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溝通與衝突管理. 組長： 9A0B0031 劉珮玟 組員： 9A1B0104 王佳琪 9A1B0114 余袖綺 9A1B0134 吳品萱 9A1B0027 鄭侑紘 998B0901 陳肇廷. 溝通的流程. 12-1 溝通與溝通的過程 12-2 溝通的類型 12-3 溝通的障礙 12-4 組織衝突. 12-1 溝通與溝通的過程. 溝通是指將資訊由某方傳達至另一方的過程。有效的溝通，意指發訊者的意思完全被其目標收訊者所接受與了解。. 12-2 溝通的類型. 依溝通管道區分 : 言詞溝通
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溝通與衝突管理 組長：9A0B0031 劉珮玟 組員：9A1B0104 王佳琪 9A1B0114 余袖綺 9A1B0134 吳品萱 9A1B0027 鄭侑紘 998B0901 陳肇廷
溝通的流程 • 12-1 溝通與溝通的過程 • 12-2 溝通的類型 • 12-3 溝通的障礙 • 12-4 組織衝突
12-1溝通與溝通的過程 • 溝通是指將資訊由某方傳達至另一方的過程。有效的溝通，意指發訊者的意思完全被其目標收訊者所接受與了解。
12-2溝通的類型 • 依溝通管道區分 : • 言詞溝通 • 非言詞溝通 :一種不使用文字、語言或符號的溝通 。常見的言詞溝通包括臉部表情、肢體動作、實際身體碰觸與手勢。 常用的非言詞溝通方式包括身體語言、說話語調、身體距離、印象及溝通場景。 • 電子溝通 電子媒體是目前最具有創新，也最具有潛力的溝通管道。 口頭溝通 書面溝通
依溝通的參與者區分 人際溝通 ：指兩人或更多人的直接溝通。 組織溝通區分成：組織的正式溝通 組織的非正式溝通〈葡萄藤溝通〉
12-3溝通的障礙 • 溝通的障礙分別來自個人與組織 • 個人的障礙：訊息扭曲、刻板印象、語言涵義、干擾以及訊息的不一致。 • 組織的障礙：專業化、組織層級、組織地位，及目標差異的障礙。 • 克服組織溝通障礙的有保持主動傾聽、使用對方容易瞭解的語言、開放的心胸、保持雙向溝通、避免在溝通中加入情緒、善用回饋的技巧。
12-4組織的衝突 • 衝突的觀點 • 衝突是指在兩方或以上的成員、群體或組織間，由於知覺到彼此不相容的差異，所導致的異議或對立。 • 衝突的處理，分為三種不同的觀點。 一、衝突的傳統觀點 二、衝突的人群關係觀點 三、衝突的互動觀點
衝突的類型 衝突的類型可分為：良性的衝突和惡性的衝突 判斷衝突是良性或惡性，必須先知道衝突與績效的關係。
衝突的管理 • 目的：維持一個適當的衝突水準。 • 衝突的管理可分為衝突抑減與衝突的激發。 • 衝突的抑減策略：迴避、遷就、強迫、妥協以及協同。 • 衝突的激發便是要引發良性的衝突，也就是引發某些實質衝突。 • 衝突激發手段有三種：衝突合法化、引進外來者激發衝突、魔鬼辯證。
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王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。 王品讓企業成長不輟有四種主要方法，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合道家無為而治的境界。
一：激勵及時，回饋直接 王品認為第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也被視為是王品集團突破1億營收天險的關鍵擴張策略。 自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西、日式料理市場。 「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。
二：一家人主義，安穩員工的心 除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。外商一切唯績效是問，若是達不到目標，就等著被檢討，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼困難？是否需要幫忙？ 三：主管自律，集體決策錯誤少 儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」，著實與一般企業的股東置上理論有所不同。
四：資訊透明，相互監督 王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競賽。一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。 店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，才能永續成長，生生不息。 其實，從股市上的大企業，到路邊的小店面，除了人員素質道德的內部控管、產線品保的管制外，除了對營利的斟酌，更不應該忘了要以人為本，正所謂帶人要帶到心，讓員工跳脫出上下屬的框架外，創造和諧且互相砥礪的環境，才是真正所謂良好的工作環境。如此，才能讓員工自發性的開創與成長，企業方能持續生長擴張。
