第四篇領導

第四篇 領導

學習目標 本篇主要闡述領導的理念，共分為三章，研讀本章後，能達到以下目標： 1. 激　勵 (1) 瞭解激勵的概念，包含其定義及影響激勵的因素。 (2) 瞭解激勵理論的內容模式，包含層次需求理論、兩要因理論、ERG 理論及工作豐富化模式。 (3) 認識激勵理論的程序激勵理論，包含期望理論、公平理論及強化理論。 267

2. 溝　通 (1) 瞭解溝通的本質，包含其意義及構成要素。 (2) 認識溝通的障礙，包含組織的障礙、個人的障礙及克服障礙的方法。 (3) 瞭解有效溝通的方法。 3. 領　導 (1) 瞭解領導的本質，包含領導的意義、權力來源及特性。 (2) 明白行為領導理論，包含類型論、兩構面論、參與論、狀況論及方格論。 (3) 認識情境領導理論，包含權變模式，情境模式及新魅力領導理論。 268

第 10章 激　勵 269

〔個案提示〕 一、真可口美公司二、得利塗料公司三、大華航空公司的訂位部門四、亨利巴特司汽車公司 270

第十章　激　勵 第一節　激勵的本質一、激勵的定義　　所謂激勵 (motivation) 係刺激某人引起動機的一種方法，它是利用目標的外在誘因 (incentive)，促使個人心理變化而產生某種期望的行為。朱西斯(M. J. Jucius) 說：「激勵是一種刺激某人或自己產生需求行為的過程。」；戴維斯 (K. Davis) 認為：「激勵係針對工作人員的需要及有待之滿足，透過各種激發方式，使其產生合乎組織目標的行為。」　　因此，激勵係針對人們心理上或生理上各種需要以獎懲的方式加以刺激，使其產生符合組織目標的行為，如圖 10-1 所示。由此可知，激勵必須要有目標及誘導行為的刺激 (stimulation)，並維持朝向組織目標的行為。 271

第十章　激　勵 第一節　激勵的本質 272

第十章　激　勵 第一節　激勵的本質二、有效激勵的因素　　影響激勵因素有下列三種最為顯著，並相互影響： (一) 個人特質　　與工作有關的個人特質包括個人需求、態度、價值觀及興趣，這些特性很明顯的因人而異，正如個案提示一中的王淑英對真可口美公司的薪資很滿意，而楊小麗則以在工作中尋求知己為其興趣。 273

第十章　激　勵 第一節　激勵的本質 (二) 工作特性　　工作特性是指工作層面而言，它包括工作變化性、工作本身、工作重要性、工作自主性與工作績效回饋性，不論是那一種工作都須以滿足個人為前提。個案提示二的得利塗料公司提出之強化工作力計畫，即針對員工的特性建立工作責任感，使其能在富有挑戰性的工作上勝任愉快；另外，個案三的汪麗惠對自己的工作滿意且對自己的表現深引為傲，但翠月則因總機接電話工作太單調乏味而害怕上班。 (三) 組織特性　　管理者的策略、管理規則、管理實務、工作環境及報酬制度等構成組織之特性，而影響員工之去留。個案提示四的亨利巴特司汽車公司因為制定了很好的雇用政策與獎勵辦法,使其成為達拉斯區汽車賣座冠軍的經銷商。 274

第十章　激　勵 第一節　激勵的本質 (四) 三者相互的關係　　上述三種激勵因素之組合關係確實對個人的影響，如員工的績效，且此三種因素相互作用，其關係如圖 10-2 所示。　　本質上，這三種相互影響的因素意味著三個涵意：(1) 人們是帶著什麼心態來到工作崗位上？ (2) 人們在工作崗位上是如何來完成其心願？ (3) 人們在工作崗位上發生什麼事？如員工在尚未到工作崗位時，都有著其內心的期許及願望，然後就會努力去從事與該願望相關的事。因此，當一位經理人想要激勵員工時，經理人就必須要考慮個人特質、工作特性及組織特性等三者之間的交互作用。 275

第十章　激　勵 第一節　激勵的本質 276

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論　　激勵的理論模式主要分為兩大類，即內容模式 (content approach) 和程序模式 (process approach)；其中，內容模式即在強調激勵的內容，先瞭解員工真正的內在需求是什麼，然後再針對每個人不同的需求制定不同的激勵方式，又稱員工需求理論，為激勵過程的第一步。　　內容模式主要的內容有馬斯洛 (A. H. Maslow) 的層次需求理論、赫茲伯格 (F. Herzberg) 的兩要因理論、亞得佛 (C. P. Alderfer) 的 ERG 理論及赫克曼(J.R. Hackman)及歐汗(GregOldham)的工作豐富化模式。 277

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論一、層次需求理論　　如圖 10-3 所示，馬斯洛 (A. H. Maslow) 所提出的層次需求理論 (hierarchy needs theory)分別為生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求與自我實現的需求。 278

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論一、層次需求理論 (續) 　　馬斯洛的層級需求理論模式有一基本假設，係每一個人的需求具有層級性，人之所以被激勵是因為那些在他們生活中某特定的需求都已有某種程度的滿足，該花多少力量去激勵他，完全依該需求在需求層級所置的位置。生理需求在層次理論中是最基本的，而自我實現的需求則是最後被滿足的層次。 279

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論二、兩要因理論　　科學學家─赫茲伯格 (F. Herzberg)最早提出工作特徵性與激勵之間的關係，並貢獻出他的兩要因理論。他認為某些工作情況的因素出現時可以使人感到滿足，但若不存在時也不致於造成不滿足，即所謂的激勵要因」(motivator factor)。激勵要因有成就、被器重、工作本身、被付予責任、升遷及發展等，若這幾項因素出現，則確實會有高度激勵作用，並刺激自我達成績效；相反地，有某些情況的因素當其存在時，將會造成不滿足，但若消失時也並不會導致滿足，稱之為維持要因(hygiene factor)。維持要因有公司政策及管理、受監督、工作環境、人際關係、薪資、地位和工作保障，如下表 10-1 所示。 280

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論二、兩要因理論 (續) 　　維持要因與激勵要因之主要差異在於維持要因是工作外的因素，而激勵要因是工作內的因素。維持要因只能消除工作者不滿足，不能增進滿足感，管理者應該直接採用激勵要因以刺激員工工作績效。 281

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論三、ERG理論 ERG 理論是由亞得佛 (Clayton P. Alderfer) 所提出，將馬斯洛的五個需求層次理論分為生存 (existence)、關係 (relatedness)與成長 (growth) 三種需求，如圖 10-4 所示。 282

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論三、ERG理論 (續) 　　生存的需求如同馬斯洛的生理及部分的安全需求；關係的需求如馬斯洛的部分安全、社會與部分尊敬的需求，而且生存與關係的需求，則對應於赫茲伯格的維持要因；另外，成長的需求係個人為了自我成長的需求，如馬斯洛的部分尊敬與自我實現需求，同時也對應於赫茲伯格的激勵要因。　　依據馬斯洛的需求理論，一個人在某一需求獲得相當程度的滿足後，即會追求較高層次的需求；而亞得佛的需求理論也是一樣。但是，亞得佛的ERG 理論比起馬斯洛的層次需求理論，所不同的是若某一層次需求無法得到滿足時，會自動退縮去尋求低層次需求的滿足，如圖 10-5 所示。 283

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論 284

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論四、工作豐富化模式　　工作豐富化 (job enrichment) 最早是由赫茲伯格所提出，以影響激勵及工作滿足的「工作特性層面」引申而來的，即工作本身特性導致工作滿足的激勵要因。　　後來是由赫克曼 (J. Richard Hackman) 與歐汗 (Greg Oldham) 所發展出來的工作豐富化模式(job enrichment model) 是希望利用工作豐富化來滿足員工們更高層次的需求，亦是最受歡迎的理論，如圖 10-6 的模式。 285

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論 (一) 重要的心理狀態　　根據此模式工作豐富化是建立於如圖 10-6 所示之三種導致高度工作激勵及滿足的重要心理狀態。 1. 工作之意義性：表示工作重要的程度如何？是否有價　值？是否值得投入。 2. 工作責任性：指正在執行工作的個人所感受到的責任　和義務。 3. 工作結果的認知：指目前工作的結果將可以得到回饋；　否則，就不會努力做好它。 287

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論 (二) 工作特性的影響　　於表 10-2 中描述了五種工作特性，該工作特性將會影響員工的重要心理狀態，而造成員工之高度工作動機及工作滿足。於圖 10-6 的前三個工作特性為技術變化性、工作完整性及工作重要性，此三項特性都會導致員工對工作感到滿足。第四個工作特性為自主性，自主性會使得個人的責任感逐漸遞增；換言之，提升員工的自主能力，必能導致員工對工作成敗的責任感及榮譽心。第五個工作特性為所有有關工作的結果都應該回饋給員工並予激勵。 288

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論 (二) 工作特性的影響　　另外，赫克曼 (J. R. Hackman) 及與歐汗 (G. Oldham) 的模式中也特別強調「成長需求的強度」。每個人會因為他擁有著不同的需求，而對工作盡各種不同程度的責任。　　由此可知，工作豐富化的模式明白地表示工作特性與績效滿足之間的關係是由個人對成長需求的強度到底有多大而做調節的。　　成長需求的強度反映出個人對工作是否願意接受挑戰？是否願意履行它？是否願接受訓練及學習？如果員工對成長的慾望很低，那太複雜的工作可能只有徒增個人的緊張、壓力和工作不滿足罷了。 290

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論 (三) 實施的方法　　工作豐富化的實施方法可歸納如下： 1. 讓員工在決定工作方法、工作手續、工作步驟，或是使用原料方面能擁有更多的自主權。 2. 鼓勵員工參與決策，以及擴充員工之間相互的關係。 3. 加強員工對工作的責任感。 4. 讓員工瞭解他們的努力確實對產品及公司有所貢獻。 5. 讓員工即時獲取有關其工作績效的回饋。 6. 讓員工自己分析工作環境的優劣，然後據此來改善辦公室或工廠之現狀。 291

第十章　激　勵 第二節　內容激勵理論 (四) 實施上的限制　　工作豐富化在運用上也受到了某些情況的限制，主要包含如下三種狀況： 1. 技術問題：如果公司內部原先就已採用分工很細的專　門技術及生產線技術，那麼是絕對不可能施以工作豐富化的。 2. 成本問題：假若成本太高或者所獲效果的價值不高也是工作豐富化的一大限制。 3. 非管理級員工的問題：此乃工作豐富化最主要的限制，　因為他們所期望是工作的保障和薪水的提高而已。 292

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論　　程序激勵理論強調員工個人為何及如何選擇某種行為的表現，來滿足個人的目標，又稱目標追求理論。此激勵理論包括期望理論、公平理論及強化理論。　　這些理論整合了個人需求，工作特性及組織特性等要素，比較廣泛的觀念來探討為何這些方法可激勵員工？如何利用這些方法，並透過怎樣的程序來達到激勵的效果。 293

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論一、期望理論　　所謂期望理論 (expectancy theory) 是預期某人可能會完成某項工作，其條件是以他的能力可能有機會完成工作時；他認為當他完成此項工作後，將可獲致重要的成果時 ( 如滿足某項需求 )，而此獲致的成果對他具有積極的吸引時。　　期望理論是從個人追求外在目標的觀點來研究激勵，促使個人努力達成目標。它可藉強化作用(reinforcement) 來引導工作人員的行為。其代表性學者有兩位，即汝姆 (Victor H. Vroom) 的期望模式、波特與羅勒 (L. W. Porter and E. E. Lawler) 的期望模式。 294

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論 (一) 汝姆的期望模式　　汝姆認為人們之所以選擇了某項行為是因為他們相信這樣的舉動可以獲致某種程度的結果，如加薪或得到老闆讚賞等，所以該理論發展出來的期望模式 (expectancy model)，建立於如下三個基本假設： 1. 行為是由一些個人及工作情境的力量結合所決定。 2. 每個人都有能力清楚地瞭解在組織中的自我行為。 3. 在各種情境之下，他之所以選擇其中某種行為是因為他對這樣的行為期望會有結果，如加薪或受讚賞等。 295

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論 (二) 波特與羅勒的期望模式　　波特與羅勒的模式 (Porter and Lawler’s Model)，如圖 10-7 所示。　　圖10-7 模式中的變數包含努力、績效、報償及滿足等項，此一模式表示出報償與績效之間的關係，即一人之行為努力乃取決於所可能獲得之報償價值大小，以及完成任務之機率。　　從個案提示三中兩位大華航空公司的員工工作態度，可以瞭解期望模式與工作績效的關係；汪麗惠與翠月因不同的期望而發展出不同的行為，進而就得到不同的績效及結果。 296

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論 297

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論二、公平理論　　意指在激勵的程序中，報償的高低必需與當事人自認為他們所應該獲得的程度相稱，又稱社會比較理論 (social comparision theory)；換言之，人們會比較自己和他人的投入在報償上是否公平。在圖10-7 所示的波特與羅勒期望模式中，最後影響員工滿足變項的因素除了內外在報償外，尚須考慮員工心目中的報償是否公平？　　根據公平模式，當員工認為不公平時，會有下列六種選擇，管理者必須藉由有效的溝通來和緩衝擊： 1. 待遇過高時，員工會增加產出，以修正不公平的現象。 2. 待遇過低時，員工會減少產出，以修正不公平的現象。 298

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論二、公平理論 (續) 3. 透過法律或其他管道(如成立工會、早退等)改變薪資報　償。 4. 修正參考標的，透過更改比較的對象，以修正期望。 5. 扭曲自己或別人的投入或結果，使之合理化。 6. 當不公平的情況無法解決，則會辭職。　　維持組織內的公平原則不僅要做到管理者主觀的公平，更要滿足員工中心的公平。個案提示一的王淑英認為我們員工領薪水辛苦工作而增加生產量，但是獲得讚許的卻是廠長，同樣的努力卻不一樣的報償結果。 299

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論三、強化理論　　所謂強化理論 (reinforcement theory) 就是強調透過對於獎與罰的應用來影響人的行為，其所使用的強化模式認為行為者是影響力(指報酬、獎勵及懲罰等 ) 的函數，當行為者得到了獎勵，那麼他就十分願意重覆他被獎勵的行為；換句話說，因為達到某水準的績效而被獎勵了，你將很願意繼續表現被獎勵的績效。 300

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論三、強化理論 (續) 　　強化模式的過程如圖 10-8所示，一個人的「反應」( 如行為 ) 是來自「刺激」( 如情境 )，而行為又會導致別人對我們的某些「結果」(如獎勵或懲罰 )，且這些結果會影響我們未來的行為。 301

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論 (一) 強化的型態　　為了強化或維持員工的某種行為，則有四種強化型態可應運，即正強化 (positive reinforcement)、迴避 (avoidance)、懲罰 (punishment) 及取消(extinction) 。 1. 正強化：即增加被期許的行為能再重現，在組織上常　被用到的正強化有獎金、獎品及加薪等獎勵。 2. 迴避：怕碰上不愉快的結果時所表現出來的一種行為，例如學生準時上課是為避免被處罰。 3. 處罰：意指負強化，希望不想預見的行為能減少甚而　消失，例如以扣薪來處罰員工。 302

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論 (一) 強化的型態 (續) 4. 取消：就是取消正強化的方法，最簡單的方法就是　「忽視行為者」，使行為者最後就終止他的行為。幾　個強化的型態整理如表 10-3所示。 303

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論 (二) 強化模式的應用 1. 模式的問題點　　強化模式有下列兩點理論缺失與的執行上的盲點：忽視個別差異，如員工個別的需求，過分注重外在的獎勵，而忽略了組織特性與工作特性的影響。 2. 模式的應用原則　　對於經理人使用強化模式，漢尼 (W. C. Hamner) 　提出六項原則，如表 10-4所示。 304

第十章　激　勵 第三節　程序激勵理論 305

第十章　激　勵 [問題討論] 1. 為什麼激勵他人是那麼困難？ 2. 評述『滿足員工是可以導致生產力提高』這句話在什　麼情況是正確？什麼情況是錯誤的？ 3. 根據期望理論模式，你會選擇怎樣的績效水準呢？ 4. 工作豐富化模式對經理人表示了些什麼？ 5. 強化模式對你有何啟示？ 6. 期望理論對經理人與組織之間有何衝突？ 306

第十章　激　勵 [個案討論] ◎ 當LKK主管遇上e世代員工問　題 1. 在漢新百貨公司裡，有哪些個人特性、工作特性及組　織特性，影響著洪莉小姐的工作行為？ 2. 若您是個案公司展示部門的主管針對洪小姐的狀況，　您會依何種激勵理論來解決？試就處理步驟及激勵理　論說明之。 3. 針對問題 2，若您運用強化理論的強型態之技術，會　如何進行，試說明之。 307

第四篇 領 導