Kvalitetsstyring som ledelsesværktøj

1. Kvalitetsstyring som ledelsesværktøj

2. Hvordan har interessen for kvalitetsstyring (ISO 9000) udviklet sig? Strategisk betydning, Ledelsens ægte interesse 1990 2000

3. Kvalitet & Kvalitetsstyring • Kundebegrebet skal forstås meget bredt: • Købere af virksomhedens ydelser/produkter • Virksomhedens medarbejdere • Virksomhedens ejere • Myndighederne Kundekrav / kundeforventninger til leverancen Oplevet leverance Kvalitetsstyring giver først værdi når ligningen X=Y passer på alle kundetyper/stakeholdere og virksomheden tjener penge

4. PDCA-cirkelen PDCA blev udarbejdet af Walter Shewart(1891- 1967) i 1930' erne, senere blev modellen videreudviklet af Dr. W. Edwards Deming (1900-1993, amerikansk statistiker). 

5. Modellen betragtes i dag af Japanerne som et væsentligt værktøj i genetableringen af japansk industri efter 2. verdens krig Modellen er en simpel og struktureret tilgang til at lykkes med det man har sat sig for. Modellen omtales også som ledelseshjulet / forbedrings hjulet.

6. Plan: Lav en strategi, plan, budget for det I ønsker at opnå. Do: Identificer kritiske processer/aktiviteter, fastlæg krav til gennemførelse og fastlæg ansvar for gennemførelse. Check: Identificer de data (KPI’er) der fortæller Jer om I lykkes med Jeres Plan. Fastlæg hvad et tilfredsstillende resultat skal være og hvem der er ansvarlig for at følge op på og rapportere/analysere på disse KPI’er. Act: Med udgangspunkt i Check resultatet - vurder og implementer nødvendige ændringer for at komme tilbage på planen.

7. Ledelsens udfordringer • Strategi, udvikling og opfølgning • Budget • Økonomi og resultater • Produktudvikling • Videndeling • Implementering af nye produkter • Reklamationer • Medarbejdere • Direktion/bestyrelse

8. Ledelseshjulet og ledelsens udfordringer Plan • Strategiudvikling • Budget • Fornyelse • Udvikling Act Ledelseshjulet Do • Implementering • Videndeling • Produktudvikling • Medarbejdere • Strategiopfølgning • Økonomi & resultater • KPI Check

9. Ledelseshjulet og ISO 9001 Plan • Mål & politikker • Organisation og ledelse • Forbedringer • Korr. handl. • Forb. Handl. Act Ledelseshjulet og standarderne Do • Data • Processer • Medarbejdere • Intern audit • Ledelsens • evaluering Check

10. Det integrerede ledelseshjul Plan • Strategiudvikling • Budget • Mål & politikker • Organisation og ledelse Skal understøttes af: • Fornyelse • Udvikling Act Skal understøttes af: • Forbedringer • Korr. handl. • Forb. Handl. Ledelseshjulet Do • Implementering • Videndeling • Produktudvikling • Medarbejdere • Strategiopfølgning • Økonomi & resultater • KPI Skal understøttes af: Check • Data • Processer • Medarbejdere Skal understøttes af: • Intern audit • Ledelsens • evaluering

11. Kvalitet som ledelsesværktøj Hvor skal fokus ligge ? Implementeret Effektivt Integreret

12. Mål Hvordan bidrager et effektivt ledelsesværktøj Vision Vækst Kundetilfredshed Konkurrenter Hvilken virksomhed ønsker vi at efterlade + Vision Vækst Medarbejderomsætning Kundetil-/afgang Image Integreret Mission Hvorfor er vi her Hvilken værdi ønsker vi at skabe Værdi for kunder, medarbejdere og samfund Strategi Implementeret og effektivt Daglig drift Økonomi Kunder Mission Processer Medarbejdere

13. Strategier Mål Handlinger Strategi model Ambitionsniveau Vision Tid Strategiområde Mission Indsats i strategiområde

14. Mål • Omsætning skal vokse til ??? • Ovenstående økonomiske mål kræver: • - Nuværende kunder fastholdes • - X nye kunder skal tiltrækkes • - Nye services skal udvikles • - Markedets bedste medarbejdere skal tiltrækkes • For hvert af de mål der opstilles, identificeres de indsatser der skal til • for at målet kan realiseres

15. Hvordan kan et integreret kvalitetsstyringssystem bidrage ? • Gennem systemet skal tilvejebringes data (KPI’er), der fortæller noget om, hvorvidt • man nærmer sig visionen og realiserer strategien • Udviklingen af kundetilfredshed (tilfredshed, loyalitet, mersalg, etc.) • Udvikling i nøgletal vedrørende effektivitet (omsætning pr. lønkrone, • omsætning pr. kapacitetsomkostning, hastigheden på lageromsætning, etc) • Medarbejdertilfredshed (kulturmålinger, ledelsesmålinger, • medarbejderomsætning, etc.) • Leverandørmålinger (prisudvikling, tidsfrister, fejlleveringer etc.) • ”Højdelæggeren” på KPI’erne skal fastlægges • I systemet skal fastlægges de krav til virksomhedens processer, der forklarer • hvordan målene for de enkelte KPI’er realiseres • Interne audits benyttes som et aktivt ledelsesværktøj

16. Fra tænkning i funktioner … K U N D E N

17. … til tænkning i processer K U N D E N

18. Procestankegangen Kunderne tilfredsstilles af resultatet af processer- ikke af afdelinger eller funktioner

19. Kerneprocesser, ledelses processer og støtte processer • Kerneprocesser: • Enkelte overordnede definerede processer der tilsammen opfylder organisationens strategi og forretningsgrundlag. • Ledelsesprocesser: • De processer der omfatter • check, act (PDCA) • Støtteprocesser: • Er ikke direkte indblandet i arbejdet med at opfylde strategi og forretningsgrundlag. • Giver kerneprocesserne den nødvendige støtte • Bør altid betragtes ud fra kerneprocessernes behov.

20. Proceslandkort Dansk Standard Ledelses processer: Ledelsens evaluering Intern audit Korrigerende handlinger K U N D E B E H O V K U N D E T I L F R E D S H E D Certificering Standardisering Videnformidling Støtteprocesser: IT HR Økonomi Kommunikation

21. Hvad er interessant at se på • Antal skift • Problemer i forbindelse med skift • Gennemløbs tider

22. Virksomhedens Kvalitets-/miljøstyringssystem SKAL VÆRE Virksomhedens Ledelsessystem