کنفرانس درس مدیریت استراتژیک موضوع :

1. کنفرانس درس مدیریت استراتژیکموضوع : The HoshinPlanning Systemاستاد:جناب آقای دکتر حجاریان دانشجو :نیلوفر صفری کرهرودی www.hajarian.com نیمسال دوم 93-92

2. هدایت هر کس به جهت صحیح تصور کنید شما بخشی از یک ناوگان از هواپیمای شخصی از نقاط مختلف به یک مقصد هستید. خلبان برای رسیدن به مقصد مسئول است. تامین جهت دقیق برای هر خلبان عملی نیست. تعداد بسیاری نقطه شروع، و تاخیر های مختلف، شرایط نامساعد آب و هوایی، و بیراهه ها که خلبانان ممکن است در طول راه با آن مواجه شوند. www.hajarian.com

3. بنابراینبهشما دستگاه مسیریابی پیشرفته برای یافتن و ماندن در مسیر داده شده است. این دستگاه ناوبری اطمینان خواهد داد که ، حتی اگر هر خلبانی مستقلا عمل کند ، همه آنها در نقطه پایانی مشترکی به هم می رسند. چالش های مواجه شده توسط این خلبانان بسیار مشابه است با آنچکه کارکنان در بسیاری از سازمان ها با آن مواجه هستند. www.hajarian.com

4. یک هدف راهبردی است که همه آنها قرار است به آن برسند وجود دارد - با این حال، آنها همیشه یک دستگاه مناسب مانند مسیریاب، به منظور کمک به آنها در رسیدن به هدفشان ندارند. www.hajarian.com

5. رویکرد سیستمی در این حالت ، داشتن یک سیستم برای هماهنگی بخش های مختلف از سازمان شما و نگه داشتن آن در مسیر مفید است. نمونه ایی از این سیستم : HoshinKanri « تمامی فعالیتهایی که باید به طور مستمر و کارا جهت دستیابی به هدفی مشخص ، انجام شود» www.hajarian.com

6. طراحی و توسعه آن توسط ژاپنی ها در دهه 60 و 70 میلادی بوده است، HoshinKanri (که همچنینHoshin Processنامیده می شود) یک فرآیند مفید برای مدیریت کار به سوی یک ابتکار عمل کلیدی استراتژیک است. این رویکرد در برگیرنده تمام قسمت های یک سازمان برای دستیابی به هدف مهم است و همراه خود PDCA را به اجرا در می آوردکه با هر دو فضای استراتژیک و TQM در ارتباط است. www.hajarian.com

7. از آنجایی که این یک روش ژاپنی می باشد و کشورهای غربی هم آن را به کار گرفتند ،برای پیاده سازی بهتر آن از فرایند catchballکه در آن از تکنیک دلفی استفاده می کند ،به کار گرفته می شود. منظوز از این فرایند آن است که ایده افراد مانند توپ در بین افراد جابجا می شود تا بهترین تصمیم اتخاذ شود تا در نهایت آن را در تمام سطوح سازمان جاری سازند. www.hajarian.com

8. The Hoshin Process HoshinKanriیک سیستم برای برنامه ریزی استراتژیک است که: • که یک هدف کلیدی را انتخاب می کند. • مطابقت پیاده سازی طرح ها در تمام سطوح. • بررسی و بهبود برنامه به صورت مداوم. www.hajarian.com

9. توجه داشته باشید : فرایند برنامه ریزیHoshin، چرخه PDCA دمینگ را دنبال می کند. در حقیقت PDCA یک ابزار موثر است که برای ایجاد HoshinKanriاستفاده شده است . PDCA یک روش عمومی برای بهبود مستمر است. درادامه ، می بینیم که چگونه مراحل مختلف HoshinKanri با PDCA همگام شده است : www.hajarian.com

10. www.hajarian.com

11. مراحل فرایند هوشین کانری www.hajarian.com

12. مرحله 1: ( Plan) تعریف آنچه شما می خواهید برای بهبود در این گام یک هدف استراتژیک کلیدی که نیاز به یک تغییر قابل توجهی دارد . نکته 1 : به طور معمول، HoshinKanri با برنامه ریزی و تغییر در سطح سازمانی یا استراتژیک در ارتباط است. با این حال، برنامه ریزی Hoshinهمچنین میتواند در یک تیم و یا بخش برای وقوع تغییرات مهم مورد استفاده قرار گیرد . مرحله 2: (Plan) ایجاد اهداف فرعی برای رسیدن به هدف شما www.hajarian.com

13. مرحله 3: ( DO ) ارتباط برنامه • ایجاد ارتباط طرح و بخشهای موجود در سراسر سازمان . • کسب اطمینان از درک تمام سطوح شرکت از چشم انداز و اهداف خود. • کسب اطمینان از اینکه آیا هر گروه و تیم اهداف خود را برای پیوند مستقیم به هدف و زیر اهداف شما ایجاد کرده است؟ • کسب اطمینان از اینکه مدیران در این گروه ها و تیم ها، اهداف را به پایین منتقل کرده اند ،به طوری که همه جایگاه خود را می دانند و با استفاده از فرایند Hoshin ، افرادی را که به آنهاگزارش می دهند،مدیریت می کنند. • اختصاص مسئولیت روشن برای هر آیتم در برنامه پیاده سازی شده. www.hajarian.com

14. مرحله 4 : ( check) توسعه یک سیستم برای جمع آوری اطلاعات در مورد پارامترهای کنترل و سپس استفاده از آن برای مدیریت تغییر. ایجاد یک جدول مروری که نشان می دهد که : • هدف . • صاحب هدف (ها) . • چارچوب زمان . • معیارهای عملکرد . • اهداف . • نتایج واقعی . سپس با این جدول ،مدیریت می کند حرکت به سوی این اهداف به صورت مداوم. www.hajarian.com

15. این گام تضمین می کند که طرح شما یک سند زنده است . برنامه ریزیHoshin بر این ایده است که برای رسیدن به اهداف استراتژیک خود ، این شرکت باید به صورت مداوم در حال بازتاب و ارزیابی باشد. نکته: در جدول بررسی خود ، توجه داشته باشید به تفاوت بین هدف و عملکرد واقعی . این اطلاعات استفاده خواهد شد برای برنامه های بعدی، به دلیل که برنامه ریزی Hoshin ایجاد شده در سطوح مختلف در طول زمان. طرحی که شما در سال جاری ایجاد می کنید ،به عنوان مبنایی برای برنامه ریزی سال آینده استفاده می شود. www.hajarian.com

16. مرحله 5 : ( Act) تجزیه و تحلیل نتایج ، و عمل اصلاحی در جایی که مورد نیاز ، اگر هر گونه اختلاف بین نتایج مورد انتظار و واقعی وجود دارد ، منابع ناشی از این تفاوت ها را شناسایی می کنیم. تمرکز بر روی ، سازماندهی اقدام اصلاحی ، و اجرای این عمل است. www.hajarian.com

17. این مرحله از فرایند تضمین می کند یک سیستم بهبود مستمر . برای نگه داشتن حرکت شرکت به سمت چشم انداز خود ، بررسی طرح نه تنها یک بار در سال ، بلکه به طور مداوم برای تعیین اینکه چگونه کار روزانه باید انجام شود . با استفاده از این مرحله ، شما می توانید اطمینان حاصل کنید که برنامه به طور مداوم تغییرات محیط را شامل می شود. . www.hajarian.com

18. مرحله 6 : تکرار فرآیند در صورت نیاز این فرایند را می توان بارها و بارها به چرخش درآورد به منطور به حداکثر رساندن کیفیت تلاش هایتان. همچنین می تواند در واحد های مختلف کسب و کار ، توابع و تیم مورد استفاده قرار گیرد تا اطمینان حاصل شود که استراتژی های خاص موجود در جهت هدف ها و تعهد به بهبود مستمر هستند. www.hajarian.com

19. نکته 1 : رویکرد شدیدا کنترل شده مانند این فقط مناسب برای موقعیت های خاص و صنایع خاص. نکته 2 : مدیریت بر مبنای هدف پیتر دراکر (MBO) بسیار تاثیر گذار بوده در توسعه HoshinKanri. ایده سطوح مختلف از اهداف سازمانی ، از مدیریت به کارگران، یک بخش اساسی از برنامه ریزی hoshinاست . www.hajarian.com

20. نکته اساسی : برنامه ریزی Hoshinیک فرآیند را ایجاد می کند که به موجب آن هرکس در سازمان جهت کلی را می داند. این طرح توسعه یافت به منظور: ایجاد یک فرایند سیستماتیک برای هماهنگی اهداف در تمام سطوح سازمان با چشم انداز استراتژیک ، به هدف دستیابی به استراتژی سازمان. www.hajarian.com

21. بر اساس : MBO، PDCA، برنامه ریزی Hoshinیک راه قدرتمند برای هدایت انرژی سازمان به نتایج کلیدی عملکرد است. فرایند بررسی نتایج می تواند اسناد برنامه ریزی استراتژیک را زنده نگه دارد و اطمینان حاصل کند که تفاوت بین نتایج برنامه ریزی شده و واقعی رسیدگی می شود. و برنامه ریزی Hoshinفقط برای مدیران اجرایی استراتژی سازمانی نیست بلکه آن مدام توسط مدیران خط مقدم و رهبران تیم اعمال می شود، به آن دلیل که یک راهنمای برای توسعه برنامه های عملکرد فردی و تیمی . www.hajarian.com

22. نتیجه • هوشين‌كانري به‌عنوان يكي از اركان اصلي مديريت كيفيت جامعTQM) )، چارچوبي براي برنامه‌ريزي، اجرا، مميزي و اداره بينش و استراتژي‌هاي كسب و كار در تمامي سطوح سازماني است كه طي آن فعاليت‌هاي سازمان براي دستيابي به اهداف كلان، سازماندهي، همسو و هم جهت شده و ضمن حركت هم راستا به سمت اهداف، پروژه‌هاي بهبود شناسايي مي‌شوند و نتايج حاصل از اجراي پروژه‌هاي بهبود مورد پايش قرار گرفته و براساس آن نسبت به بازنگري اهداف و برنامه‌ها اقدام مي‌شود. www.hajarian.com

23. سازمان هایی موفق که از این شیوه استفاده کرده اند : •  اولين پياده‌سازي نظام برنامه‌ريزي هوشين كانري در شركت ژاپني بريجستون تاير حدود 40 سال پیش بوده است، اين رويكرد به عنوان يكي از رويكردهاي موفق در همسوسازي راهبردي كسب و كار نقش خود را ايفا كرده و اين شركت‌ به دستاوردهاي شگرفي نايل آمده‌ است. www.hajarian.com

24. سایر شرکتها : Federal Express Ford DEC NASA Sanden IBMXerox Fuji Komatsu Canon Honda GE Matsushita Westing House Bridjeston Tire Hewlett-Packard Motorola BoeingAt&t Toyota GM American bank Texas Instrument www.hajarian.com

25. منبع • www.mindtools.com • مقاله  :كاربرد رويكرد مديريت خط مشي يا نظام برنامه‌ريزي هوشين كانري در گستره جهاني از صنعت خودرو • مقاله : HoshinKanri:Implementing the catchball process Charles Tennant and Paul Roberts.(Long Range Planning 34 (2001) 287-308 www.hajarian.com