Agenda

1. Agenda 9 Supply Chain Management und Supply Chain Controlling 9.1 Definition Supply Chain & SC Management 9.2 Bullwhip Effekt 9.3 Arten von Supply Chains nach Hau Lee 9.4 Mass Customization/Postponement 9.5 Leistungsmessung und Kennzahlen

2. 9.1 Supply Chain Definition • Lieferkette, logistische Kette oder auch Wertschöpfungskette • unternehmensübergreifendes virtuelles Organisationsgebilde (Netzwerk), das als gesamtheitlich zu betrachtendes Leistungssystem spezifische Wirtschaftsgüter für einen definierten Zielmarkt hervorbringt • Verflechtung von Organisationen (Lieferanten, Produzenten, Zwischenhändler u. Kunden)

3. 9.1 Supply Chain Brazil South America Mexico United Kingdom Europe Germany United States France New York Japan California Tokyo Services: Suppliers Service Support Operations Local Service Providers Customers Supply Network: Inputs Transformation Localization Outputs Manufacturing: Suppliers Manufacturing Distribution Customers

4. 9.1 Supply Chain Supply Chain Management „Supply Chain Management ist die unternehmens- übergreifende Koordination der Material- und Informations-flüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess, von der Rohstoffgewinnung, über die einzelnen Veredlungs-stufen bis zum Endkunden, mit dem Ziel, den Gesamt-prozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten“ (Scholz-Reiter/Jakobza, 1999) Ziele: - Kostenvorteile - Zeitvorteile - Qualitätsvorteile

5. 9.1 Supply Chain 7 Prinzipien des Supply Chain Management 1) Kundensegmentierung 2) Ausrichtung des Logistiknetzwerks nach Kundenbedürfnissen 3) Früherkennung von Marktsignalen 4) Postponement-Strategien/Mass Customization 5) Sourcing Strategien 6) IKT-Support 7) Einführung umfassender Performance-Measurement Systeme

6. 9.2 Bullwhip-Effekt Definition (1) • Bullwhip-Effekt - Peitschenschlag-Effekt • mehrstufige logistische Kette • (z.B. Händler, Großhändler, Produzent, Lieferant) • Obwohl die Variabilität der Nachfrage beim Händler gering ist, zeigt die Nachfrage, dem sich der Großhändler gegenübersieht (die Bestellungen der Händler) bereits größere Schwankungen. Die Nachfrage, die beim Produzenten eintrifft (die Aufträge der Großhändler) hat eine noch höherer Variabilität, usw. • Je weiter upstream man in der Supply Chain kommt (in Richtung Produzent), desto größer ist die Variabilität der Nachfrage! • Synchronisationsmangel

7. 9.2 Bullwhip-Effekt Definition (2) Retailer’s Orders Wholesaler’s Orders Manufacturer’s Orders Order Quantity Order Quantity Order Quantity Time Time Time … können zu größeren Schwankungen bei einer kleinern Anzahl von Großhändlern führen, und … Viele Einzelhändler, mit jeweils kleinen Schwankungen in ihren Aufträgen … können zu noch größeren Schwankungen bei einem einzelnen Hersteller führen.

8. 9.2 Bullwhip-Effekt Beispiel Campbell Soup • Continuous replenishment - andauernde Lagerauffüllung • EDI - Electronic Data Interchange • Verbesserung: von 5 Wochen auf 2 Wochen Bedarf im Lager der Einzelhändler

9. 9.2 Arten von Supply Chains nach Hau Lee Nachfrageunsicherheit nieder hoch (funktionale Produkte) (innovative Produkte) nieder Responsive Supply Efficient Supply (stabile Prozesse) Chains Chains Lieferunsicherheit Risk-hedging Supply hoch Agile Supply Chains (neue Prozesse) Chains

10. 9.3 Outsourcing • Herkunft: Outside resource using • Firmeninterne Aktivitäten und Entscheidungen in die Verantwortung Dritter übergeben, um Unternehmensstrukturen wirtschaftlich zu optimieren. • historischer Vergleich Definition

11. 9.3 Outsourcing Gründe Organisatorisch - Leistungsfähigkeit durch Konzentration auf Kernzkompetenzen erhöhen - Flexibilität erhöhen Verbesserung - Unternehmensleistung (Qualität, Produktivität) - sich innovative Ideen aneignen Finanzen - Investititonen in Anlagen reduzieren und für andere Zwecke nutzen Erträge - Zugang zum Markt erhalten Kostenreduzierung - Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten Mitarbeiter - Einsatz und Energie in Nicht-Kernkompetenzen erhöhen

12. 9.4 Mass Customization/Postponement Mass Customization: Herstellung kundenindividueller Produkte zu nicht höheren bzw. nur geringfügig höheren Kosten als Standardprodukte (Massenproduktion) Postponement: späte, kundenindividuelle Differenzierung eines Standardproduktes in verschiedene Varianten

13. 9.4 Mass Customization/Postponement • kundenanonym standardisierte Produkte (Bauteile oder Module) basierend auf Zukunftsabsatzprognosen (Push-Steuerung) • Differenzierung erst nach Auftragseingang • Kundenindividuelle Endmontage standardisierter Produkte (Pull-Steuerung) • Entkopplungspunkt (Übergang von kunden-unabhängiger zu kundenbezogener Fertigung) - downstream

14. 9.4 Mass Customization/Postponement Zielsetzung: • Skaleneffekte durch Modularisierung • Produkte • Prozesse • raschere Reaktionszeiten • spätest mögliche Kundenspezifizierung • Risikominimierung • geringeres Absatzrisiko (Produktion auf Bestellung) • Risk Pooling Effekt („Bündelung“ der Absatzschwankungen)

15. 9.4 Mass Customization/Postponement Organisationsprinzipien Produkt-Postponement • unabhängige Produktkomponenten für Produktalternativen • modulares Produktdesign • Beispiel: Hewlett Packard Prozess-Postponement • unabhängige Produktkomponenten für verschiedene Vertriebsdesignalternativen • Beispiel: Benetton Angebotsnetz • kostengünstiger Transport der Basisprodukte • flexibel und anpassungsfähig

16. 9.4 Mass Customization/Postponement Beispiele HP • Drucker • verschiedene Spannungen (110 bzw. 220 Volt) • Adaption der Stromzufuhr Benetton • Weberei  Färberei statt Färberei  Weberei • Färberei erst nach Anlaufen der ersten Bestellungen

17. 9.5 Kennzahlen und Leistungsmessung

18. 9.5 Kennzahlen und Leistungsmessung Lagerumschlag/ Inventory turnover • Kosten, der verkauften Güter:jährliche Kosten, die einem Unternehmen bei der Produktion (von Gütern oder Dienstleistungen für den Kunden) entstehen • Durchschnittlich aggregierter Lagerwert: Gesamtwert aller gelagerter Teile (Rohmaterial, Work-in-process, Fertiggüter,…) Inventory turnover variiert von z.B. bei Fabrik von 6 – 7 mal pro Jahr bis Lebensmittelgeschäft bei 100 mal pro Jahr

19. 9.5 Kennzahlen und Leistungsmessung Weeks of supply • Präferierte Maßeinheit, wenn Vertriebslager dominierend ist Inventory turnover - Weeks of supply: mathematisch invers !

20. 9.5 Kennzahlen und Leistungsmessung Beispiel Der Jahresbericht eines Unternehmens weist $ 160 Millionen als Kosten für verkaufte Güter aus. Der durchschnittliche Wert des Gesamtlagers (Produktionsmaterial + Work-in-process) beträgt $ 35 Millionen. Normalerweise hat das Unternehmen eine Lagerumschlagshäufigkeitvon 10. Wie hoch ist der Lagerumschlag und die „weeks of supply“ dieses Jahr? Wie würden Sie die Ergebnisse kommentieren?

21. 9.5 Kennzahlen und Leistungsmessung Beispiel - Lösung Interpretation?