Июнь 201 2

1. Июнь 2012 HR-бренд не равнововлеченность или Работа над ошибками

2. Оглавление Почему потребовалось исследование Методика Индикаторы вовлеченности Основные результаты 2008-2011 годов Прямое влияние на Бизнес

3. Как становятся лучшими работодателями? Высокий уровень вовлечённости сотрудников Привлекательный бренд работодателя Сильная корпоративная культура Лучший работодатель

4. Вовлеченность сотрудников

5. Корпоративная культура

6. Корпоративная культура. Эволюция конкурентных преимуществ Культурный капитал – новая основа конкурентного преимущества Век осознанности – Культурный капитал Век информации – Интеллектуальный капитал Век техники – Качество продукции Век сельского хозяйства – Рабочая сила (по Р. Барретту, 2004

7. Эволюция систем управления Управление по ценностям (MBV)– новый инструмент стратегического лидерства. Это не просто новый способ управления компанией, а новый способ понимания и применения знаний (новые компетенции менеджеров!). Основнаяцель MBV– внедрение личностныхпараметров в менеджерское мышление, причем не только на теоретическом уровне, но и в повседневной практике. MBVможно назвать и философией и практикой менеджмента, связывающей важнейшие ценности организации с ее стратегическими целями. (“Managing by values” Simon L. Dolan and Salvador Garcia, 2002). Управление по ценностям – важнейший инструмент создания стабильной, эффективной и более человечной Корпоративной культуры. MBV(Управление по ценностям) XXI век MBO (Управление по целям) 1960-е MBI (Управление по инструкциям) 1920 -е 7

8. История развития Корпоративной Культуры ФК УРАЛСИБ 2011 Новая миссия, новая редакция Кодекса корпоративной этики 2010Новая ценность, точки опоры, принципы деятельности, КМК 2007–2009 «Золотой стандарт исполнения стратегии». Переход к управлению по ценности 2007 Кодекс корпоративной этики 2006 – 2007 Внедрение BSC 2006 Конкурс «Лучший сотрудник фронт-офиса» 2005 Создан Корпоративный благотворительный фонд. Положение о внешнем виде сотрудников 2004 Открыт сайт «Обратная связь». Управление по целям 2003 Первый Кодекс корпоративной этики «НИКойл» 2000 Первый конкурс «Лучший сотрудник по итогам года» В 2011 г. издана новая редакция Кодекса корпоративной этики, который содержит основные положения корпоративной философии и идеологии, описывает Ценность, Точки опоры и Принципы деятельности сотрудников. 8

9. Точки опоры • Эффективный социально-ответственный бизнес • Партнерские отношения с клиентами • Результативная вдохновленная команда Уникальные точки опоры ФК «УРАЛСИБ» Базовые точки опоры компаний Конгломерата • Здоровый образ жизни • Позитивное мышление • Приверженность 9

10. Бренд работодателя

11. Бренд работодателя Привлекательный бренд работодателя основывается на следующем: РЕПУТАЦИЯ Компания известна и имеет хорошую репутацию на рынке, особенно для тех групп персонала, которые наиболее важны для успеха организации. ГОРДОСТЬ Сотрудники гордятся тем, что являются частью организации, и их цели и ценности соответствуют целям и ценностям компании. Сообщения, транслируемые клиентам/потребителям, соответствуют ценностям, транслируемым сотрудникам. Согласованная коммуникация является частью корпоративной культуры и ежедневной работы. Компания соответствует ожиданиям новых сотрудников. ДОВЕРИЕ

12. Позиции бренда «УРАЛСИБ» 81 67 30% Надежные-стабильные-устойчивые, % 56 26 Выгодное соотношение цена-качество услуг, % Социально-ответственные, % 18 28% 28% 16 12 9 10 9 8 6 6 6 6 6 4 4 3 4 3 2009 2010 2011 Сбербанк ВТБ 24 Альфа-Банк УРАЛСИБ Газпромбанк БанкМосквы Росбанк Спонтанная известность бренда Бренд УРАЛСИБ Бренд УРАЛСИБ Тop-10 крупнейших банков России по уровню узнаваемости и доверия 4 место во восприятию как «дружелюбный банк» Top-5 банков, ассоциируемых как социально-ответственный бизнес ТОП-10 среди банков по индексу деловой репутации (GRI) ТОП-10 рейтинга узнаваемости и известности крупнейших банков (Банки.ру) Узнаваемость бренда «УРАЛСИБ» В 2011 году «УРАЛСИБ» укрепилстатус одного из крупнейших брендов на российском финансовом рынке

13. Почему потребовалось исследование Нарастающий кризис 2008 Напряженность персонала - Резкое снижение рентабельности - Возможные негативные сценарии - Предстоящая оптимизация затрат - Возможные сокращения персонала Решение - Нарастание негативных слухов - Снижение индексов удовлетворенности - Угрожающие результаты SWOT-анализа Проведение масштабных Исследований по «НОВОМУ» - Как стабилизировать ситуацию? - Как понять, что беспокоит сотрудников? - Как построить стратегию управления персоналом? - Как удержать ключевой персонал?

14. Основные результаты 2008-2011 годов • Количество участников – 2700 чел. • Уровень вовлеченности – 34 %. 2008 Место в рейтинге Все компании - 59 Российские - 20 • УСИЛЕННО РАБОТАТЬ (зона разрушения 0-25 %) • Зарплата - 14% (+1%) • Учитывая экономическую ситуацию значительное повышение зарплаты представляется маловероятным. Необходимо более эффективно использовать имеющийся бюджет подразделений на зарплату. Следует сконцентрироваться на нематериальной мотивации, на адекватной оценке сотрудников (принцип справедливости), на предоставлении новых задач для возможности получения нового опыта. Учитывая это Руководителям рекомендуется активно использовать инструмент «обратной связи» для оценки результатов и подчеркивать вклад сотрудника в выполненную работу, а также необходимо привлечение сотрудников к разработке процессов подразделения. • Карьера – 21% (0%) • Необходимо разработать программу планирования деловой карьеры, проекты карьерных лестниц, отражающих зоны развития, промежуточные ступени карьеры, перечень необходимых компетенций для профессионального роста сотрудников. Первым шагом может стать внедрение «Золотого фонда» в части ключевых сотрудников, кадрового резерва и пула дублеров, что позволит повысить интерес сотрудников к саморазвитию и повысить показатели данного фактора. Руководителям подразделений были предоставлены рекомендации-инструменты и модели поведения • СОХРАНИТЬ (результативность 60-100%) • 1 Клиенты - 75% (+15%) • Сохранять клиентоориентированную политику Банка, которая является одним из основных факторов мотивации и удержания персонала. Ориентироваться на взаимное чувство удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов и удовлетворенности собственным результатом работы и достижений сотрудников. • 2 Линейные руководители - 65% (0%) • Проводить честную и открытую политику трансляции всех аспектов деятельности Корпорации с подчиненными. Четко разъяснять стратегию Компании, быть агентом изменений, оказывать им поддержку и помощь в реализации их задач и должностных обязанностей. • 3 Коллеги - 64% (-13%) • Сохранять дружескую атмосферу и расположение сотрудников к взаимовыручке, командному решению интересных и трудных задач. Сохранять дружеские и теплые отношений в коллективе. Развивать умение прислушиваться к чувствам и мнению сотрудников, понимать их позицию и активно проявлять участливое отношения к проблемами сотрудников и коллег. Признавать и уважать коллег и подчиненных. Пассивное поведение

15. Основные результаты 2008-2011 годов • Количество участников – 8890 чел. • Уровень вовлеченности – 40 %. 2010 Место в рейтинге Рейтинг не рассчитывался По итогам исследования HR-менеджерами и сотрудниками СЧР были организованы фокус-группы в подразделениях, где сотрудники и их руководители сами предлагали мероприятия и решение по повышению уровня вовлеченности Активное участие

16. Основные результаты 2008-2011 годов • Количество участников – 11189 чел. • Уровень вовлеченности – 53 %. 2011 Место в рейтинге Все компании - 22 Российские - 6 На основе мастер-классов 2010 года по проведению фокус-групп от сотрудников СЧР руководителям подразделений предоставлена возможность самостоятельно провести модерации, найти пути повышения уровня вовлеченности и самостоятельно осуществить ряд мероприятий в своих подразделениях Наставничество

17. Построение детального плана работ Работая с индексами и факторами Вовлечённость сотрудников Доверие руководству Культура эффективности Бренд работодателя Устойчивое развитие Согласованность стратегии Говорит Остается Стремится Видение будущего Фокус на людей Бизнес-экспертиза Ответственность Вознаграждение Карьерный рост Репутация Доверие Гордость Внешние связи Бизнес Люди Высшее руководство и HR перспективы Мы планируем конкретный план работы с персоналом и корпоративной культурой SWOT-анализ: Служба человеческих ресурсов

18. Разработка стратегии Работая с индексами и факторами Вовлечённость сотрудников Доверие руководству Культура эффективности Бренд работодателя Устойчивое развитие Согласованность стратегии Говорит Остается Стремится Видение будущего Фокус на людей Бизнес-экспертиза Ответственность Вознаграждение Карьерный рост Репутация Доверие Гордость Внешние связи Бизнес Люди Высшее руководство и HR перспективы Мы строим согласованную стратегию (HR-стратегия интегрирована с общекорпоративной стратегией)

19. Каскадирование стратегии и управление эффективностью бизнеса Работая с индексами и факторами Вовлечённость сотрудников Доверие руководству Культура эффективности Бренд работодателя Устойчивое развитие Согласованность стратегии Говорит Остается Стремится Видение будущего Фокус на людей Бизнес-экспертиза Ответственность Вознаграждение Карьерный рост Репутация Доверие Гордость Внешние связи Бизнес Люди Высшее руководство и HR перспективы Мы каскадируем/декомпозируем цели и задачи до каждого сотрудника

21. В чем же ошибки? Вовлеченность выросла! Рейтинги хорошие! Что может быть лучше??? Лучше – это осознание того, что есть еще и внутренний бренд и он не равен вовлеченности!!!