e n k l e h r - s y s t e m e r

1. e n k l e h r - s y s t e m e r

2. Om Xafir • Xafir leverer internetbaserede systemer, der integrerer kompetenceudvikling, personlige mål/resultater og belønning, med henblik på at skabe sammenhæng mellem den overordnede strategi og den daglige adfærd hos de ansatte. • Herudover leverer Xafir i samarbejde med Ankerhus konsulentydelser, der kan forøge den praktiske nytte af disse systemer. • Xafir A/S er et dansk konsulentfirma.Xafir er etableret i 2000 og er etdatterselskab i Ankerhus A/S

3. Organisationens strategi og mål Personlige målog resultater (performance management) Belønningder svarer til potentiale og resultater Kompetence-udviklingder støtter målene Daglig adfærd Xafir Performance System (XPS)

4. KompetencekatalogerBruttoliste Organisation- Strategi Fælles organisatoriskekompetencer Enheder/områder- Handlingsplaner Fag- og område-kompetencer Afdelinger- Udfordringer Individuellekompetencer Personer- Individuelle udfordringer og jobmål Individuelle jobmål og kompetenceudviklingsplaner,der støtter de strategiske udfordringer Strategisk forankring Definition af kompetencer Udfordringer/målnedbrydning

5. Medarbejdersamtale-system Unikløsning Kompetence-system LeaderPerformance-system PerformanceManagement-system HR Performance-system Implementering af XPS Behovsafdækning

6. Behovsafdækning - Typiske spørgsmål • Hvordan kan vi være sikre på, at vi har de rigtige kompetencer til at realisere strategien? • Hvordan kan vi være sikre på, at vi har de rigtige ansatte på de rigtige pladser på det rigtige tidspunkt? • Hvordan kan vi være sikre på, at vores uddannelsesbudget bruges målrettet på det, der er relevant for organisationen? • Hvordan kan vi sikre, at alle ansatte kender egen rolle i realiseringen af den overordnede strategi? • Hvordan kan HR/personalefunktionen prioritere sin udviklingsindsats på et faktuelt grundlag? • Hvordan sikrer vi, at ledernes adfærd støtterrealiseringen af strategien?

7. Mål Nyttevirkning Funktionalitet Fokus på mål og nyttevirkning Eksempel: Kompetenceudviklingssystem Sikre at uddannelsesaktiviteter understøtter strategien. Mere effektiv udnyttelse af uddannelsesbudgettet. Mere fokus på on-the-job læring. Samlet overblik over kompetenceudviklingsbehov. Opstilling af kompetenceprofiler. Kompetenceevaluering. GAP-analyse. Personlige og faglige kompetencer. Overblik over udviklingsbehov.

8. Nytteeffekt - en oversigt Kompetenceudviklings-system Performance ManagementSystem HR Performance System Leader PerformanceSystem Medarbejdersamtale-system

9. Dialog Vidensopsamling Vidensopsamling i XPS

10. Tilpasset organisationen

11. Det enkle virker i praksis • Afsæt i en behovsafklaring • Fokus på mål og nyttevirkning • Skræddersyede løsninger- bygget på standard kerneteknologi

12. PU-proces

13. Kompetence-evaluering ü ü LedelsesinformationKompetenceregnskabMål og resultaterJob og karriereønskerOverblik over ressourcerInput til lønudviklingKvalitet af PU-samtalerKompetenceudviklingsplanerKarriereplanlægningTalentudviklingEfterfølgerplanerOverblik for alle parter Opfølgning på målog resultater ü ü ü ü ü ü ü ü Opsamling af job-og karriereønsker XPS ü ü ü ü ü ü ü ü Konklusioner og aftaler ü ü ü ü ü ü Dialogensoplevede kvalitet Udbytte Decentral dialog OrganisationsudviklingStrategiimplementeringTalentudviklingMålrettet HR indsatsGenerationsskifte Centrale behov Vidensopsamling og -styring i XPS

14. Investering og nytteværdi • Investering pr. medarbejder / medarbejderens uddannelsesbudget = X% • X% af medarbejderens uddannelsesbudget bruges for at klarlægge medarbejderens uddannelses- og udviklingsbehov ift. organisationens strategi og mål • Medarbejderens uddannelsesbudget - X% bruges kvalificeret ift. organisationensstrategi og mål

15. Eksempler Kompetenceudviklings-system Performance ManagementSystem HR PerformanceSystem Leader PerformanceSystem Medarbejdersamtale-system

16. HR@Portland • Tilfredshed med PU-samtale forløbet:Se vedhæftede Excel-graf. Den grønne graf er fra 2003 og baseres på 130 besvarelser, mens den blå er fra i år og baseres på (pr. i dag) 180 besvarelser. Udviklingen er markant positiv, og vi kan jo kun gisne om, hvad en sådan tilfredshed er værd. Men en gennemsnitlig udvikling i tilfredshedsgraden på ca. 10% fra et i forvejen "højt" niveau må siges at være meget tilfredsstillende. Samtidig er der stadig plads til forbedringer - især på den traditionelle vedr. løbende opfølgning (selvom udviklingen på dette punkt fra 2003 til 2004 har været flot!).Jeg tror, at årsagen til den positive udvikling skal findes i mindst tre forhold: 1) Alle er begyndt at se fordelene ved den ny struktur og tilhørende værktøjer, 2) Strukturen har sikret, at de forhold, der skaber tilfredshed, bliver tilgodeset og 3) Selve evalueringen har gjort, at lederen har gjort sig umage. • Den netop gennemførte gageregulering af funktionærer:I år har vi opnået den største lønspredning nogensinde. Gagereguleringen er som regel normalfordelt, men med en lille spredning i både positiv og negativ retning. Årsagen har været, at man "blev nødt til" at give alle en ens gennemsnitsregulering, fordi man som leder ikke havde gjort sig klart, hvad man skulle bygge sin gageregulering på. Dette er ikke tilfældet i år! Nu er både leder (og medarbejder) klar over forudsætningerne, og derfor er årets gageregulering gennemført uden nogen form for problemer, samtidig med, at vi har opnået en stor spredning (en del har fået meget lave regulering og en del har fået høje). Den røde tråd mellem performance evalueringer og efterfølgende konsekvens ift. gagen er på plads! Det skal samtidig siges, at årets gageramme har været relativ lav ift. tidligere år! • Synliggørelse af HR og løbende opfølgning:Vores mulighed for udtræk af diverse status på processen mm. har i år gjort det muligt at følge ret skarpt op på processerne. Det har vist sig, at især lederne stadig skal holdes lidt i ørene. Men det er nu ret tydeligt for enhver, at vi i HR har overblik og fremdriften har været ret tydelig. Derfor er vores gennemførelsesgrad i år godt 85% på nuværende tidspunkt, og jeg tror vi er på 95-98% inden udgangen af juli. Målet er jo stadig 100% inden udgangen af marts næste år, men jeg tror, at vi kommer tæt på. Anders Thorup, Aalborg Portland

17. HR@Portland

18. Kompetenceudviklings-system • Mål: • Sikre at uddannelsesaktiviteter (formelle og on-the-job) understøtter strategien. • Nyttevirkning: • Mere effektiv udnyttelse af uddannelsesbudgettet. • Mere fokus på on-the-job læring. • Samlet overblik over kompetenceudviklingsbehov. • Funktioner: • Opstilling af kompetenceprofiler. • Kompetenceevaluering. • GAP-analyse. • Personlige og faglige kompetencer. • Overblik over udviklingsbehov.

19. Kompetenceudviklingssystem Opstilling af kompetenceprofil

20. Kompetenceudviklingssystem Opstilling af ønsket kompetenceniveau

21. Kompetenceudviklingssystem Kompetenceevaluering

22. Kompetenceudviklingssystem Statistik: Opfyldelsesgrad på kompetencer

23. Performance Management System • Mål: • Omsætte den overordnede strategi i daglig adfærd. • Nyttevirkning: • Opfølgning på strategiimplementering over alt. • Stærkere link mellem strategiske løfter og resultater. • De ansatte kan se egen rolle i strategiimplementeringen. • Funktioner: • Synliggøre sammenhæng fra overordnede mål, afdelings-mål til personlige mål. • Overblik over strategiimple-mentering. • Link mellem præstationer og løn/goder.

24. Performance Management System Opstilling af ønsket kompetenceniveau

25. Performance Management System Kompetenceevaluering

26. Performance Management System Performanceevaluering

27. Performance Management System Statistik: Målopfyldelse

28. Performance Management System Statistik: Opfyldelsesgrad på kompetencer

29. Performance Management System Statistik: Performance

30. HR Performance System • Mål: • Støtte HRs udvikling fra administrativ til strategisk partner. • Nyttevirkning: • Målrette HRs aktiviteter baseret på fakta. • Skabe sammenhæng mellem HR og forretningsstrategien. • Forøge HRs indflydelse på topledelsesniveau. • Funktioner: • Overblik over udviklings-behov og præstationer hos alle ansatte, enheder og i organisationen. • Skabe præcis det datagrundlag HR behøver for at sikre egen performance.

31. HR Performance System Statistik: Status på alle PU-samtaler

32. HR Performance System Statistik: Opfyldelsesgrad på kompetencer

33. Leader Performance System • Mål: • Sikre at ledere, evalueres, forfremmes og belønnes i overensstemmelse med de strategiske mål. • Nyttevirkning: • Overblik over ledernes præstationer, kompetence og potentiale i hele organisationen. • Basis for udfordring, udvikling og afvikling af ledere. • Stærk sammenhæng mellem lederkompetence og strategi. • Funktioner: • Opstilling af lederkompetenceprofiler baseret på strategien. • 360-graders evalueringer. • Udviklingsplaner med fokus på on-the-job læring. • Evaluering af ledernes præstationer og potentiale.

34. Leader Performance System Statistik: Opfyldelsesgrad på kompetencer

35. Medarbejdersamtalesystem • Mål: • Sikre at medarbejdersamtaler gennemføres systematisk, ensartet og med fokus på strategiske mål. • Nyttevirkning: • Høj kvalitet i medarbejderevalueringer. • Stærkere sammenhæng mellem mål, udvikling og belønning blandt medarbejdere • Stærkere commitment og bedre resultater. • Funktioner: • Forberedelse af medarbejdersamtalen. • Kompetenceevaluering. • At sætte mål. • Udviklingsplaner. • Opfølgning på udviklings-planer og mål.

36. Medarbejdersamtalesystem Forord

37. Medarbejdersamtalesystem Generelt om samtalen

38. Medarbejdersamtalesystem Opstilling af kompetenceprofil

39. Medarbejdersamtalesystem Opstilling af ønsket kompetenceniveau

40. Medarbejdersamtalesystem Kompetenceevaluering