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7. Januar 1 2014. ww w .giesse r ei- v erlag.de. Di e Zeitschrif t fü r T echnik , Innovatio n un d Management. J AHR E GIESSEREI. Sonder d r uc k aus “GIESSEREI”, He f t 08 / 2014, Sei t en 74 – 77 N ac hd r uc k v erb o t en, Giesser ei- V er lag, Düsseldo r f.
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7.Januar1 2014 www.giesserei-verlag.de DieZeitschriftfürTechnik,InnovationundManagement JAHREGIESSEREI Sonderdruckaus“GIESSEREI”,Heft08/2014,Seiten74–77Nachdruckverboten,Giesserei-Verlag,Düsseldorf DieStrategieimHerzenverankern VieleUnternehmensstrategienerreichendieKöpfeundHerzenderMitarbeitendennicht.MiteinemintegriertenAnsatzlässtsichsicherstellen,dasseineneueStrategieauchakzeptiertundumgesetztwird–weil dieMitarbeitendenselbstanderEntwicklungmitgewirkthaben. cken?DieAntwortliegtaufderHand:DasUnternehmenfindetzueinererfolgsträch-tigenStrategie,wennessichaufdieEr-fahrungunddas Know-howseinerMitar-beitendenstützt,denn tendenwirddasErgebniszurStrategiederMitarbeitenden.Diesegehen mithö-hererMotivationandieUmsetzung–mit dempositivenNebeneffekt,dass im Un-ternehmengleichzeitigaufbreiterBasis strategischeKompetenzaufgebautwird. VONIGNAZFURGER,ZÜRICH/SCHWEIZ D iemeistenUnternehmensstrate- gienentstehenmitderUnterstüt- zungexternerBeraterimkleinen KreisimTopmanagement.DiePraxis zeigt:EinGroßteildieserStrategienfunk-tioniertnichtodernurmangelhaft. Siemögeninhaltlichgut durchdacht sein, schaffenjedochmassiveProblemeinderUmsetzung.DerGrund:Sieerreichenwe-derdasHerznochdenKopfderMitarbei-tenden.Siewerdendaherzuwenig odergarnichtverstanden.DieFolgesindMiss-verständnisseundWiderstände,diemit großemAufwandausgeräumtwerdenmüssen,umdieZieleumzusetzen. WielässtsichdieSachebesseranpa- > WerkenntdieMärktebesseralsdieeigenenVertriebsmitarbeitenden? > WerkenntdieKundenwünschebes- seralsdieeigenenServiceleute? > WeristmitdenProduktenintimerver-trautalsdieeigenenTechniker? DasinterneKnow-howausschöpfen BeiderintegriertenStrategieentwicklungwirdderstrukturierteStrategieentwick-lungsprozessinengerAbstimmungmit derFührungdurchlaufen. Die beteiligtenMitarbeitendenbearbeitendieAufgaben-stellungeninselbstständigdurchgeführ-tenProjektenunderarbeiteneineEnt-scheidungsgrundlage.DerAblauf folgt Dabeigehtesnichtnurdarum,IdeenundMeinungeneinzuholen,sondern die Mit-arbeitendendirektanderEntwicklungderStrategiezubeteiligen.DiesenAnsatznennenwirintegrierteStrategieentwick-lung.DurchdieEinbindungderMitarbei- Giesserei10108/2014
Schlüsselpersonen identifizieren demStrategieentwicklungsprozess:Leit-bild–Analyse–Optionen–Grundstrate-gien–Maßnahmen–Umsetzung.NachjederPhasewerdendieErgebnissever-abschiedetundzurweiterenBearbeitungandasTeam gegeben.JenachBedarfundErfahrungbegleitenundunterstützenin-terneoderexterneFachleutedieArbeits-gruppen. UnsereErfahrungzeigt,dassdiesesVorgeheneinenormesPotenzialanKnow-howfürdenBetriebfreisetzt.Vorausset-zung für dasGelingendiesesnachhalti-genVerfahrensist,dassdiestrategischePlanungalseigenständigerGeschäftspro-zessdesUnternehmensgrundsätzlichdieMitarbeitderSchlüsselpersonenein- schließt. DabeimussesnichtimmerumdieunternehmensweiteGesamtstrategiegehen.Es können auchstrategischeEin-zelaufgabenvoninterfunktionalenTeamserarbeitetundamjährlichenStrategie-Review-MeetingderGeschäftsführungzur Entscheidungvorgelegtwerden.BeiAn-nahmederErgebnissewerdendieseindieMittelfristplanungintegriert. muss.AlsFolgedieserAnnahmewirdesalsunumgänglichbetrachtet,Machtpro-moter, ChangeAgents,PilotprojekteundKommunikationsstrategieneinzusetzen,umdienötigeVeränderungsenergiezuerzeugen.Überzeugungsarbeitkostetje-dochvielZeitundAufwandund erreicht dasZielmeistnurpartiell.SollendieMit-arbeitendenübereinewirklichfundierteKenntnisderStrategieverfügen,reicht esnicht,dassdieinderUnternehmens-leitungformulierte Strategienachuntenkommuniziertwird.Gehörtbedeutet nichtauchverstandenundverstandenkeineswegsaucheinverstanden,wiedasfolgendeernüchterndeFazitnacheinem langwierigenChange-Prozessverdeut-licht: „Die Geschäftsleitunghat19Wo-chengebraucht,umdieneueStrategiezuerarbeiten.DieMitarbeitendenhaben20 Minutengebraucht,umsiefalschzuverstehen.“ Wenndie MitarbeitendeneineStra-tegieselbermitentwickeln,wollensiedie-seauchrealisieren,weilsiesiebereits verinnerlichthaben.NurwervoneinemProjektüberzeugtist,leistetbeidessenUmsetzungseinenBeitragzumGanzen.DesWeiterengilt,dasssichMenschenfüreigeneEntwicklungenauchverant-wortlichfühlen.Diesbedeutet,dassbeimAuftretenvonSchwierigkeitendieVer-antwortungnichteinfachandasTop-Ma-nagementdelegiertwird.Folglichsind wederzusätzlichFremdmotivationennochextraAnreizeerforderlich.DurchdieIntegrationderMitarbeitendenwirdChangeManagementweitgehendüber- flüssig,dadieVeränderungvoninnenhe-rausgeschieht.EsentstehtLustanVer- änderung,undBarrierenwerdenleichter überwunden. JedesUnternehmenweistFunktionenauf,die näher anstrategischenAufgabenlie-gen,undsolche,diewenigdamitzu tunhaben,undmancheMitarbeitendesindaufgrundihresCharaktersgeeigneteralsandere,strategischeIdeenzuentwickeln.InfragekommeninersterLiniePersonenausdemVertrieb,ausdemService,ganzallgemeinalljene,dieinintensivemKun-denkontaktstehen.UndesistSachederPersonalentwicklung,MitarbeitendeausanderenAbteilungendarineinzubinden,vorallemsogenannteHighPotentials–jungeMitarbeitende,diedasPotenzialzurFührungskrafthaben.AlsFaustregelge- henwirdavonaus,dassbiszu10oder15ProzentderMitarbeitendenmehroderwenigerindieStrategiediskussioneinge- bundenwerdensollten. HeterogeneTeamssindinnovativer EineheterogeneZusammensetzungdesProjektteams unterstütztdenAustauschvonWissen undfördertdiegemeinsameEntwicklung.Dabeigehtesdarum,unter-schiedlicheErfahrungenundSichtweisenzusammenzubringen–dennKonsensist erstdannwirklichesEinverständnis,wennerausDissensentsteht.EingefahreneDenkstrukturengeben hingegen nur we-nigRaumzurVeränderung.Deshalbsoll-tenTeamszuje50Prozent ausFachleu-tenundausPersonenausanderenBerei-chenzusammengesetztsein. GroßeInnovationenwerden schließlichnichtnur inFachteamsentworfen,sondernvorallemauchvonQuerdenkern und Laieninitiiert. UnternehmerischesDenkenfördern SetzteineFirmaaufdiesenintegrierten Ansatz,widmendieSchlüsselpersonenetwa 10 bis 20 Prozent ihrerArbeitszeitstrategischenProblemstellungen.Sieent-wickelnsichzuunternehmerischdenken-denundhandelndenPersonenwiesiesichjedesUnternehmenwünscht.FürdieGeschäftsleitungunddenVerwaltungs-ratbedeutetdiesallerdingsnicht,dass sieentlastetwerden:IhreAufgabeistes,diestrategischenLeitlinienzudefinieren,klareAufgabenzustellen,dierichtigenSchlüsselpersonenzufinden,einzubin-denundzubeauftragen.Zudemsindsiegefordert,sichbeidenLenkungsaus-schusssitzungenimmerwiedereinzubrin-gen und dieRichtungzubestimmen.DieVorgabeninFormvonstrategischenLeit-linienbeinhaltendasLeitbildunddieLeit- plankeninnerhalbdererdiestrategischenIdeenundOptionenzuentwickelnsind.ZusätzlichistesAufgabederGeschäfts-führung,auchdiefinanziellenZieleunddieVorgabenzumWachstum desUnter-nehmenseinzubringen. DerneueStrategie-Leit- fadenvonIgnazFurger istdiepraktischeSchritt-für-Schritt-Anlei-tungfürdieStrategie- entwicklunginUnter-nehmen–vomProjekt-startbiszur Umsetzung.DasBuchsollMitarbeitendebefä-higen,selbstständigdieStrategieihresUnter-nehmenszuerarbeitenundumzusetzen.Weite-reInformationenunter:www.wekaservices.ch/strategie-leitfaden ChangeManagement wird überflüssig DasklassischeChangeManagementgehtvonderAnnahmeaus,dasssichMenschennichtverändernwollen,der VeränderungWiderstandentgegensetzenunddiesererstüberwundenwerden FOTO:??? GIESSEREI10108/2014
10 ThesenzurintegriertenStrategieentwicklung IgnazFurgerunter-stütztseit20Jah-renUnternehmenbeiderEntwicklung undUmsetzungvonnachhaltigenStrate-gien.EristInhaber derFirmaFurgerundPartnerAGStrategieentwick-lunginZürich. 1.StrategischesDenkenundHandelnderMitarbeitendensindfüreinUnter-nehmen überlebenswichtig. EinUnternehmenkannohneUnterstüt-zungdereigenenMitarbeitendennicht innovativsein.DieMitarbeitendenmüs-seneingebundenwerden,umProdukte, DienstleistungenundProzesseimmer wiederzuverbessern.Unternehmeri-schesDenkenundHandelnwirdsomitBestandteilderAufgabenbeschreibungfür alleMitarbeitendenüberalleHierar-chiestufenhinweg. FOTO:PRIVAT „DieGeschäftsleitunghat19Wochenge- braucht,umdieneueStrategiezuerarbeiten. DieMitarbeitendenhaben20Minutenge- braucht,umsiefalschzuverstehen.“ 2.MitarbeitendelernenstrategischesDenkennichtinSeminaren,sondernbei praktischenstrategischenAufgaben. StrategischesDenkenlerntmannur,in- demmanvonderVisionbiszurUmset-zungaktivanderStrategiemitarbeitet. DasProjektteam sammeltInformationen, analysiertdieseunderarbeitetdarausstrategischeOptionen,dieschließlichderGeschäftsleitungzurEntscheidungvor-gelegtwerden.NursoentwickelndieMit-arbeitendenstrategischesWissenundKönnen. DazugibtesDatenbanken,AnalystenundBranchenspezialisten.ExpertenwissenausersterHandfindetsichjedochnicht beiteuerbezahltenExperten,sondernbeiKunden(bzw. Nicht-Kunden). WenndieMitarbeitendeneineStrategieselbstmitentwickelthaben,wollensiedie- seauchrealisieren,dasiebereitsinih-renKöpfenundHerzenverankert ist. 7.DieUnternehmensleitungkonzent-riertsichbeiderStrategieentwicklungaufdierichtigeFrage-undAufgaben-stellung. Aufgabeder Geschäftsleitungistes,diestrategischenLeitlinienzudefinierenunddurchklareAufgabenstellungendieRich-tungvorzugeben.Strategische Leitlini-enbeinhaltendie Vision,dieMission,dasLeitbildunddieFreiräume,innerhalbde-rer die Strategiezuentwickeln ist.AberAchtung:DieEinbindungderMitarbei-tendenentlastetdieGeschäftsleitung nicht.DieTopmanagermüssendieAr-beitihrerMitarbeitendenregelmäßighin-terfragen. 5.StrategischeMethodenundInstru-mentesindhinlänglich bekanntoderkönnenleicht erworbenwerden. Die KonzepteundMethodenderunter- schiedlichenStrategieansätzesindbe-kanntundfürjedermannfreizugänglich.SiebildenabernurdasTischgedeckundnochlangenichtdasKochrezept.Ent-scheidendfürdieWirksamkeiteinerStra-tegieist nichtdieMethodeansich,son-dernwersiewieanwendet. 3. Die bestenStrategenfüreinUnter-nehmensindseineMitarbeitenden.JedeguteStrategiebautaufdemWissenüberdieMärkte,ProdukteundTechnolo-gienauf.OhnediesesWissenbleibenstrategischeÜberlegungeneineTrocken- übung.DiesesWissenumfasstinsbeson-dereauchVeränderungenbeiKundenundMitbewerbern,die den Kunden inseinenEntscheidungenbeeinflussen.Undwofin-detsichdiesesWissen?BeidenMitarbei-tenden! 6.EineselbsterarbeiteteStrategiesetzenMitarbeitende auchselbst um –ohneChangeManagement. FüreinewirklicheKenntnisderStrategiereichtesnicht,eineStrategienachuntenzukommunizieren.Voneinerverinnerlich-tenKenntniskannnursprechen,werselbstanderEntwicklungbeteiligt war. 4.DiewirklicheExpertiseholtmansichvonseinen Kunden–undnichtvonexternenBeratern. 80ProzentdesWissenssindinderFirmavorhanden,denRestkannmanzukaufen. 8.DurchdiegemeinsameErarbeitungvonStrategien entsteheneineKulturdesDialogsundeinegemeinsameSprache. Giesserei10108/2014 Eine selbst erarbeitete Strategie setzen die Mitarbeiter auch selber um ...
Praxisbeispiel:Restrukturierung VoraussetzungfüreinenproduktivenDi-alogistdieheterogeneZusammensetzungdesProjektteams.SoanstrengenddasAufeinanderprallenunterschiedlicherSichtweisenauchist–dieserDialogmussstattfinden. DurchdasgemeinsameVer- ständnisvonProblemenundLösungenentstehtimUnternehmeneinegemeinsa-meSpracheundsomitauchVertrauen.DiesegemeinsameEntwicklungisteinin-tegralerBestandteileinerlernendenOr-ganisation. gliedkonkretisierteseineVorschlägemit einigenSätzen.DamitderVorschlagzurWeiterverfolgungaufgenommenwurde,mussteermindestenszweiUnterschrif-tenvonanderenTeilnehmernerhalten. DasErgebniswarenrund70strategischeOptionen,diekonkretdargestelltundvi-sualisiertwurden,diesichabergleich-zeitigindenKöpfenderTeilnehmerfest-gesetzthaben. NacheinerRestrukturierung, diemitderEntlassungvon20ProzentderBeleg-schaftverbundenwar,sahsichdieUn-ternehmensleitungmitderFragekonfron-tiert,wieesweitergehensollte. DieFra- gestelltesichnichtnurinBezugauf Marktstrategien;vielmehrgingesauchdarum,dieverbleibendenMitarbeitenden wiederinsBootzuholenundvonderZu-kunftsfähigkeitihresUnternehmenszuüberzeugen.IndieserSituationwurde inderBelegschaftnachSchlüsselpersonengesucht,dieinderZukunftsplanungdesUnternehmenseine aktiveRollespielensollten. NachWorkshops, in denenIdeenge-sammeltundsystematischnachMach- barkeitundstrategischerWichtigkeitso-wienachPotenzialundAufwandbewer-tetwurden,konntedieneueStrategieverabschiedetwerden.ImVerlaufvonvierMonatenentstandauszunächstkontro-versenMeinungeneinegemeinsameSichtderDinge,dieineinemMaßnah-menplankonkretisiertwurde.MitdessenUmsetzungbeauftragtedasUnternehmenProjektleiter,dieausdemKreisderbe-teiligtenSchlüsselpersonenstammten.JetztwardieStrategiemehralseinblo-ßesStückPapier:SiewardasWerkvonMitarbeitenden,diemitgroßemElandieNeuausrichtungdesUnternehmensvor-antrieben. MiteinemIdeenmarktplatzwurden ersteAnsätzein der Optionsphasekon-kretisiert,bewertetundgefiltert–unddarauserfolgtedieErarbeitungderstra-tegischenStoßrichtungen.AlleIdeenwurdenaufPinnwändenangeordnet–über400anderZahl.JedesTeammit- ZusammensetzungdesStrategieteams IneinemgutenStrategieteamfinden sich: 9.DiestrategischeGesamtverantwor-tungliegt in jedemFallbeiderUnter-nehmensleitung. InderintegriertenStrategieentwicklungmüssendieRollenklardefiniertwerden.EinstrategischerPlanungs-undControl-lingprozesshilft,dieVerantwortlichkeitenklarzustellen.Strategiearbeitsolldurch dieEinbindungderMitarbeitendenabernichtdemokratisiertwerden,vielmehrbleibensämtlichestrategischenEntschei- dungenimmerinderVerantwortungdesTop-Managements. > VertreterallerHierarchiestufen:DietragendenVerantwortlichkeiteninderAufbauorganisationsollenvertretensein.Dadurchwirdsichergestellt,dassnichtander Organisationvorbeigear-beitetwird. > VertreterallerFunktionsbereiche: Al-lefunktionalenBereichesindange- messenzubeteiligen,damitsiedieunterschiedlichenAspekteundSicht-weiseneinbringen.MarktsichtmussmitLeistungserstellungssichtabgegli-chenwerden. > VertreterallerProduktbereiche:AlleProduktaspektemüsseninBetracht gezogenwerden. > VertreterallerRegionen:DiefüreinglobalausgerichtetesUnternehmenstrategischwichtigenRegionenund ihreMarkt-bzw.Kundenbedürfnissesolleneinbezogenwerden. > VertreterallerGenerationen:Eingu-tesTeambestehtsowohlauserfahre-nenalsauchausjungenMitarbeiten- den. 10.DurchdenintegriertenAnsatzent-stehteineeinzigartigeStrategie,dieaufdieBedürfnissedesUnterneh-menszugeschnittenundkaumnach-zuahmen ist. EineintegrierteStrategieentwicklungist aufdemspezifischenWissendereigenenMitarbeitendenundKundenaufgebaut.Dadurch istdieStrategieaufdaseigeneUnternehmenzugeschnittenundwirdvon den Mitarbeitendenmitgetragen.Wäh-rendStrategiepapiere leichtzukopierensind,könnenStrategien,die in denKöp-fenundHerzenderMitarbeitendenver- ankertsind,kaumimitiertwerden. Strategieentwicklung EineStrategiekannmannichtkaufen–siemusserarbeitetwerden.Entschei-dendistdabeidieVerankerungderStra-tegieentwicklungalseigenständigerGe- schäftsprozessimUnternehmen.FurgerundPartnerAGbegleitetIhrinternesTeambeiderAusarbeitungderUnterneh-mensstrategieundsorgtdafür,dassderStrategieentwicklungsprozessalseige-nerPlanungsprozessimplementiertwird. Strategieseminare FürdieerfolgreicheErarbeitungvonStra-tegienistdieAusbildungderMitarbeiter instrategischemDenkenundHandeln eineunabdingbareVoraussetzung.Mit demKonzept„DaspraktischeSeminar“ unterstütztFurgerundPartnerAGdieEntwicklungIhrerMitarbeiterzudenun-ternehmerischdenkendenundhandeln-denPersonen,diesichjedesUnterneh-menwünscht. FurgerundPartner AGStrategieentwicklungHottingerstrasse 21CH- 8032 Zürich Telefon+41 44 256 80 70furger@furger-partner.chwww.furger-partner.com
