Information System Project Management

1. Information System Project Management การบริหารเวลาโครงการ 4

2. หัวข้อ • บทนำ • กระบวนการบริหารเวลาโครงการ • การกำหนดกิจกรรม (activity definition) • การเรียงลำดับกิจกรรม (activity sequencing) • การประมาณการทรัพยากรของกิจกรรม (activity resource estimating) • การประมาณการระยะเวลากิจกรรม (activity duration estimating) • การพัฒนาตารางเวลา (schedule development) • การควบคุมตารางเวลา (schedule control)

3. การกำหนดกิจกรรม • เป็นการกำหนดกิจกรรมเฉพาะที่ทีมงานโครงการและผู้มีส่วนได้เสียต้องทำเพื่อจัดทำสิ่งที่ต้องส่งมอบของโครงการ กิจกรรมหรืองานคือ ชิ้นงานที่ปรากฏในโครงสร้างจำแนกงาน ซึ่งมีระยะเวลา ค่าใช้จ่าย และทรัพยากรที่ต้องใช้ในการทำงาน ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้คือ รายการกิจกรรม คุณลักษณะของกิจกรรม รายการหลักไมล์ (milestone list) และการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการร้องขอ

4. การเรียงลำดับกิจกรรม • เป็นการกำหนดและการบันทึกความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมของโครงการ ผลลัพธ์หลักของกระบวนการคือ ผังเครือข่ายตารางเวลาโครงการ การเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการร้องขอ และปรับปรุงรายการกิจกรรมและคุณลักษณที่ได้รับการปรับปรุง • การเรียงลำดับกิจกรรมยังรวมถึงการกำหนดความสัมพันธ์หรือความพึ่งพิงระหว่างกิจกรรม

5. การเรียงลำดับกิจกรรมยังรวมถึงการกำหนดความสัมพันธ์หรือความพึ่งพิงระหว่างกิจกรรม • ความพึ่งพิง ความพึ่งพิงหรือความสัมพันธ์ มีความเกี่ยวข้องกับการเรียงลำดับกิจกรรมหรืองานโครงการ เช่น กิจกรรมหนึ่งต้องเสร็จก่อนที่อีกกิจกรรมจะเริ่ม สมาชิกในทีมงานสามารถทำงานได้หลายงานพร้อมกันหรือไม่ กิจกรรมสามารถทำซ้อน (overlap) ได้หรือไม่ การกำหนดความสัมพันธ์ หรือความพึ่งพิงระหว่างกิจกรรมมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาและการบริหารตารางเวลาโครงการ ความพึ่งพิงของกิจกรรมโครงการเกิดจากเหตุผลพื้นฐาน 3 ประการดังนี้ • ความพึ่งพิงที่ต้องมี (mandatory dependencies) • ความพึ่งพิงที่กำหนดขึ้นเอง (discretionary dependencies) • ความพึ่งพิงภายนอก (external dependencies) • ผังเครือข่าย

6. การเรียงลำดับกิจกรรมยังรวมถึงการกำหนดความสัมพันธ์หรือความพึ่งพิงระหว่างกิจกรรม(ต่อ)การเรียงลำดับกิจกรรมยังรวมถึงการกำหนดความสัมพันธ์หรือความพึ่งพิงระหว่างกิจกรรม(ต่อ) • ผังเครือข่าย ผังเครือข่ายเป็นเทคนิคที่ใช้แสดงความสัมพันธ์ หรือการจัดลำดับของกิจกรรมโครงการ บางคนเรียกผังเครือข่ายว่า เป็นผังเครือข่ายตารางเวลา หรือ ผัง PERT • ตัวอย่างผังเครือข่ายอย่างง่ายของโครงการ Z ซึ่งใช้วิธีการแบบแสดงกิจกรรมบนลูกศร (activity-on-arrow (AOA)) จากรูป ตัวอักษร A แทนกิจกรรมที่ได้จากโครงสร้างจำแนกงาน และกระบวนการกำหนดกิจกรรม ลูกศรแทนการเรียงลำดับกิจกรรม หรือความสัมพันธ์ระหว่างงาน เช่น กิจกรรม A ต้องทำให้เสร็จก่อนกิจกรรม D กิจกรรม D ต้องทำเสร็จก่อนกิจกรรม J เป็นต้น โหนดคือ จุดเริ่มต้นและสิ้นสุดของกิจกรรมหนึ่งๆ โดยโหนดแรกคือ จุดเริ่มต้นของโครงการ และโหนดสุดท้ายแทนจุดสิ้นสุดของโครงการ

7. ผังเครือข่ายแสดงกิจกรรมบนลูกศรของโครงการ Z

8. ผังเครือข่าย • ถึงแม้ว่า AOA ง่ายแก่การเข้าใจและการสร้าง วิธีอื่นที่ใช้กันมากอีกวิธีคือ แผนภูมิการจัดลำดับก่อนหลังของงาน (precedence diagram) หรือ ผังแบบแสดงกิจกรรมบนโหนด (activity-on-node (AON)) ตัวอย่างของผังเครือข่ายการจัดลำดับก่อนหลังของงาน โดยชื่อกิจกรรม และระยะเวลาการทำกิจกรรมนั้น แสดงในโหนด เส้นลูกศรแสดงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม • แผนภูมิการจัดลำดับก่อนหลังของงานหรือแบบ AON มีการใช้มากกว่าและมีข้อดีมากว่าแบบ AOA คือ 1) ซอฟต์แวร์การบริหารโครงการใช้วิธีการแบบแผนภูมิการจัดลำดับก่อนหลังของงาน 2) หลีกเลี่ยงความจำเป็นต้องใช้กิจกรรมดัมมี (dummy activities) ซึ่งเป็นกิจกรรมที่ไม่มีระยะเวลาและทรัพยากร แต่จำเป็นต้องใช้บางโอกาสบนผังเครือข่ายแบบ AOA เพื่อแสดงความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างกิจกรรม กิจกรรมดัมมี่แทนด้วยเส้นลูกศรประ และมีระยะเวลาเป็นศูนย์

9. ผังเครือข่ายการจัดลำดับก่อนหลังของงาน หรือ AON

10. ผังเครือข่ายที่แสดงความสัมพันธ์แบบดัมมี

11. อธิบายตามรูป • กิจกรรม A มาก่อนกิจกรรม D กิจกรรม B มาก่อนกิจกรรม E และ F ถ้ามีความพึ่งพิงระหว่างกิจกรรม B และ D ด้วย เราต้องลากเส้นประ ระหว่างโหนด 1 และโหนด 2 ดังแสดงในรูป 3) แผนภูมิการจัดลำดับก่อนหลังของงานแสดงความพึ่งพิงต่างๆ ของงาน ขณะที่ผังเครือข่ายแบบ AOA ใช้เฉพาะความพึ่งพิงแบบสิ้นสุด-เริ่มต้น

12. ประเภทความพึ่งพิงระหว่างกิจกรรมที่สามารถเกิดขึ้นท่ามกลางกิจกรรมโครงการ หลังจากที่เรากำหนดเหตุผลสำหรับความพึ่งพิงระหว่างกิจกรรม (ความพึ่งพิงที่ต้องมี ที่กำหนดขึ้นเอง และความพึ่งพิงภายนอก) เราต้องกำหนดประเภทความพึ่งพิงซึ่งมี 4 ประเภทคือ • สิ้นสุด-เริ่มต้น (finish-to-start) คือ ความสัมพันธ์ที่กิจกรรม “จาก (from)” ต้องเสร็จก่อน กิจกรรม “ถึง (to)” จึงจะสามารถเริ่มต้นทำงานได้ เช่น ท่านไม่สามารถจัดการอบรมผู้ใช้ (งาน B) ได้จนกว่าซอฟต์แวร์หรือระบบใหม่ได้ติดตั้ง (งาน A) ความสัมพันธ์นี้เป็นความสัมพันธ์ที่พบบ่อย และผังเครือข่ายแบบ AOA ใช้ความสัมพันธ์แบบนี้เท่านั้น • เริ่มต้น-เริ่มต้น (start-to-start) คือ ความสัมพันธ์ที่กิจกรรม “จาก (from)” ไม่สามารถเริ่มได้จนกว่ากิจกรรม “ถึง (to)” ได้เริ่มแล้ว ดังนั้น กิจกรรมทั้ง 2 สามารถเริ่มพร้อมกันได้ (parallel) ลักษณะความสัมพันธ์แบบนี้ ทำให้เราสามารถร่น ระยะเวลาโครงการได้ แต่ไม่จำเป็นต้องเสร็จพร้อมกัน เช่น เราอาจเริ่มบันทึกข้อมูล (งาน B) ทันทีที่เราเริ่มเก็บข้อมูล (งาน A)

13. ประเภทความพึ่งพิงซึ่งมี 4 ประเภทคือ • สิ้นสุด-สิ้นสุด (finish-to-finish) คือ ความสัมพันธ์ที่กิจกรรม “จาก (from)” ต้องทำให้เสร็จก่อนกิจกรรม “ถึง (to)” จึงจะเสร็จได้ ดังนั้น งานหนึ่งไม่สามารถเสร็จได้ก่อนที่อีกงานหนึ่งเสร็จ เช่น การควบคุมคุณภาพ (งาน B) ไม่สามารถเสร็จก่อนที่การผลิต (งาน A) จะเสร็จ ถึงแม้ว่าสองงานสามารถทำได้ในเวลาเดียวกัน • เริ่มต้น-สิ้นสุด (start-to-finish) คือ ความสัมพันธ์ที่กิจกรรม “จาก (from)” ต้องเริ่มก่อนกิจกรรม “ถึง (to)” จึงจะเสร็จได้ ความสัมพันธ์นี้ไม่ค่อยได้ใช้ แต่ก็เหมาะกับบางกรณี เช่น ระบบงานเดิมถูกยกเลิก (งาน B) เมื่อระบบใหม่เริ่มใช้งาน (งาน A)

15. การประมาณการทรัพยากรของกิจกรรม • เป็นการประมาณการปริมาณทรัพยากร (เช่น คน เครื่องมือ และวัตถุดิบ) ที่ทีมงานควรใช้เพื่อทำงานกิจกรรมของโครงการ ผลลัพธ์หลักของกิจกรรมคือ ความต้องการทรัพยากรสำหรับ กิจกรรม โครงสร้างจำแนกงาน และคุณลักษณะของกิจกรรมและปฏิทินทรัพยากรที่ได้รับการปรับปรุง

16. การประมาณการระยะเวลากิจกรรม • เป็นการประมาณการเวลาการทำงานสำหรับทำกิจกรรมแต่ละกิจกรรมให้สมบูรณ์ ผลลัพธ์ของกระบวนการคือ ประมาณการระยะเวลากิจกรรม และคุณลักษณะของกิจกรรมที่ได้รับการปรับปรุง

17. การพัฒนาตารางเวลา • เป็นการวิเคราะห์ลำดับของกิจกรรม การประมาณการทรัพยากรกิจกรรม และการประมาณช่วงระยะเวลาของกิจกรรม เพื่อสร้างตารางการทำงาน รวมทั้งปรับปรุงความต้องการทรัพยากร คณลักษณะกิจกรรม ปฏิทินโครงการ และแผนการบริหารโครงการ ผลลัพธ์คือ ตารางเวลาโครงการ บรรทัดฐานตารางเวลา (schedule baseline) การเปลี่ยนแปลงที่ได้ร้องขอ

18. การพัฒนาตารางเวลา เพื่อกำหนดวันเริ่มต้นและวันสุดท้ายของโครงการ เป้าหมายของการพัฒนาตารางเวลาคือการสร้างตารางโครงการที่เป็นจริง ตารางเวลานี้จะเป็นพื้นฐานสำหรับการติดตามความก้าวหน้าของโครงการ ผลลัพธ์หลักของกระบวนการพัฒนาตารางเวลาคือ ตารางเวลาโครงการ ความต้องการทรัพยากร คุณลักษณะกิจกรรม ปฎิทินโครงการ และแผนการบริหารโครงการ เทคนิคและเครื่องมือที่ช่วยในกระบวนการพัฒนาตารางเวลามีดังนี้ • แผนภูมิแกนต์ (Gantt chart) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการแสดงข้อมูลตารางโครงการ • การวิเคราะห์เส้นทางวิกฤต (critical path analysis) เป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการควบคุมและพัฒนาตารางเวลาโครงการ • การจัดตารางเวลาโซ่วิกฤต (critical Chain Scheduling) เป็นเทคนิคที่ใช้กรณีที่มีทรัพยากรจำกัด • การวิเคราะห์ PERT เป็นเครื่องมือสำหรับการประเมินความเสี่ยงตารางเวลาของโครงการ

19. แผนภูมิแกนต์ ตัวอย่างแผนภูมิแกนต์แบบง่ายๆ

20. ตัวอย่างแผนภูมิโครงการออกตัวซอฟต์แวร์ตัวอย่างแผนภูมิโครงการออกตัวซอฟต์แวร์

21. ตัวอย่างแผนภูมิโครงการออกตัวซอฟต์แวร์ตัวอย่างแผนภูมิโครงการออกตัวซอฟต์แวร์ • แสดงแผนภูมิแกนต์ที่มีความซับซ้อนมากขึ้น กิจกรรมที่ในแผนภูมิจะต้องสอดคล้องกับโครงสร้างจำแนกงาน ความหมายของสัญญลักษณ์ต่างๆ ในรูปมีดังนี้ • สัญญลักษณ์รูปเพชรสีดำแทนหลักไมล์ • แท่งดำหนาพร้อมลูกศรที่จุดเริ่มต้นและจุดสุดท้าย แทนงานสรุป • แท่งแนวนอนสีอ่อน แทนระยะเวลาของงานแต่ละงาน • ลูกศรที่เชื่อมสัญญลักษณ์เหล่านี้ แสดงความสัมพันธ์หรือความพึ่งพิงระหว่างงาน

22. ตัวอย่างแผนภูมิการติดตามผล

23. แผนภูมิการติดตามผล • ในแผนภูมิปรากฏแท่งแนวนอนสำหรับงานเพิ่มอีก 1 แท่ง ซ้อนกัน โดยแท่งแนวนอนที่อยู่ข้างบนจะแทนช่วงระยะเวลาของงานตามที่ได้วางแผนไว้ ส่วนแท่งแนวนอนแท่งล่างจะแทนช่วงระยะเวลาการทำงานจริง ถ้าแท่งแนวนอนตัวบนสั้นกว่าแท่งตัวล่าง แสดงว่างานใช้เวลาที่มากกว่าที่กำหนดไว้ในแผน ดังเช่นงานที่ 1.2 ในรูปในทางกลับกัน ถ้าแท่งแนวนอนตัวบนยาวกว่าแท่งตัวล่าง แสดงว่างานใช้เวลาในการทำน้อยกว่าที่กำหนดในแผน ส่วนแท่งลายแนวนอนคือ ช่วงเวลาที่วางแผนไว้ของงานสรุป (summary tasks) ส่วนแท่งสีดำที่มาเชื่อมต่อแท่งลายแนวนอนจะแสดงความก้าวหน้าของงานสรุป เช่น งานหลักที่ 2 แสดงถึงช่วงเวลาจริงที่ใช้ในการทำงานมากกว่าที่วางแผนไว้ • สัญญลักษณ์รูปเพชรสีขาวใช้แทนหลักไมล์ที่ลื่นไถล (slipped milestone) ซึ่งหมายถึงกิจกรรมหลักไมล์ทำเสร็จช้ากว่าที่วางแผนไว้ตั้งแต่แรก เช่น งานสุดท้ายเป็นตัวอย่างของหลักไมล์ที่ลื่นไถล เพราะรายงานสุดท้ายและการนำเสนอทำเสร็จสมบูรณ์ช้ากว่าที่วางแผน • ร้อยละที่อยู่ทางขวามือของแท่งแนวนอนที่แสดงถึงร้อยละของงานที่ทำเสร็จของแต่ละงาน เช่น ร้อยละ 100 หมายความว่างานเสร็จ ร้อยละ 50 หมายถึงงานอยู่ระหว่างดำเนินการ และเสร็จแล้วร้อยละ 50

24. วิธีเส้นทางวิกฤต • วิธีเส้นทางวิกฤต (CPM) หรือการวิเคราะห์เส้นทางวิกฤตใช้เทคนิคการทำผังเครือข่ายเพื่อใช้ในการคาดการณ์ช่วงระยะเวลาทั้งหมดของโครงการ เส้นทางวิกฤตของโครงการคือ ชุดของกิจกรรมที่กำหนดเวลาที่เร็วที่สุดที่โครงการสามารถทำได้เสร็จสมบูรณ์ ซึ่งเป็นเส้นทางที่ยาวที่สุดในผังเครือข่าย และกิจกรรมเหล่านี้ไม่สามารถล่าช้าได้ ถ้ากิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตล่าช้าจะทำให้วันสิ้นสุดโครงการต้องเลื่อนไป • การสร้างผังเครือข่าย • การหาเส้นทางวิกฤต • การวิเคราะห์เส้นทางวิกฤตเพื่อแลกกับเวลาของโครงการ

25. การสร้างผังเครือข่าย • ผังเครือข่ายมี 2 แบบคือ ผังเครือข่ายแบบแสดงกิจกรรมบนโหนด (AON) และ แบบแสดงกิจกรรมบนเส้นลูกศร (AOA) วิธีการสร้างผังเครือข่ายแบบ AON เนื่องจากซอฟต์แวร์ที่สำคัญหลายตัวใช้วิธีการนี้ • การเขียนผังเครือข่ายโครงการจะเริ่มต้นด้วยโหนดเริ่มต้น (start node) จากนั้นจึงวาดโหนดอื่นตามมาโดยพิจารณาลำดับการต่อเนื่องของกิจกรรมด้วย เช่น มีกิจกรรม A และ B ที่ไม่มีกิจกรรมก่อนหน้า ดังนั้นเราจึงวาดโหนด A และ B แยกจากกันจากโหนดเริ่มต้น ซึ่งเป็นกิจกรรมก่อนหน้ากิจกรรมทั้งสอง เราเรียกกิจกรรมเริ่มต้นว่ากิจกรรมดัมมี่ (dummy activity) กิจกรรมนี้เป็นกิจกรรมที่ไม่มีจริงและไม่มีเวลาในการดำเนินการ รวมทั้งไม่มีการใช้ทรัพยากรใดๆ จากนั้นเราจะลากเส้นความสัมพันธ์ก่อนหลัง (precedence relationships) ซึ่งเป็นเส้นลูกศร ระหว่างกิจกรรมเริ่มต้นกับกิจกรรม A และ กิจกรรม B เส้นลูกศรเป็นเส้นที่แสดงว่ากิจกรรมเริ่มต้นเป็นกิจกรรมเกิดก่อนกิจกรรม A และ B

26. กิจกรรมและกิจกรรมสุดท้ายก่อนหน้า (predecessors)

27. ตัวอย่างส่วนหนึ่งของการวาดผังเครือข่ายโครงการแบบ AON • จากนั้นเราจึงวาดโหนดสำหรับกิจกรรม C แต่กิจกรรม C เป็นกิจกรรมที่เกิดขึ้นหลังจากกิจกรรม A เราจึงวาดเส้นลูกศรจากกิจกรรม A ไปยังกิจกรรม C เช่นเดียวกัน เราวาดโหนดสำหรับกิจกรรม D แต่มีกิจกรรม A และ B เป็นกิจกรรมที่มาก่อน ดังนั้นเราวาดเส้นลูกศรจาก A ไป D และจาก B ไป D ดังแสดงในรูป

28. ตัวอย่างผังเครือข่ายโครงการที่สมบูรณ์ เมื่อเราได้วาดผังเครือข่ายโครงการเสร็จแล้ว ขั้นตอนต่อไปเราจะกำหนดเวลาเริ่มต้นและเวลาสิ้นสุดของแต่ละกิจกรรม จากตารางที่ เราสามารถรู้ว่าเวลาในการดำเนินโครงการทั้งหมดคือ 25 อาทิตย์ แต่หลายๆ กิจกรรมสามารถทำไปพร้อมๆ กันได้ ดังนั้นเวลาทั้งโครงการอาจน้อยกว่า 25 อาทิตย์ได้ เพื่อให้รู้ว่าโครงการต้องใช้เวลาเท่าไร เราจะต้องทำการวิเคราะห์เส้นทางวิกฤตของผังเครือข่าย

29. การหาเส้นทางวิกฤต เส้นทางวิกฤตคือ เส้นทางที่ยาวที่สุดของผังเครือข่าย เพื่อหาเส้นวิกฤต เราจะต้องคำนวณค่าเวลาเริ่มและเวลาสิ้นสุดของแต่ละกิจกรรม เวลาที่ต้องคำนวณหามีดังนี้ • เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด (Earliest start (ES)) คือ เวลาเร็วที่สุดที่กิจกรรมหนึ่งสามารถเริ่มต้นทำได้ โดยสมมติว่ากิจกรรมก่อนหน้าทั้งหมดได้ทำเสร็จแล้ว • เวลาเสร็จเร็วที่สุด (Earliest finish (EF)) คือ เวลาที่เร็วที่สุดที่กิจกรรมหนึ่งสามารถทำเสร็จได้ • เวลาเริ่มต้นล่าช้าที่สุด (Latest start (LS)) คือ เวลาที่ช้าที่สุดที่กิจกรรมหนึ่งสามารถเริ่มต้นทำได้ โดยไม่มีผลทำให้เกิดความล่าช้าแก่โครงการ • เวลาเสร็จช้าที่สุด (Latest finish (LF)) คือ เวลาที่ช้าที่สุดที่กิจกรรมหนึ่งสามารถทำเสร็จได้ โดยไม่มีผลทำให้เกิดความล่าช้าแก่โครงการ

30. การหาเส้นทางวิกฤต (ต่อ) • การจะคำนวณหาเวลาทั้ง 4 ค่าดังกล่าวข้างต้น เราจะใช้วิธีการ 2 วิธีคือเส้นทางไปข้างหน้า และเส้นทางย้อนกลับ (forward and backward passes) วิธีการแรกจะนำมาใช้ใน การหา ES และ EF ส่วนวิธีการหลังใช้สำหรับหา LS และ LF รูป แสดงสัญญลักษณ์ของเวลาทั้ง 4 ค่าในโหนด สัญญลักษณ์ที่ใช้ในโหนด

31. เส้นทางไปข้างหน้า (forward pass) • เส้นทางไปข้างหน้า (forward pass) เป็นการกำหนดตารางเวลาตามเส้นทางไปข้างหน้า เพื่อหา ES และ EF รวมทั้งเวลาที่ต้องใช้ในการดำเนินโครงการ การสร้างเส้นทางไปข้างหน้ามีกฏดังนี้ • สำหรับกรณี ES มีกฏว่า ก่อนที่กิจกรรมจะสามารถเริ่มได้ ทุกกิจกรรมที่มาก่อนหน้าที่ติดกับกิจกรรมที่ต้องการหา ES ต้องทำเสร็จ กิจกรรมเริ่มต้นมีค่า ES และ EF เป็น 0 ถ้ากิจกรรมมีเพียงกิจกรรมเดียวที่มาก่อน ค่า ES ของกิจกรรมมีค่าเท่ากับ EF ของกิจกรรมที่มาก่อน ถ้ากิจกรรมนั้นมีหลายกิจกรรมที่มาก่อน ค่า ES ของกิจกรรมคือ ค่าสูงสุดของค่า EF ของกิจกรรมที่มาก่อนกิจกรรมที่กำลังพิจารณาทุกกิจกรรม • ส่วน EF ของกิจกรรมคือ ผลรวมของเวลาของ ES ของกิจกรรม และเวลาการทำงานของกิจกรรม ดังนั้น • EF = ES + ระยะเวลาของกิจกรรม (duration)

32. กิจกรรม Start ไม่มีกิจกรรมใดที่มาก่อน ดังนั้นเราจึงกำหนดให้ ES ของกิจกรรม Start เป็น 0 EF ของกิจกรรม Start มีค่าเป็น 0 เช่นกัน ต่อไปเราพิจารณากิจกรรม A และ B กิจกรรมทั้งคู่มีกิจกรรม Start เท่านั้นที่มาก่อน เมื่อใช้กฎของเวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด ES ของทั้งกิจกรรม A และ B จึงมีค่าเท่ากับค่า EF ของกิจกรรม Start ซึ่งมีค่าเป็น 0 ส่วนค่า EF ของกิจกรรม A มีค่าเท่ากับ ES ของกิจกรรม A บวกกับระยะเวลาการทำงานของกิจกรรม A (0+2) ผลลัพธ์คือ 2 ส่วนค่า EF ของกิจกรรม B มีค่าเท่ากับ 3 กิจกรรม C เป็นกิจกรรมที่ตามหลังกิจกรรม A ค่า ES ของกิจกรรม C จึงเท่ากับค่า EF ของกิจกรรม B (2) และค่า EF ของกิจกรรม C เท่ากับ 4 (2+2) แต่กิจกรรม D เป็นกิจกรรมที่ตามหลังกิจกรรม A และ B เพราะฉะนั้น กิจกรรม D จะเริ่มต้นได้เร็วที่สุด ต้องหลังจากที่กิจกรรม B ดำเนินการเสร็จแล้ว ดังนั้น ค่า ES ของกิจกรรม D คือค่าที่สูงที่สุดของค่า EF ของกิจกรรมที่มาก่อนกิจกรรม D ค่า ES ของกิจกรรม D จึงมีค่าเป็น 3 และค่า EF ของกิจกรรม D เท่ากับ 7 (3+4) ส่วนกิจกรรม E และ F มีค่า ES เท่ากันคือ 4 (เท่ากับ EF ของกิจกรรม C) แต่ EF ของกิจกรรม E เท่ากับ 8 (4+4) ขณะที่ EF ของกิจกรรม F เท่ากับ 7 (4+3) กิจกรรม G มีทั้งกิจกรรม D และ E ที่มาก่อน โดยการใช้กฎการหาเวลาที่เริ่มต้นเร็วที่สุด เราจะได้ค่า ES ของกิจกรรม G โดยพิจารณาจากค่าสูงสุดระหว่างค่า EF ของกิจกรรม D และกิจกรรม E ซึ่งคือ 8 และค่า EF ของกิจกรรม G เท่ากับ 13 (8+5) • กิจกรรมสุดท้ายคือ กิจกรรม H ซึ่งมีกิจกรรม G และ F ที่ต้องทำให้เสร็จก่อน ดังนั้น ค่า ES ของกิจกรรม H จึงมีค่า 13 และค่า EF เท่ากับ 15 (13+2)

33. ตัวอย่างเส้นทางไปข้างหน้าของโครงการตัวอย่างเส้นทางไปข้างหน้าของโครงการ

34. เส้นทางย้อนกลับ (Backward pass) • เส้นทางย้อนกลับ (Backward pass) ในการกำหนดตารางเวลาตามเส้นทางย้อนกลับจะทำให้เราสามารถหาเวลาเริ่มต้นช้าที่สุด (LS) และเวลาที่เสร็จช้าที่สุด (LF) ของกิจกรรม รวมทั้งเวลายืดหยุ่น (slack) การสร้างเส้นทางย้อนกลับจะเริ่มจากกิจกรรมสุดท้ายของผังเครือข่ายโครงการ โดยกำหนดค่า LF ก่อน หลังจากนั้นจึงกำหนด LS กฏสำหรับการหาค่าเวลาทั้งสองมีดังนี้ • กฏสำหรับการหาเวลา LF คือ LF ของกิจกรรมสุดท้ายเท่ากับ EF แต่ถ้ากิจกรรมนั้นมีกิจกรรมที่ตามมาเพียงกิจกรรมเดียว ค่า LF ของกิจกรรมนั้นเท่ากับค่า LS ของกิจกรรมที่ตามมา แต่ถ้ากิจกรรมนั้นมีกิจกรรมที่ตามมามากกว่าหนึ่งกิจกรรม ค่า LF ของกิจกรรมนั้นคือ ค่า LS ที่น้อยที่สุดของกิจกรรมที่ตามมาทั้งหมดส่วนกฏการกำหนดค่า LS คือ ความแตกต่างระหว่างเวลาที่เสร็จช้าที่สุดกับเวลาการทำงานของกิจกรรมนั้น ดังนั้น LS = LF –ระยะเวลาของกิจกรรม

35. ตัวอย่างเส้นทางย้อนกลับของโครงการตัวอย่างเส้นทางย้อนกลับของโครงการ

36. การหา LS และ LF จะเริ่มจากกิจกรรมสุดท้าย โดยให้ค่า LF ของกิจกรรมสุดท้ายเท่ากับ EF ของกิจกรรมสุดท้าย ดังนั้น LF ของกิจกรรม H จึงเท่ากับ 15 โดยใช้กฎการหา LS เราจะได้ LS ของกิจกรรม H คือ ผลต่างระหว่างค่า LF กับระยะเวลาการทำกิจกรรม ซึ่งมีค่าเท่ากับ 13 (15-2) แต่เนื่องจากกิจกรรม H ทำตามหลังกิจกรรม G และ F ซึ่งการเริ่มกิจกรรม H ทำได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรมทั้งสองต้องแล้วเสร็จ ดังนั้น LF ของกิจกรรม G และ F เท่ากับ LS ของกิจกรรม H ซึ่งเท่ากับ 13 ส่วน LS ของกิจกรรม G เท่ากับ 8 (13 – 5) และ LS ของกิจกรรม F เท่ากับ 10 (13 – 3) • ในทำนองเดียวกัน เราสามารถหาค่า LF ของกิจกรรม E ได้เท่ากับ 8 (เท่ากับ LS ของกิจกรรม G) และ LS ของกิจกรรม E ได้เท่ากับ 4 (8-4) เช่นเดียวกัน ค่า LF ของกิจกรรม D เท่ากับ 8 (เท่ากับ LS ของกิจกรรม G) และ LS ของกิจกรรม D ได้เท่ากับ 4 (8-4)

37. ส่วนกิจกรรม C เป็นกิจกรรมที่มาก่อนกิจกรรม E และ F โดยกฎของเวลาเสร็จที่ช้าที่สุด เราจะหา LF ของกิจกรรม C ได้ 4 ซึ่งพิจารณาจากค่าที่น้อยที่สุดระหว่างค่า LS ของ E และ F (4, 10) จากนั้น เราจะหาค่า LS ของกิจกรรม C ได้เท่ากับ 2 (4 – 2) ต่อไปเราคำนวณหาค่า LF และ LS ของกิจกรรม B ได้เท่ากับ 4 (เท่ากับ LS ของกิจกรรม D ) และ 1 (4 – 3) ตามลำดับ ส่วนค่า LF ของกิจกรรม A คำนวณได้เช่นเดียวกับการหาค่า LF ของกิจกรรม C โดยจะได้ค่า LF เท่ากับ 2 (ค่าที่น้อยที่สุดระหว่าง 2 และ 4) และค่า LS จะได้ 0 จากนั้นเราต้องคำนวณหาเวลายืดหยุ่น เพื่อกำหนดเส้นทางวิกฤต เวลายืดหยุ่น (slack time) คือ วลาเผื่อเหลือเผื่อขาดที่กิจกรรมสามารถล่าช้า โดยไม่ทำให้โครงการเกิดความล่าช้าตามไปด้วย เวลายืดหยุ่น = LS – ES หรือ เวลายืดหยุ่น = LF – EF

38. เวลายืดหยุ่นของโครงการเวลายืดหยุ่นของโครงการ

39. กิจกรรมที่มีค่าเวลายืดหยุ่นเป็นศูนย์ เรียกว่ากิจกรรมวิกฤต และเป็นกิจกรรมที่อยู่บนเส้นทางวิกฤต เส้นทางวิกฤตเป็นเส้นที่เริ่มจากกิจกรรมเริ่มต้นและจบที่กิจกรรมสุดท้ายของโครงการ และมีเฉพาะกิจกรรมวิกฤตเท่านั้น แสดงเวลายืดหยุ่นของโครงการ แสดงเส้นทางวิกฤตของโครงการ ซึ่งคือ เส้น Start-A-C-E-G-H โดยมีเวลาเท่ากับ 2+2+4+5+2 =15 แสดงเส้นทางวิกฤต

40. เส้นทางวิกฤตแสดงเวลาที่สั้นที่สุดที่โครงการสามารถทำงานได้เสร็จสมบูรณ์ ถึงแม้ว่าเส้นทางวิกฤตคือ เส้นทางที่ยาวที่สุด แต่เป็นเวลาที่น้อยที่สุดที่ใช้เพื่อทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ ถ้ามีหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตใช้เวลาที่มากกว่าที่วางแผน ตารางเวลาทั้งโครงการจะลื่นไถล นอกเสียจากว่าผู้จัดการโครงการจะทำการแก้ไขความล่าช้า • ประเด็นหนึ่งของการวิเคราะห์เส้นทางวิกฤตที่อาจทำให้เกิดความสับสน ค เส้นทางวิกฤตสามารถมีได้มากกว่า 1 เส้นหรือไม่ เส้นทางวิกฤตมีการเปลี่ยนหรือไม่ เส้นทางวิกฤตสามารถมีได้มากกว่า 1 เส้นทาง ผู้จัดการโครงการควรติดตามการทำงานของกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตอย่างใกล้ชิด เพื่อหลีกเลี่ยงความล่าช้าของโครงการ ถ้าโครงการมีเส้นทางวิกฤตมากกว่า 1 เส้นทาง ผู้จัดการโครงการต้องจับตาดูทุกเส้นทาง • เส้นทางวิกฤตของโครงการสามารถเปลี่ยนได้ขณะที่โครงการเดินหน้า เช่น สมมติว่า กิจกรรม A C D G และ H ทั้งหมดเริ่มต้นและสิ้นสุดตามแผนที่วางไว้ และสมมติว่า กิจกรรม D ใช้เวลามากกว่า 4 วัน เป็น 6 วัน มันทำให้เส้นทาง B-D-G-H ยาวกว่าเส้นทางอื่น และกลายเป็นเส้นทางวิกฤตใหม่อีกเส้น ดังนั้นเส้นทางวิกฤตสามารถเปลี่ยนได้

41. การควบคุมตารางเวลา • เป็นการควบคุม และการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีผลต่อตารางเวลาโครงการ รวมทั้งปรับปรุงบรรทัดฐานโครงการ รายการกิจกรรมและคุณลักษณะ และแผนการบริหารโครงการ ผลลัพธ์คือ การวัดผลการดำเนินงาน การเปลี่ยนแปลงที่ร้องขอ และคำแนะนำเพื่อแก้ไขปัญหา