Sisejulgeoleku valdkonna personalitöötajate infopäev 12. september 2012 Strateegiline inimvara juhtimine avalikus teen

1. Sisejulgeoleku valdkonna personalitöötajate infopäev 12. september 2012 Strateegiline inimvara juhtimine avalikus teenistuses: Eesti ning teiste Kesk- ja Ida-Euroopa riikide kogemus * Jane Järvalt 1

2. Artiklid • I Randma-Liiv, Tiina and Jane Järvalt. 2011. “Public Personnel Policies and Problems in the New Democracies of Central and Eastern Europe.” Journal of Comparative Policy Analysis 13 (1), 35-49. • IIJärvalt, Jane and Tiina Randma-Liiv. 2010. “Public Sector HRM: The Case of no Central Human Resource Strategy.” Baltic Journal of Management 5 (2), 242-256. • III Rees, J. Christopher, JaneJärvalt and Beverley Metcalfe. 2005. “Career Management in Transition: HRD Themes from the Estonian Civil Service.” Journal of European Industrial Training 29 (7), 572-592. • IVJärvalt, Jane and Tiina Randma-Liiv. 2012. “Starting from Scratch: Rewards for High Public Office in Estonia.” In B. Guy Peters and Marleen Brans (eds). Rewards for High Public Office in Europe and North America.London: Routledge, 190-208. • + Sissejuhatus / raamistik • http://www.ttu.ee/public/s/sotsiaalteaduskond/Instituudid/avaliku_halduse/Jarvalt_thesis_final.pdf 2

3. Uurimisküsimused • Millised on peamised probleemid ja eripärad, mis ilmnevad strateegilise personalijuhtimise rakendamisel Eesti ja teiste KIE riikide avalikes teenistustes? • Milles seisneb strateegiline personalijuhtimine nii avaliku teenistuse mikro- kui makrotasandil ning kuidas see väljendub erinevates personalijuhtimise praktikates KIE riikides? • Kuidas on strateegiline personalijuhtimine KIEs arenenud aja jooksul – postkommunistlikul üleminekuperioodil ning europaniseerumise käigus enne ning peale liitumist Euroopa Liiduga? • Lähtudes KIE avalike teenistuse kogemustest strateegilise personalijuhtimise rakendamisel, millised võiksid olla peamised järeldused ja õppetunnid teistele riikidele, kes liituvad EL-ga tulevikus? 3

4. Metoodika • Juhtumianalüüsid, kuid erisused: • analüüsi ulatuses (KIE vs Eesti) • andmete kogumises (seni läbiviidud uuringud, juhtumianalüüsid, olemasolevad raportid, intervjuud, seadusandlus, ametlikud dokumendid, kodulehed jne) • uurimisteemade ulatuses (avaliku teenistuse kui terviku personalistrateegia vs konkreetsed personalijuhtimise valdkonnad) • 3 perioodi: • postkommunistlik üleminekuperiood • europaniseerumine enne EL-ga liitumist • arengud peale EL-ga liitumist kuni 2008 (finantskriis) 4

5. 5

6. Strateegiline sidusus • Vastavus väliskeskkonnale (external fit) • Õiguslikud-poliitilised faktorid KIE kontekstis (avaliku sektori olemus, kommunistlik pärand, politiseeritus, poliitiline ebastabiilsus, institutsionaalsed reformid, europaniseerumine enne ja peale EL-ga liitumist) • Majanduslikud faktorid (organisatsioonilised muutused, pidev ressursinappus, turumehhanismide rakendamine ja erasektori praktikate ülevõtmine • Sotsiaalsed-kultuurilised faktorid (demograafilised muutused, materialistikud väärtused, AT väärtused, väikeriigi olemus) 6

7. Strateegiline sidusus • Mikro- ja makrotasandi peronalipoliitikate kooskõla (fit between micro- and macro-level HRM) • AT-ülese personalistrateegia puudumine: ohud ja võimalused • Ebapiisavad koordinatsioonimehhanismid • Personalipoliitikate sisemine sidusus ja kooskõla (internal fit) • Fragmenteeritus, ebaühtlane personalijuhtimise tase AT-s • Personalijuhtimise valdkondade erinev tase (nt värbamine ja valik, koolitus ja arendamine, tasustamine) • Sidusprotsesside (kompetentsipõhine juhtimine, tulemusjuhtimine) mõningane kasutamine • Sisemiste ressursside vastavuse tagamine kui võimalik piirang 7

8. Juhtide roll • Detsentraliseeritus (NPM ja HRM retoorika) vs. tsentraliseeritus • Tippjuhtide roll ja arendamine • Poliitilise toetuse olulisus • Keskastmejuhtide roll ja arendamine • Personalijuhtide strateegiline roll, positsioon ja kompetents • Keskse koordineeriva institutsiooni roll, mandaat ja kompetents 8

9. Organisatsiooni tulemuslikkus HRMAT motivatsioon, pühendumus, võimekus, tulemuslikkus ↑ • Teoreetiline käsitlus, võimalikud diskussiooniteemad • KIE kontekstis võimalik negatiivne mõju tulemuslikkusele: • Riigi ja AT kehv maine: madal pühendumus võrreldes erasektoriga, madal avalikkuse usalduse tase, ühtse kultuuri puudumine, AT vähene atraktiivsus, suhteliselt kõrge personalivoolavus • Sisemine ebaõiglus, -võrdsus (tasupoliitika, politiseeritus personaliotsustes) • Elluviimise problemaatika (implementation gap) • Personalijuhtimise panuse/tulemuslikkuse mõõtmine 9

10. Mõtteharjutus • Strateegiline inimvara juhtimine: • Minu organisatsioonis • Avalikus teenistuses • (Sise)ministeeriumi valitsemisalas 10

11. Järeldused ja kokkuvõte • Panus valdkonda: kolmesambaline strateegilise personalijuhtimise juhtimise mudel AT kontekstis • Strateegilise personalijuhtimise mudel rakendamisel spetsiifilised KIE probleemid: riigi/AT kehv maine, poliitiline ebastabiilsus, institustionaalsed muutused, ressursinappus, materialistlikud väärtused, puudulikud koordinatsioonimehhanismid, ebapiisav juhtimiskogemus • Sarnasused riikide vahel üleminekuperioodil ja europaniseerumise käigus enne EL-ga liitumist; suurenenud erisused peale liitumist • Ad hoc lähenemine, üldise personalistrateegia puudumine, koordinatsioonimehaanismide nõrkus → paindlikkus, aga ka fragmenteeritus, ebaühtlane tase • Oluliste osapoolte roll, võimekus ja kompetents võtmetähtsusega mudeli rakendamisel 11

12. Järeldused ja kokkuvõte • Õppetunnid: • Strateegiline personalijuhtimise mudel vajalik ja rakendatav KIE AT makro- ja mikrotasandil • Strateegiline sidusus väliskeskkonnaga oluline • Arengutrajektoorist sõltumine (path dependency) AT personalijuhtimise arengus • Elluviimise problemaatika: ebaadekvaatne hinnang personalijuhtimist mõjutavate tegurite osas; asjakohatud algatused; ühe tegevuse elluviimine, arvestamata mõjuga teistele tegevustele; ressursside ebapiisavus • Edasised uurimused: makrotasandi HRM, HRM seos AT tulemuslikkusega, finantskriisi mõjud AT arengutele 12

13. Aitäh! janejarvalt@hotmail.com 13