيواكنش مناسب نشان مي‏دهد؟ 9- توجه به كاركنان: آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب مي‏آيند؟

31. ارزيابي ماموريت سازماني ارزيابي ماموريت سازمان ، جهت اطمينان از وجود نه جزء ماموريت حائز اهميت است. براي اين منظور ، نه پرسش اجزاء ماموريت را بيان كنيد ، تا از وجود آنها مطمئن شويد.

32. هدفهاي بلند مدت هدفهاي بلند مدت بيانگر نتيجه هاي مورد انتظار از اجراي استراتژيهاي مشخصي مي باشند. هدف بلند مدت قابل قبول دستيافتني انعطاف پذير قابل فهم قابل اندازه گيري مناسب برانگيزاننده

33. توسعه استراتژيها انواع استراتژيها تدوين و انتخاب استراتژي

34. انواع استراتژيها استراتژيهاي اصلي استراتژيهاي رقابتي عام

35. استراتژيهاي اصلي اين استراتژيها، جهت اصلي فعاليتهاي استراتژيك را معين مي‌نمايند.

36. استراتژيهاي رقابتي عام طبق دسته بندي پورتر، هر موسسه اي براي موفقيت، سه استراتژي رقابتي كلي را مي تواند اجرا كند. استراتژيهاي رهبري متكي بر هزينه : در اين گروه، استراتژيهاي يك موسسه با تحقق بخشيدن هزينه‌ها در پايين ترين سطح نسبت به رقبايش ، در جهت توليد و توزيع كالاها و خدمات قرار دارد. استراتژيهاي متمايز ساختن:در اين گروه، استراتژيهايي قرار دارند كه كالاي موسسه را بي‌مانند و يا متمايزمي سازند . استراتژيهاي تمركز گرايي: موسسه اي كه اين استراتژيها را اجرا مي كند ، قسمت مشخصي از بازار را انتخاب كرده و بقيه را كنار مي زند.

37. تدوين و انتخاب استراتژي تدوين استراتژي در سطح شركت تدوين استراتژي در سطح واحد كسب و كار انتخاب استراتژي

38. تدوين استراتژي در سطح شركت مدلBCG مدل GE مدل DPM مدل سير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار مدل چرخه حيات ADL مدل ريسك ـ بازده ماتريسداخلي و خارجي

39. مدل گروه مشاوران بوستون (BCG)

40. مدل گروه مشاوران بوستون (BCG) تشريح مدل:  محور عمودي: نشانگر‎نرخ‎رشد بازار ‎و‎ جذابيت صنعت(عامل‎بيروني‎مدل) مي‎باشد.  محور افقي: نشانگر قدرت رقابت نسبي و سهم نسبي بازار (وضعيت داخلي واحد كسب ‏وكار) مي‏باشد.  دايره‏هاي دورن ماتريس: هر دايره نشان دهنده يك واحد كسب‏وكار بوده و اندازه ‏دايره متناسب با كل اندازه بازار(واحد و رقبايش) مي باشد و در هر مورد،اندازه نسبي واحد بصورت قطاعي از دايره مشخص مي گردد.

41. ستاره‏ها: استراتژي حفظ(يا بعضي اوقات حتي افزايش) سهم بازار، براي اين واحد‏ها بايد بكار گرفته شود. علامت سوال: استراتژي افزايش سهم بازار يا سلب مالكيت و انحلال براي اين واحدها بكارگرفته مي شود.  گاو شيرده: حفظ يا افزودن به سهم بازار در اين واحدها مد نظر است. سگها: سلب مالكيت، واگذاري و انحلال براي اين واحدها بايد بكار گرفته شود.

42. مدل گروه مشاوران بوستون (BCG) موارد استفاده مدل: 1- در شركتهاي بزرگ، مي‏توان سبد فعاليت را كه شامل واحدهاي كسب‏وكار محصولات فعال در صنايع و بازارهاي مختلف مي‏باشند را تعيين كرد. 2- در يك شركت كوچك، پورتفوليو محصولات و بازارها را معين ساخت. 3- نمايش پورتفوليوي موسسه بازرگاني در مقاطع زماني مختلف تا بتوان تغييرات و جهت آنرا مشاهده كرد.

43. مدل جي ئي / مك كينزي

44. مدل جي ئي / مك كينزي تشريح مدل: محور عمودي: نشانگر حاكميت نسبي بربازار(قوت) واحد كسب‏وكار است. معيارهاي مختلفي در اين عامل دخالت دارند. محور افقي: نشانگر معيارهاي جذابيت كلي بازار(عوامل خارجي) مي‏باشد. اين معيار نيز تحت تاثير تركيبي از متغيرها است. برنده‏ها: حركت به سوي سرمايه‏گذاري براي چنين واحدهايي مدنظر است، زيرا انتظار رشد از آنها مي‏رود و در آينده بازده سرمايه‏گذاري بالايي خواهند داشت.

45. بازنده‏ها: اين واحدها بايد به گونه‏اي بررسي شوند كه آمادگي توقف سرمايه‏گذاري در آنها بوجود آيد. ايجاد‏كنندگان سود، واحدهاي متوسط و علامت سوال: چنين واحدهايي يا احتمال رشد در آنها هست و يا نيازمند تصميمات سرمايه‏گذاري منفردي ‏ مي باشند.تصميم مرتبط با چنين واحدهايي خيلي پيچيده است. دايره‏هاي درون ماتريس: اندازه‏ دايره‏كل اندازه بازار(واحدورقبايش) را نشان داده و اندازه نسبي واحد، بصورت قطاعي از دايره مي‏باشد.

46. مدل جي ئي / مك كينزي موارد استفاده مدل: 1- حمايت از واحدهايي كه در طول قطر قرار دارند و اين كار از طريق پرهيز از سرمايه‏گذاري بيش از حد درآنها انجام مي‏شود. عايدات حاصل از چنين واحدهايي لازم است، در واحدهاي برنده سرمايه گذاري مجدد شود. 2- انتقال واحدهاي علامت سوال به برنده. 3- شناسايي وضعيت رقبا و تحليل آن با استفاده از ترسيم پورتفوليوي رقيب در زمان‏هاي مختلف 4- تغيير در سيستم پاداش مديران

47. مدل شل / دي پي ام

48. مدل شل / دي پي ام تشريح مدل: محور عمودي: اشاره به جذابيت(بازار-محصول) دارد. بنابراين، معيار كلي براي سلامت و چشم‏انداز آتي صنعت مربوطه است. محور افقي: معيار مشخص واحد كسب‏وكار، در توان رقابت نسبي‏اش در صنعت مربوطه كه اشاره به توانايي واحد كسب‏وكار يا شايستگي آن در كسب مزيت از فرصت‏هاي موجود در بخش مربوطه‏أش دارد. رهبر: در چنين سلولي، استراتژي مي‏تواند «سرمايه‏گذاري» باشد. رشد: استراتژي اين سلول، حفظ موقعيت است كه مي‏تواند منابع مالي لازم را فراهم آورده و مازاد وجوه را براي ديگر واحدها به وجود آورد.

49. توليد كننده وجوه نقد: واحدهايي، كه دراين سلول هستند، منبع اصلي وجوه در پورتفوي شركت مي‏باشند. استراتژي مناسب جهت چنين واحدهايي سرمايه‏گذاري اندك و كسب حداكثر جريان نقدي مثبت از واحد است. تلاش سخت‏تر: واحد كسب‏وكار موجود در اين قسمت، اگر بتواند مزيت رقابتي متمايزي را بدست آورد، براي سرمايه‏گذاري با ارزش است. حركت به جلو همراه مراقبت: استراتژي ممكن در چنين حالتي، سرمايه‏گذاري با دقت و در مقاديركم است. برداشت مرحله‏اي سرمايه: احتمالاً واحدهاي موجود در اين قسمت عايدات قابل ملاحظه‏أي فراهم نمي‏آورند، بنابراين استراتژي پيشنهادي تبديل دارايي‏ها و موقعيت بازار به وجوه نقد و استفاده از آنها براي چشم‏اندازهاي جذاب‏تردر جايي ديگر است.

50. انحلال يا سرمايه‏گذاري دوبرابر: اين واحدها با ريسك همراهند، بنابراين استراتژي ممكن«سرمايه‏گذاري كنيد يا خارج شويد» . برداشت مرحله‏اي يا حركت به جلو همراه مراقبت: استراتژي ممكن براي چنين واحدهايي، «هيچ سرمايه‏گذاري بيشتري انجام ندهيد»، مي‏باشد. موقعيت را تا جايي كه سودآور است، حفظ كنيد. واگذاري: واحدهايي موجود دراين قسمت بطور متوسط پول از دست مي‏دهند. بنابراين هر تلاشي براي خروج از آنها ضروري است. استراتژي مطلوب حذف يا واگذاري، با حداكثر سرعت ممكن مي‏باشد.