Výrobní činitelé a MSP

1. Výrobní činitelé a MSP Technicko - ekonomická část podnikatelského plánu

2. Výrobní činitelé: Aby se mohl provoz v nějakém podniku uskutečnit, musí podnikatel vhodně zkombinovat všechny následující činitele. • Půda (ceny pozemků jsou smluvní a odvíjejí se od bonity půdy, od významnosti místa). Dále rozhoduje případné územní řízení. • Pracovní síla (hodnota pracovní síly je dána hodnotou životních potřeb nutných k obnově a k životu její rodiny a podnikatel si ji kupuje za mzdu na trhu pracovních sil, viz výpočet mzdových nákladů). • Kapitál je hodnota výrobních prostředků, kterými lze při působení pracovních sil docílit výtěžků vyšších, než byla vložená hodnota.

3. Technicko–ekonomická část projektu Vychází z analýzy trhu, marketingové studie a strategie, vypracování marketingového MIXu – výsledkem této fáze projektu založení podniku je specifikace výrobního programu, nebo programu služeb. Tento program nám určuje: • Velikost výrobní jednotky (volba menší výrobní jednotky, velké výrobní jednotky, popř. etapová výstavba). • Materiálové vstupy (dostupnost, substituce, kvalita, vzdálenost, míra rizika, cenová úroveň - úvaha o dodavatelích, výběr obchodních partnerů). • Umístění výrobní jednotky. • Technologie a výrobní zařízení. • Organizaci a řízení. • Lidské zdroje.

4. Přípravy pro zahájení provozu firmy • Povinnosti podnikatele; • Výběr a zařizování pracovních prostor; • Organizování podniku; • Struktura podniku; • Projektování organizační struktury; • Organizace výroby (výrobní proces, výrobní program, výpočet výrobních činitelů, uspořádání pracovišť, ergonomické zásady).

5. Povinnosti podnikatele Každý podnikatel je ze zákona povinen při provozování živnosti chránit: • pracovní a • životní prostředí, přírodní a zejména vodní zdroje, ale i • kulturní památky před případnými škodlivými účinky jeho živnosti a to včetně likvidace odpadů.

6. Povinnosti podnikatele Provozovnu před jejím otevřením je obvykle nutné: • postavit nebo • stávající přestavět. K tomu, podle Stavebního zákona č. 50/1976 Sb., o územním plánování a stavebním plánu v novel. znění, musí mít podnikatel • povolení stavby od stavebního úřadu po schválení projektu (vypracovaném oprávněným projektantem), • následně po provedeném stavebním řízení dostává souhlas s umístěním provozovny. • Po skončení stavby musí podnikatel požádat stavební úřad o provedení kolaudace, které se účastní i pracovník živnostenského úřadu. Kladným výsledkem je vydání souhlasu k provozování.

7. Výběr pracovních prostor • Práce z domova (v místě bydliště) • Pracovní prostory mimo domov (bydliště) – komerční prostory (náklady, najmout nebo koupit, poloha, velikost) • Kancelářské prostory • Obchodní prostory • Prodejní prostory (kavárny, restaurace, bary, penziony a hotely) • Dílna nebo průmyslový objekt

8. Zařizování pracoviště • Při výběru vybavení je třeba mít na mysli tyto klíčové faktory: • alternativy, • parametry, • finanční úvahy, • záruky a poprodejní servis • použité zařízení.

9. „Kancelář doma“

10. Dobře zavedená „vinotéka“

11. Dílna

12. Organizování podniku • Organizovat podnik znamená vybavit jej orgány a směrnicemi. Podnik se musí vybavit tak, aby činnost všech jeho složek byla vzhledem k poslání firmy harmonicky uspořádána a sledovala firemní strategii. • Směrnicemi zde rozumíme určení toho, kdo a jak má co dělat. Souhrnem těchto dokumentů je organizační řád. • Orgány jsou řídící složky podniku. Jejich počet a uspořádání závisí na velikosti podniku, složitosti produktu, procesu jeho realizace a na územní celistvosti podniku. • Grafickým výsledkem uspořádání řídících složek je organizační schéma.

13. Příklad uspořádání řídících složek u výrobního podniku: • Konstrukční příprava; • Technologická příprava; • Výroba; • Obsluha výroby; • Technická obsluha výroby; • Energetické zajištění; • Prodej; • Vedení podniku; • Řízení jakosti + personalistika.

14. Struktura podniku (uspořádání orgánů v podniku)- organizační schéma Organizační struktura se nejlépe znázorňuje pomocí organ. schématu, které je uspořádáno dle stupně (úrovně) řízení na: • Vrcholové řízení vykonává ředitel podniku a jeho náměstci úseků. U výrobních podniků nad 100 zaměstnanců – úsek ekonomický, technický, výrobní, obchodní, řízení jakosti a personální. U menších podniků to mohou být např. jen ekonomický, technickovýrobní a hospodářský (O, ŘJ,P) popř. jen dva bez ekonomického, jestliže oddělení plánování, financí a účtárna budou podřízené přímo řediteli. Nebo bez výrobního … • Střední stupeň řízení tj. vedoucí příslušných útvarů a provozů • Výkonné (dílenské) řízení tj. vedoucí oddělení a dílovedoucí, kteří stojí v čele dílen.

15. Organizační struktura u malých podniků: • U podniků do 100 zaměstnanců by bylo nehospodárné mít velký režijní aparát. Proto se nevytvářejí úseky, útvary a provozy, ale řízení bývá nejvýše dvoustupňové (odpadá střední stupeň). Veškeré problémy s řízením zastane triumvirát ředitel-technik-účetní. • Ředitel obvykle obstarává zakázky, řídí výrobu a prodej. Je-li podnik právnickou osobou může mít na pomoc prokuristu a výrobu řídit pomocí dílovedoucího a mistrů. • Technik zajišťuje výrobu veškerým potřebným materiálem, nářadím, zařízením a stará se jejich řádný technický stav. • Účetní nejen, že vede povinné účetnictví, ale provádí z něj i rozbory hospodaření (pravá ruka podnikatele). • U zcela malého podniku jednotlivce s počtem kolem 5ti pracovníků majitel přímo řídí podřízené dělníky a organizační a administrativní práce musí zvládnout sám nebo s pomocí členů rodiny.

16. Malý podnik do 100 zaměstnanců

17. Projektování organizační struktury – Literatura: Vysušil, J. Péče o zdravý organizmus firmy • Organizace výrobního procesu viz skripta (kapitola 6) • Vnitřní faktory organizační struktury (výběr vnitřní organizační struktury (liniová, liniově štábní, atd.) • Vnější faktory organizační struktury, tedy výběr určité vnější organizační formy (s.r.o., v.o.s., atd.)

18. Nástroje pro vytváření organizačních struktur: • Pravidla pro organizování podniku tedy zní: 1. Rozhodnout se pro vhodný druh podniku, vybrat organizační strukturu a 2. Analyzovat produkt firmy a proces jeho tvorby. 3. Rozdělit úkoly na základě dělby činností (počet pracovníků, kvalifikace, …) – vytvořit pracovní náplně jednotlivých pracovníků. 4. Vytvořit řídící úrovně (počet stupňů řízení) a stanovit rozpětí řízení. 5. Určit pravomoci a odpovědnost, povinnost informovat. 6. Sestavit organizační schéma s ohledem na vnitřní a vnější faktory. 7. Vypracovat organizační dokumenty (statut, organizační řád, pracovní řád, spisový řád, archivní řád a podpisový řád).

24. Výpočet výrobních činitelů - půda, pracovníci, kapitál - • Plocha potřebné půdy (pro budovy a jiné stavby) je závislá na potřebném počtu pracovníků, strojů a zařízení. • Budovy, stroje a zařízení jsou hmotnými složkami kapitálu viz následující přednášky ekonomika MSP.

25. Počet pracovníků • ..., které podnikatel potřebuje k provedení určitého objemu práce, vyjádřeného pracovním časem. Dva postupy: • 1. Odvozený od výpočtu výrobních dělníků, který je normován je normován. Objem práce za určité období (t) je dán normou spotřeby času na jeden výrobek (tedy pracnost výrobku) tN (v Nh/ks) a počtem těchto výrobků (qt) za stejné období (tento počet zvýšíme normovaným koeficientem ještě o náhradní díly cc a plánovaný odpad-zmetky kzm). Plánovaný objem práce na jeden výrobek QN sumarizujeme za celý výrobní program. Dělník je v práci určitý počet hodin v roce, tzv. časový fond dělníka FD, cca se jedná o 1.800 h/r. tento časový fond musíme rovněž upravit koeficientem - plnění norem kpn. • Potřebný počet výrobních dělníku LDV= Σ( tN.qt. kND. kzm)/FD.kpn

26. Kromě výrobních dělníků (jednicových) jsou ve výrobě dělníci režijní LDR (seřizovači, nástrojáři, manipulanti, skladníci …), jejich práci lze obtížně normovat, proto jej stanovíme podílem k výrobním dělníků: v kusové výrobě činí asi 25 %, v automatizované 75%, u pružných výrobních systémů řízených počítači až 120%. Celkový počet dělníků je součet výrobních a režijních dělníků LD. • Počet manažerů opět určíme podílem, tentokrát k celkovému počtu dělníků. • Vrcholový management LVM (1 až 3 %) z LD, čím menší podnik tím větší koeficient (více %). (tj otázka potřeby stupňů, úrovně řízení) • Střední management LSM (8 až 12 %) z LD, čím složitější výroba, tím větší koeficient. • Provozní management LPM (15 až 25 %) z LD, • Pracovníci celkem L = LD + LVM + LSM + LPM ,

27. 2. postup výpočtu pracovníků • Nejsou-li k dispozici výrobní postupy s normami časů, ale známe-li předpokládanou produktivitu pracovníka P (Kč/r,os) a plánované výkony Q (Kč/r). Zjistíme počet pracovníků jako jejich podíl, tedy L = Q / P. • Jednotlivé kategorie pracovníků pak určíme opačným postupem než u prvního. Tedy L=KDV.(1+kDR)(1+ ...).

28. Počet strojů a pracovišť • Zásady pro výpočet strojů a pracovišť jsou stejné jako při výpočtu dělníků. Rozdíl je jen v tom, že stroj nebo pracovní stůl manuálního pracovníka má odlišný časový fond, a to podle toho zda jde o pracoviště ruční (1.900 h/r,sm), strojní (1.800 h/r,sm) či automatizované (1.700 h/r,sm), výpočet je dále ovlivněn využíváním pracovišť a strojů ve více směnách.

29. Výpočet plochy • Plochu ve výrobním podniku dělíme na: výrobní (strojní, ruční, montážní), pomocnou (např. sklad, dopravní cesty), správní (řídících, technických a administrativních útvarů) a sociální (umývárny, šatny, záchody, jídelny, …), dle ČSN norem a hygienických a bezpečnostních předpisů, s tím souvisí následné rozmístění pracovišť, strojů a jejich organizace.

30. Outsourcing • Proč se vůbec otázkou „outsourcingu“ zabývat? • Jedná se o metodu využívanou převážně ve velkých podnicích? • Jaké je jeho místo ve strategiích malých a středních podniků? • Pro jaké oblasti podnikání je outsourcing vhodný? • Jak řídit outsourcingový projekt?

31. Strategie „Vyrob nebo kup!“ (Strategy „make or buy“) • Rozvíjet činnosti uvnitř podniku nebo nakoupit zvenčí? • V čem spočívá strategie „Vyrob nebo kup!“ • Důvody volby strategie „Vyrob nebo kup!“ Zásadní chybou firem je, když v rámci strategie „Vyrob nebo kup!“, nehledají firmy službu, ale partnera.

32. Oblasti podnikatelského procesu vhodné pro outsourcing

33. Vývoj outsourcingu • Teorie z pohledu ekonomie: • Outsourcing x insourcing: • Teorie z pohledu strategického managementu: • Uplatnění outsourcingu:

34. Projekt outsourcingu • Rozhodnutí, vize a kritické faktory úspěchu. • Analýza oblasti určené pro outsourcing (interní audit). • Volba dodavatele. • Analýza ze strany dodavatele outsourcingových služeb (Due diligence – prověrka, studie proveditelnosti). • Outsourcingová smlouva. • Řízení přechodové fáze. • Řízení partnerského vztahu.

35. Doporučená literatura • Outsourcing ve firmě Průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí