Fokus p god digital ledelse

2. Fokus p� god digital ledelse Strategiens pejlem�rke 5: �Offentlige ledere skal g� forrest og realisere visionen� Taskforcen i spidsen for 2 aktiviteter: Unders�gelse af gode eksempler blandt offentlige organisationer af, hvad det dygtige ledelsesteam har gjort, n�r det f�r succes med digitaliseringsprojekter. Rapporten blev offentliggjort d. 30 maj 2005. Udvikling af en projektmodel � offentliggjort maj 2005 Bygget ud fra 4 �rs erfaringer i TF/andre myndigheder Projektledelse er ikke en ny disciplin. Projektarbejde er ikke en ny metode. Myndigheder i Danmark har tilsammen tusindvis af medarbejdere, som er udannet i projektledelse. Antallet af medarbejdere med praktiske erfaringer inden for projektarbejde, er dertil mange gange st�rre. Markedet er allerede forsynet med mange udm�rkede b�ger og elektroniske versioner om projektledelse. Folk, som p� den baggrund fors�ger at �kloge sig� om projektledelse, og som oven i k�bet bruger tid p� at lave en helt model om emnet m� enten v�re genier, eller ogs� have alt for meget tid p� arbejdspladsen. Vi tror dog, at vi hverken tilh�rer den ene eller den anden af de n�vnte kategorier. Vi tror at denne model im�dekommer et behov hos projektledere p� tv�rs af stat, amter og kommuner for opdateret, overskuelig, konkret og praksisrelevant viden/eksempler. Derfor har TF st�et i spidsen for 2 aktiviteter der skal sikre at pejlem�rke 5 i �strategien for offentlig forvaltning 2004-2006� realiseres, hvor den ene er udviklingen af en projektmodel � den del af projektledelse der handler om at f� styr p� maskinerummet. Den anden del: kiggede bredt p� ledelse af digitaliseringsprojekter � her kiggede vi p� samspillet mellem projektledelsen, topledelsen og mellemledere., Opbygning af model TF har v�ret involveret i flere hundrede projekter � modellen er bygget ud fra vores erfaringer. Ikke store forkromede teoretiske model. Vi kalder den light..men�Projektledelse er ikke en ny disciplin. Projektarbejde er ikke en ny metode. Myndigheder i Danmark har tilsammen tusindvis af medarbejdere, som er udannet i projektledelse. Antallet af medarbejdere med praktiske erfaringer inden for projektarbejde, er dertil mange gange st�rre. Markedet er allerede forsynet med mange udm�rkede b�ger og elektroniske versioner om projektledelse. Folk, som p� den baggrund fors�ger at �kloge sig� om projektledelse, og som oven i k�bet bruger tid p� at lave en helt model om emnet m� enten v�re genier, eller ogs� have alt for meget tid p� arbejdspladsen. Vi tror dog, at vi hverken tilh�rer den ene eller den anden af de n�vnte kategorier. Vi tror at denne model im�dekommer et behov hos projektledere p� tv�rs af stat, amter og kommuner for opdateret, overskuelig, konkret og praksisrelevant viden/eksempler. Derfor har TF st�et i spidsen for 2 aktiviteter der skal sikre at pejlem�rke 5 i �strategien for offentlig forvaltning 2004-2006� realiseres, hvor den ene er udviklingen af en projektmodel � den del af projektledelse der handler om at f� styr p� maskinerummet. Den anden del: kiggede bredt p� ledelse af digitaliseringsprojekter � her kiggede vi p� samspillet mellem projektledelsen, topledelsen og mellemledere., Opbygning af model TF har v�ret involveret i flere hundrede projekter � modellen er bygget ud fra vores erfaringer. Ikke store forkromede teoretiske model. Vi kalder den light..men�

3. Bonnerupudvalget (2001) pegede p� en r�kke problemer med styring af projekter: Manglende forankring og opm�rksomhed fra ledelsen Manglende m�l og kobling til �forretningen� Manglende projektstyring (ingen faser,ingen risikostyring etc.) Konsekvens: �Ubehagelige forsinkelser og budgetoverskridelser� Danmarks Statistik 2004 konstaterer manglende frig�relse af ressourcer 44 % af de offentlige myndigheder oplevede i 2004 en frig�relse af ressourcer ved digitaliseringsprojekter (m�l 75%) IT I praksis 2005 Anvendelse af Business Case i det offentlige � 19% Hvorfor er der brug for en projektmodel? Bonnerup-rapport: 2001 � � Erfaringer fra statelige IT-projekter� hvordan g�r man det bedre� IT I praksis 2005 BC: havd man f�r ud af det. Lad mig lige give jer et eksempel: eDag2 Det er hensigten at, at IT-projekter skal forbedre. 28% opstiller m�ls�tninger for systemets effekt/nyttev�rdi 19% styres efter at realisere business casens m�ls�tninger Sikre sammenh�ng med de forretningsm�ssige strategiske m�ls�tninger Hvorfor er der brug for en projektmodel? Bonnerup-rapport: 2001 � � Erfaringer fra statelige IT-projekter� hvordan g�r man det bedre� IT I praksis 2005 BC: havd man f�r ud af det. Lad mig lige give jer et eksempel: eDag2 Det er hensigten at, at IT-projekter skal forbedre. 28% opstiller m�ls�tninger for systemets effekt/nyttev�rdi 19% styres efter at realisere business casens m�ls�tninger Sikre sammenh�ng med de forretningsm�ssige strategiske m�ls�tninger

4. Ledelse af digitaliseringsprojekter Hovedkonklusioner om hvad forvaltningschefer/ledere skal g�re for/s�tte i gang for at styrke digitalisering Topledelsen skal formidle en klar vision for digitaliseringen Digitaliseringen skal v�re forretningsm�ssige velbegrundet Den daglige ledelse skal holde fokus og retning p� digitaliseringsprojekterne L�s mere p�: http://www.e.gov.dk

6. Hvad er hensigten med TF�s projektmodel? Skabe et f�lles sprog og referenceramme internt i projektet Give projekterne den samme ramme, s� der bruges den samme metode omkring dokumentation mv. fra projekt til projekt Opkvalificere projektlederne, tjekliste for at mindske fejl, reducere tid og ressourcer samt skabe grundlaget for projektets ledelsesm�ssige beslutninger. Ved at dokumenterne produceres udfra den samme skabelon s� de ligner hinanden i opbygning, bliver det nemmere at l�se, hvilket giver mere overskud til at koncentrer sig om indholdetVed at dokumenterne produceres udfra den samme skabelon s� de ligner hinanden i opbygning, bliver det nemmere at l�se, hvilket giver mere overskud til at koncentrer sig om indholdet

7. Definition af et digitaliseringsprojekter Et digitaliseringsprojekt er grundl�ggende kendetegnet ved de samme karakteristika, som g�lder generelt for�projekter: at have�en start og en afslutning at have dedikerede ressourcer at v�re nyskabende og udviklingsorienteret Det s�rlige ved et digitaliseringsprojekt er, at det desuden er kendetegnet ved: at tage sit afs�t i indf�relse af digital teknologi, der underst�tter forretningsprocesser

8. Opbygning af projektmodellen Projektmodellen er en �light-model�, der bl.a. baserer sig p� Prince2 Modellen tager udgangspunkt i 4 faser (Som dog kan udvides) Hver fase indeholder en r�kke elementer, som skal produceres i hver fase Det er op til styregruppen/projektlederen at beslutte ud fra projektets st�rrelse, hvor mange elementer man vil arbejde med. Hvert element er beskrevet p� hver sin side i modellen. Intro om Karsten Modellen bygger fra TF�s erfaringer. Har valgt ud fra hvad vi mener hj�lper med til god projektstyring Det er ikke udsprunget fra rene teoretiske tanker. Intro om Karsten Modellen bygger fra TF�s erfaringer. Har valgt ud fra hvad vi mener hj�lper med til god projektstyring Det er ikke udsprunget fra rene teoretiske tanker.

9. Som fortalt indledningsvist indeholder hver fase en r�kke dokumenter, som skal produceres i hver i hver fase. Her kan I se strukturen og opbygningen i f�rste fase � idebeskriv� Beskrivelse af fasens overordnede form�l Beskrivelse af resultatm�l Beskrivelse af fremgangm�de: her skal f�lgende dokumenter udarbejdes fx risikostyringsanalysen. Hvert dokument fx risikoanalysen er beskrevet p� hver sin side med tilh�rende redskaber og eksempler. Dem kommer vi tilbage til. Som fortalt indledningsvist indeholder hver fase en r�kke dokumenter, som skal produceres i hver i hver fase. Her kan I se strukturen og opbygningen i f�rste fase � idebeskriv� Beskrivelse af fasens overordnede form�l Beskrivelse af resultatm�l Beskrivelse af fremgangm�de: her skal f�lgende dokumenter udarbejdes fx risikostyringsanalysen. Hvert dokument fx risikoanalysen er beskrevet p� hver sin side med tilh�rende redskaber og eksempler. Dem kommer vi tilbage til.

10. Eksempel: Risikostyring Highlight: se. samme systematik form�l Resultatm�l Nogle steder har vi en meget udspecificeret fremgangm�de andre steder s�som her � har vi det ikke. De steder har vi s� redskaber og et �m�nstereksempel� , der vise hvordan man kan bruge redskabet i praksis Eksempel: Risikostyring Highlight: se. samme systematik form�l Resultatm�l Nogle steder har vi en meget udspecificeret fremgangm�de andre steder s�som her � har vi det ikke. De steder har vi s� redskaber og et �m�nstereksempel� , der vise hvordan man kan bruge redskabet i praksis

11. Hvad kan TF�s projektmodel? Hvad kan TF�s projektmodel? som I har set kan den skabe overblik for projektteamet, styregruppen og andre interessenter � med andre ord kan man spise elefanter i mindre bider. Den kan ogs�. Hvad kan TF�s projektmodel? som I har set kan den skabe overblik for projektteamet, styregruppen og andre interessenter � med andre ord kan man spise elefanter i mindre bider. Den kan ogs�.

12. Lette kommunikationen omkring projektet P� e.gov.dk kan alle projektdeltagere l�se sig til et f�lles sprog omkring projektstyring Projektledere kan benytte oversigten til at forklare den enkelte medarbejder: hvor i processen vi er hvilke ting, der skal laves anvise til redskaber og til hvordan opgaverne kan l�ses Styregruppen kan benytte e.gov.dk som en tjekliste for, hvad de kan forvente at modtage af elementer i den enkelte fase samt forholde sig til, hvilke elementer, de skal forholde sig til Projektmodellen er bl.a. t�nkt som en tjekliste, der skal sikre at der ikke er v�sentlige ting projektlederen overser. F�lges samme skabelon fra projekt til projekt, ensrettes arbejdsgangene og der ind�ves professionelle forl�b og proces. Der kan herved spares tid og kvaliteten forbedres ved at at sikre man kommer igennem de rigtige processer. Styregruppen kan udover at bestemme at lukke projektet beslutte om projektet skal implementeres i en �Rolle Royes-udgave� eller om man kan n�jes med en Lada. Synlighed i organisationen P� organisationens intranet kan den overordnede tidsplan, l�bende m�linger, projektstatus mv. offentligg�res. Det skaber synlighed, signalere vigtighed samt l�gger pres p� at projektet skal blive en succes. Desuden vil de implicerede medarbejdere kunne vende sig til tanken om der skal ske noget nyt ved at de hele tiden kan f�lge udviklingen p� intranettet. Projektmodellen er bl.a. t�nkt som en tjekliste, der skal sikre at der ikke er v�sentlige ting projektlederen overser. F�lges samme skabelon fra projekt til projekt, ensrettes arbejdsgangene og der ind�ves professionelle forl�b og proces. Der kan herved spares tid og kvaliteten forbedres ved at at sikre man kommer igennem de rigtige processer. Styregruppen kan udover at bestemme at lukke projektet beslutte om projektet skal implementeres i en �Rolle Royes-udgave� eller om man kan n�jes med en Lada. Synlighed i organisationen P� organisationens intranet kan den overordnede tidsplan, l�bende m�linger, projektstatus mv. offentligg�res. Det skaber synlighed, signalere vigtighed samt l�gger pres p� at projektet skal blive en succes. Desuden vil de implicerede medarbejdere kunne vende sig til tanken om der skal ske noget nyt ved at de hele tiden kan f�lge udviklingen p� intranettet.

14. Ejerskab og fokus Projektmodellens redskaber og faseovergange kan hj�lpe med at skabe ejerskab og bevare det rette fokus p� projektet Ved faseovergange og andre store begivenheder skal styregruppen tr�ffe beslutning om projektets videre forl�b: SKAL PROJEKTET FORS�TTE ELLER SKAL DET LUKKES NED ? (Business Case, risikoanalyse og projektplan) Styregruppen skal godkende n�ste faseplan � fremadrettet Ledelsen kan bruge modellen til prioritering af ressourcer/ mellem projekter PM strukturer forl�bet. Derfor skal der ved hver faseovergang produceres en r�kke dokumenter (BC, risikoanalyse mv.) som sammenlagt i en projektstatusrapport forel�gges styregruppen. Styregruppen bliver derigennem involveret i: - Kan vi stadig opn� de ting vi gerne vil/ holder projektet - Hvordan det g�r med tidsplanen - Hvilke uforudsete forhindringer, der er dukket op, samt hvilke korrigerende handlinger kan vi foretage, for at im�deg� dette - Skal godkende plan for hvad der skal ske fremover PM strukturer forl�bet. Derfor skal der ved hver faseovergang produceres en r�kke dokumenter (BC, risikoanalyse mv.) som sammenlagt i en projektstatusrapport forel�gges styregruppen. Styregruppen bliver derigennem involveret i: - Kan vi stadig opn� de ting vi gerne vil/ holder projektet - Hvordan det g�r med tidsplanen - Hvilke uforudsete forhindringer, der er dukket op, samt hvilke korrigerende handlinger kan vi foretage, for at im�deg� dette - Skal godkende plan for hvad der skal ske fremover

15. Overblik � spis elefanten i sm� bidder Modellens opbygning medvirker til at skabe overblik Indholdet I faserne giver et overblik over, hvor I projektets levetid vi befinder os Elementerne i den enkelte faser fort�ller, hvad der skal ske i fasen N�vn de 4 faser Skaber overblik for: Styregrp Projektleder Projektdeltagere �vrige interessenter Hvorfor faseinddele: Der er naturlige faser i et projektforl�b. En nedbrydning giver et mere kontrolleret forl�b Se p� om bc holder Korrigerende handlinger Risici dukker op Analyserne kan �ndre sig undervejs i takt med man bliver klogere Antallet af faser kan variere, men et projekt vil altid skulle startes og afsluttes AD 2: Fx BC risikoanalyse mv. Alt sammen beskrevet p� hjemmesiden N�vn de 4 faser Skaber overblik for: Styregrp Projektleder Projektdeltagere �vrige interessenter Hvorfor faseinddele: Der er naturlige faser i et projektforl�b. En nedbrydning giver et mere kontrolleret forl�b Se p� om bc holder Korrigerende handlinger Risici dukker op Analyserne kan �ndre sig undervejs i takt med man bliver klogere Antallet af faser kan variere, men et projekt vil altid skulle startes og afsluttes AD 2: Fx BC risikoanalyse mv. Alt sammen beskrevet p� hjemmesiden

17. Potentiale vurdering/ Business case Hvad er en Business Case (BC)? �Regnestykket�: Hvad �nsker vi at f� ud af det? (Gevinster) Hvad koster det? (omkostninger) Hvad f�r vi realt ud af det? => Det er Business Cases (BC) Hvad g�r BC? => retf�rdigg�r start af projekt => retf�rdigg�r at projektet fors�tter BC: indeholder altid opdateret information om det kan betale sig at videref�re projektet. Ledelsen/styregruppen tr�ffer p� baggrund af BC beslutning om, projektet skal gennemf�res i den foresl�ede form eller om projektet skal reorganiseres eller helt afvises

18. BC � hvordan? 1) Opg�r gevinster � forventede udbytte: Sparret tid Bedre datastruktur Sparret ressourcer F�rre fejl Bedre dokumentation Tilfredse medarbejde/ brugere Bedre service ift. Borgere Bedre sagsbehandling 2) Opg�r omkostninger ved projektet: Investeringer i hardware/software Drift og vedligehold Implementeringstid Information til medarbejdere Kompetenceudvikling af medarbejdere 3) Opg�r tidsperspektivet Hvor lang tid g�r der f�r investeringen er tjent hjem igen?

20. M�lformulering Form�l: Etablere en entydig, afgr�nset og�operationel m�ls�tning for projektet, der tydeligg�r, hvad der skal leveres�i projektet, hvorn�r og hvorfor. Form�l => Hvorfor gennemf�res projektet? - �For at�� Resultatm�l => Hvilke resultater skal projektet ledere? - �Ved at have�..� Succeskriterierne => Hvilke nyttevirkning skal projektet realisere? - �Ved at have�.� ��. Milep�le => Hvilke delresultater skal realiseres for at projektets realiseres? Afgr�ns projektet! Intro: mig selv og TF (plus tak til myndighed) M�l med dagen: En succesfuld proces er ikke givet ved blot at anvende projektarbejdsformen. Det ved alle der arbejder med projekter. Det handler i h�j grad om projektgruppens evne til at arbejde struktureret med projekter. Vores m�l er at give et bud p� en �metode� til et f�lles tilgang til projektarbejdet., som kan hj�lpe den enkelte myndighed med at holde kursen mod m�let fra start til afslutning af projektet. Vi s�tter fokus p� det styringsm�ssige � p� selve maskinerummet og kommer med vores p� instrumenter til styring af projekter som er en del af ledelse af digitaliserings projekter Derfor s�tter TF fokus p�: udfordringer i forbindelse med ledelse og styring af digitaliseringsprojekter projektstyring - TF projektmodel � hvad kan den, hvordan bruges den osv vores erfaringer fra TF � forh�bentlig vil give inspiration til hvordan man kan gribe processer an. � udbrede vores erfaringer og et bud fra xxxx om hvordan I kan bruge den i jeres projektarbejde NB: mange m�lgrupper : tag det med I kan bruge!!! Vigtigt at n�vne at Modellen p� mange m�der supplere andre projektmodeller p� omr�det fx projekth�ndbog fra KL som vi er blevet meget inspireret af b�de i forhold til opbygning og indhold. Intro: mig selv og TF (plus tak til myndighed) M�l med dagen: En succesfuld proces er ikke givet ved blot at anvende projektarbejdsformen. Det ved alle der arbejder med projekter. Det handler i h�j grad om projektgruppens evne til at arbejde struktureret med projekter. Vores m�l er at give et bud p� en �metode� til et f�lles tilgang til projektarbejdet., som kan hj�lpe den enkelte myndighed med at holde kursen mod m�let fra start til afslutning af projektet. Vi s�tter fokus p� det styringsm�ssige � p� selve maskinerummet og kommer med vores p� instrumenter til styring af projekter som er en del af ledelse af digitaliserings projekter Derfor s�tter TF fokus p�: udfordringer i forbindelse med ledelse og styring af digitaliseringsprojekter projektstyring - TF projektmodel � hvad kan den, hvordan bruges den osv vores erfaringer fra TF � forh�bentlig vil give inspiration til hvordan man kan gribe processer an. � udbrede vores erfaringer og et bud fra xxxx om hvordan I kan bruge den i jeres projektarbejde NB: mange m�lgrupper : tag det med I kan bruge!!! Vigtigt at n�vne at Modellen p� mange m�der supplere andre projektmodeller p� omr�det fx projekth�ndbog fra KL som vi er blevet meget inspireret af b�de i forhold til opbygning og indhold.

21. Som fortalt indledningsvist indeholder hver fase en r�kke dokumenter, som skal produceres i hver i hver fase. Her kan I se strukturen og opbygningen i f�rste fase � idebeskriv� Beskrivelse af fasens overordnede form�l Beskrivelse af resultatm�l Beskrivelse af fremgangm�de: her skal f�lgende dokumenter udarbejdes fx risikostyringsanalysen. Hvert dokument fx risikoanalysen er beskrevet p� hver sin side med tilh�rende redskaber og eksempler. Dem kommer vi tilbage til. Som fortalt indledningsvist indeholder hver fase en r�kke dokumenter, som skal produceres i hver i hver fase. Her kan I se strukturen og opbygningen i f�rste fase � idebeskriv� Beskrivelse af fasens overordnede form�l Beskrivelse af resultatm�l Beskrivelse af fremgangm�de: her skal f�lgende dokumenter udarbejdes fx risikostyringsanalysen. Hvert dokument fx risikoanalysen er beskrevet p� hver sin side med tilh�rende redskaber og eksempler. Dem kommer vi tilbage til.

22. Interessentanalyse Allerede fra start af projektet er det vigtigt at t�nke p�: Hvem er interessenterne? Hvordan skal de h�ndteres i forbindelse med projektet? S�dan en analyse kan p�virke: Organisering: hvem skal inddrages i styregruppen � sammens�tningen af styregruppen er afg�rende for udformningen af form�l, m�l og succeskriterier Valg af projektfremsgangm�de: hvordan skal interessenterne skal involveres, netv�rk, interview, h�ringsprocedure? Udformning af kommunikationsstrategi: Hvem skal informeres, hvorn�r og hvordan? Identificering af konfliktomr�der: Modstanden mod projektet � pressen, konkurrenter, andre myndigheder, fagforeninger?

24. Et par andre eksempler p� redskaber Interessentanalyse Ofte vil mange personer og organisationer have en eller anden interesse i et projekt. De kan v�re positive eller negative overfor projektet, og de kan have st�rre eller mindre indflydelse p� projektets forl�b og efterf�lgende implementering. Det�er derfor�vigtigt i et projekt at�fastsl� de vigtigste interessenter og�pege p�strategier til�h�ndteringen af disse.� Eksempel ogs� fra kampagneprojektet. FX nr. 9 i feltet Ressourcepersoner � sponsorer. Disse interessenter b�de skal involveres og inddrages. De har stor indflydelse p� projektet og deres medvirken er yderst n�dvendig. Et par andre eksempler p� redskaber Interessentanalyse Ofte vil mange personer og organisationer have en eller anden interesse i et projekt. De kan v�re positive eller negative overfor projektet, og de kan have st�rre eller mindre indflydelse p� projektets forl�b og efterf�lgende implementering. Det�er derfor�vigtigt i et projekt at�fastsl� de vigtigste interessenter og�pege p�strategier til�h�ndteringen af disse.� Eksempel ogs� fra kampagneprojektet. FX nr. 9 i feltet Ressourcepersoner � sponsorer. Disse interessenter b�de skal involveres og inddrages. De har stor indflydelse p� projektet og deres medvirken er yderst n�dvendig.

25. Organisering Hvorfor fokus p� organisering? Hvem har ansvaret for hvad? Hvordan g�r vi?

26. Organisering Hvorfor fokus p� organisering � ledelsen af projektet? Form�l: Giver entydig ansvars � og rollefordeling Sikre at de rette interesser er tilstede: kunde/bruger (anvende vores arbejde) � leverand�r Fastl�ggelse af arbejdsprocessen: hvem afrapportere til hvem og hvordan Den rigtige sammens�tning af styregruppen skaber de bedste foruds�tninger for fremdrift i projektet Hvis n�glepersoner spiller deres rolle forkert, g�r det h�rdt ud over projektet Styregruppeformanden skal have kontrol over de n�dvendige ressourcer og den n�dvendige magtposition for at sikre projektets fremdrift. Hvis der ikke findes en person med disse foruds�tninger, er der ingen grund til at s�tte projektet i gang

27. Organisation

28. Organisering � hvordan? Ved organiseringen af projektet skal I tage stilling til: Er der nedsat en styregruppe? F�r leverand�ren for stor magt? Er styregruppemedlemmerne klar over deres rolle? Repr�senterer styregruppen interesseomr�derne p� en passende m�de? Er der en projektleder med de rette foruds�tninger? Har projektlederen de rette ressourcer? Hvad er projektets afgr�nsning? Hvordan skal de interne arbejdsgange foreg�? (Hvad/hvordan skal kontakten v�re med styregruppen?)

30. Faseovergang Overgangen mellem faserne skal v�re, n�r der skal tages stilling til centrale beslutningspunkter i projektet. Ved en faseovergang har styregruppen til opgave at: godkende af resultaterne af den forudg�ende fase tr�ffes beslutning om en forts�ttelse af det samlede projekt godkende arbejdsplanen for n�ste fase Faseovergange skal ske, n�r der skal tr�ffes vigtige beslutninger, ikke n�dvendigvis n�r en delopgave er blevet l�st! Tidspunkter for faseovergang: N�r de samlede udgifter kendes N�r det endelige leveringstidspunkt kendes N�r analysen der v�lger mellem 2 alternativer forel�gger og der skal v�lges 1 Hvis noget uventet sker der radikalt �ndre p� BCTidspunkter for faseovergang: N�r de samlede udgifter kendes N�r det endelige leveringstidspunkt kendes N�r analysen der v�lger mellem 2 alternativer forel�gger og der skal v�lges 1 Hvis noget uventet sker der radikalt �ndre p� BC

32. Antallet af faser Som udgangspunkt 4 faser, men antallet af faser kan sagtens udvides med en r�kke specifikationsfaser Altid mindst 2 faser: Idebeskrivelsesfase og afslutnings- og evalueringsfase

35. Risikoanalyse Risikoanalysen kan lukke projektet! Er der stor usikkerhed p� centrale omr�der b�r projektet lukkes! Hvorfor risikoanalyse? S�tter fokus p� de resultater, som is�r er s�rbare over for p�virkninger Giver en vurdering af konsekvensen af en risiko indtr�ffer Hj�lper med at prioritere, hvor der skal s�ttes ind� Identificerer, hvad der kan justeres og planl�gges for at undg�, reducere eller fjerne en bestemt risiko Risici kan knyttes til: Organisatoriske forhold Politiske forandringer Teknisk l�sning Leverand�rer Interessenter Samarbejde M�lopfyldelse Projektjustering

36. Risikoanalyse Hvordan? Risikostyring - fem trin Trin 1: Brainstorm og identificering af risici Id�er til, hvilke genkendelige risici projektgruppen vurderer kan opst� eller allerede eksisterer.�- Noter i skema � Trin 2: Risikoanalyse - Vurdering af sandsynlighed og konsekvens Hvor stor er sandsynligheden for, at denne risiko opst�r? Hvad er konsekvensen, hvis denne risiko bliver en realitet? Trin 3: Planl�gning - forebyggende handleplan Hvilke omst�ndigheder, der skal aktivere planen (advarselstegn), og hvad der skal ske, hvis h�ndelserne opst�r. Brug skabelon Trin 4: Konsekvenser af risikovurderingen Det skal afslutningsvis vurderes, om risikoanalysen giver anledning til at justere p� projektets Business case, projektm�l mv.

38. Eksempel p� en risikoanalyse fra eDag2 Kort gennemg� kategorierne og systematikken (r�d, gr�n, gul /trafiklysmetafor) eDag2-historie �Det r�de felt�: i projektgrupper � forskellige ansvarsomr�der og opgaver. Gennem statusm�der omdiriger ressourcerne til ET omr�de � det r�de felt!!: Alle gik i gang med at ringe rundt (hele Taskforcen). En person sad fast som �ringe-person�. (flere af deltagerne som har haft os i r�ret). Risikoanalyseskema blev brug som kommunikationsredskab til styregruppen Styregruppen blev informeret l�bende, hvor bl.a risikoanalysen var det prim�re kommunikationsredskab mellem projektgruppen og styregruppen. P� baggrund af statusm�der - korrigerende handlinger - fx KL sendte brev fra KLs formand til topledelsen i kommunerne opfordring til til at komme i m�l d. 1/2. Styregruppen tog en beslutning om at det skulle blive muligt at blive eDag2 parat uden ops�tning af m�l (justerede vores m�ls�tning til at det var �godt nok� hvis 90% af myndighederne kom i m�l.) P� baggrund af risikoanalysen forberedte vi historier til pressen (og havde l�bende kontakt til TDC.) N�GLESKEMA til styregruppen � ogs� for beslutningstagere. Eksemplet viser v�rdien af, det er at havde gode redskaber til at styre projekter. Redskaber der kan bryde projektet ned i overkommelige bider. Projekter er ikke en forudsigelig st�rrelse derimod er de ofte pr�get af forstyrrelser, konflikter, udefra kommende begivenheder, som har stor indflydelse p� projektets fremdrift og succes. Eksempel p� en risikoanalyse fra eDag2 Kort gennemg� kategorierne og systematikken (r�d, gr�n, gul /trafiklysmetafor) eDag2-historie �Det r�de felt�: i projektgrupper � forskellige ansvarsomr�der og opgaver. Gennem statusm�der omdiriger ressourcerne til ET omr�de � det r�de felt!!: Alle gik i gang med at ringe rundt (hele Taskforcen). En person sad fast som �ringe-person�. (flere af deltagerne som har haft os i r�ret). Risikoanalyseskema blev brug som kommunikationsredskab til styregruppen Styregruppen blev informeret l�bende, hvor bl.a risikoanalysen var det prim�re kommunikationsredskab mellem projektgruppen og styregruppen. P� baggrund af statusm�der - korrigerende handlinger - fx KL sendte brev fra KLs formand til topledelsen i kommunerne opfordring til til at komme i m�l d. 1/2. Styregruppen tog en beslutning om at det skulle blive muligt at blive eDag2 parat uden ops�tning af m�l (justerede vores m�ls�tning til at det var �godt nok� hvis 90% af myndighederne kom i m�l.) P� baggrund af risikoanalysen forberedte vi historier til pressen (og havde l�bende kontakt til TDC.) N�GLESKEMA til styregruppen � ogs� for beslutningstagere. Eksemplet viser v�rdien af, det er at havde gode redskaber til at styre projekter. Redskaber der kan bryde projektet ned i overkommelige bider. Projekter er ikke en forudsigelig st�rrelse derimod er de ofte pr�get af forstyrrelser, konflikter, udefra kommende begivenheder, som har stor indflydelse p� projektets fremdrift og succes.

39. Kvalitetsplan Form�l Fastl�gge en kvalitetstestningsprocedure: Kravene til kvalitet til produkternes skal afklares p� forh�nd Indhold i kvalitetsplanen: Plan for, hvordan produkternes skal testes (kvalitetskontrolmetoder) Plan for, hvorn�r testningen skal foreg� Plan for, hvem der tester produkternes kvalitet Plan for, hvem der kvalitetssikrer, at kontrollens resultater svarer til kvalitetskravene Der skal styres efter synligt opsatte m�l og ikke nogle skjulte forventninger!! Tidspunkter for faseovergang: N�r de samlede udgifter kendes N�r det endelige leveringstidspunkt kendes N�r analysen der v�lger mellem 2 alternativer forel�gger og der skal v�lges 1 Hvis noget uventet sker der radikalt �ndre p� BCTidspunkter for faseovergang: N�r de samlede udgifter kendes N�r det endelige leveringstidspunkt kendes N�r analysen der v�lger mellem 2 alternativer forel�gger og der skal v�lges 1 Hvis noget uventet sker der radikalt �ndre p� BC

40. Kommunikationsplan Form�l Skabe klarhed over: Hvad der skal kommunikeres? Til hvem? Hvem skal give dem budskabet? Hvordan (medier)? Hvorn�r og hvor ofte? Med hvilken effekt? Kommunikationsstrategien skal sikre, at overvejelser om kommunikation tidligt t�nkes med i de samlede overvejelser om tilrettel�ggelsen af et projekt

41. Projektstatus Form�let er at give styregruppen en opsummering�af fasens status�med�de mellemrum, der er aftalt mellem projektlederen og styregruppen. Projektstatus er projektlederes v�rkt�j til kommunikation med styregruppen uden for faseovergangene. Indhold i statusrapport fx: Dato Budgetstatus Status for tidsplan Produkter, der er f�rdiggjort i l�bet af perioden Aktuelle eller potentielle problemer og risikoopdatering Produkter, der skal f�rdigg�res i l�bet af den efterf�lgende periode Status for evt. projektemner Eventuelle �ndringers effekt p� budget og tidsplan Styregruppen bruger projektstatus til at overv�ge fase- og projektfremdrift. Projektlederen bruger den ogs� til at advisere styregruppen om evt. problemer eller omr�der, hvor styregruppen kunne hj�lpe. Styregruppen bruger projektstatus til at overv�ge fase- og projektfremdrift. Projektlederen bruger den ogs� til at advisere styregruppen om evt. problemer eller omr�der, hvor styregruppen kunne hj�lpe.

42. Projektplan Projektets form�l og m�l Projektets milep�le�og hvorn�r disse foreligger Projektets overordnede faser og aktiviteter Projektets ressourcer og rammer Skitse til projektorganisationen Planen opdateres l�bende. Som minimum ved hvert faseskift, hvor den kommende fase detaljeres/justeres.

43. PID � N�gledokumentet � �clipsen� Projektinitieringsdokumentet (PID) er et samle- og n�gledokument og udg�r s�ledes kontrakten mellem projektorganisationen og styregruppen. I PID samles: Business case � berettigelse af projektet Projektplan Projektets form�l, m�l og succeskriterierne Projektorganisering Projektets faser (milep�le/leverancer) og hvorn�r disse foreligger (tidsplan) Status over ressourceforbruget Beskrivelse af leverancer/produkter Interessentanalyse Risikoanalyse Kvalitetsplan � sikre at succeskriterierne n�s Kommunikationsplan PIDen opdateres l�bende. Som minimum ved hvert faseskift, hvor de seneste oplysninger indarbejdes og bruges i planen for n�ste fase.

44. Projektledelse handler ogs� om� Kommunikation og samarbejdsformer, der fremmer l�ring og en god portion t�lmodighed og fleksibilitet Modellen har begr�nset fokus p�; Samarbejdsformer, der fremmer l�ring Teamsammens�tningen Hele �Ledelsesteamet� Som fortalt kan Projektmodellen hj�lpe med at skabe overblik�over de forskellige opgaver i projektets levetid i forhold til de forskellige akt�rer og interessenter, hj�lpe til at styre leverancer, risici og generel planl�gning og bidrage til at skabe�beslutningsgrundlaget for de ledelsesbeslutninger for projektet, der typisk ligger ved faseovergangene. Men du kan v�re den perfekt styringsmand og alligevel opleve fiasko. Som vi var inde p� tidligere er der flere elementer i spil end n�r vi snakker om god kompetent projektledelse. For eksempelvis handler digital ledelse ogs� om gennemf�rer n�dvendige organisatoriske �ndringer bidrage til udviklingen af ansatte Handler mere om projektlederens til h�ndtere det politiske spil, at f� sat digitalisering p� dagsorden, at kunne omsatte det i et forretningsm�ssige sprog, at sikre involvering af alle interessante, bidrage til at teamet k�rer fornuftigt og motivationen er i top, sikre at teamets udvikler sig, samarbejdeformer der fremmer l�ring i temaet fx hvem g�r hvad, hvem arbejder sammen med hvem? Hvordan giver vi feedback til hinanden? Med andre ord g�r god styring ikke det hele, men ikke desto mindre uhyr vigtigt for projektets succes. Som fortalt kan Projektmodellen hj�lpe med at skabe overblik�over de forskellige opgaver i projektets levetid i forhold til de forskellige akt�rer og interessenter, hj�lpe til at styre leverancer, risici og generel planl�gning og bidrage til at skabe�beslutningsgrundlaget for de ledelsesbeslutninger for projektet, der typisk ligger ved faseovergangene. Men du kan v�re den perfekt styringsmand og alligevel opleve fiasko. Som vi var inde p� tidligere er der flere elementer i spil end n�r vi snakker om god kompetent projektledelse. For eksempelvis handler digital ledelse ogs� om gennemf�rer n�dvendige organisatoriske �ndringer bidrage til udviklingen af ansatte Handler mere om projektlederens til h�ndtere det politiske spil, at f� sat digitalisering p� dagsorden, at kunne omsatte det i et forretningsm�ssige sprog, at sikre involvering af alle interessante, bidrage til at teamet k�rer fornuftigt og motivationen er i top, sikre at teamets udvikler sig, samarbejdeformer der fremmer l�ring i temaet fx hvem g�r hvad, hvem arbejder sammen med hvem? Hvordan giver vi feedback til hinanden? Med andre ord g�r god styring ikke det hele, men ikke desto mindre uhyr vigtigt for projektets succes.

45. Hvorn�r kan projektmodellen bruges? Som minimum anbefaler TF f�lgende n�gledokumenter: Potentialevurderingen/Business case Risikostyring Projektplan Projektmodellen er ikke en garanti for at projekterne lykkes! Til geng�ld for�ger Projektmodellen sandsynligheden for at projekter lykkes Vi anbefaler at brug af projektmodellen skaleres efter projektets st�rrelse. Pluk derfor hvad der synes mest relevant, dog vil vi anbefale at der som minimum altid laves en potentiale vurdering/BC Foruds�tninger? Ingen foruds�tninger L�bende opdateret � JA!Vi anbefaler at brug af projektmodellen skaleres efter projektets st�rrelse. Pluk derfor hvad der synes mest relevant, dog vil vi anbefale at der som minimum altid laves en potentiale vurdering/BC Foruds�tninger? Ingen foruds�tninger L�bende opdateret � JA!

46. Forslag til forbedringer og videreudvikling h�re vi meget gerne om Kontakt: Marianne Qvick (mhq@tforce.dk) Karsten Hovmand (hov@tforce.dk) Projektmodellen findes p� www.e.gov.dk/projektmodel MHQ Som vi har dr�ftet om i dag er veltilrettelagt projektarbejde en effektiv metode til at virkeligg�re organisations strategiske m�l . Projektmodellen kan skabe et f�lles sprog og referenceramme internt i projektet, m�lbare produkter og veldefineret roller og ansvar. Den kan give ensartede dokumentation omkring risikovurderinger, organisering mv � til gavn for erfaringsudveksling, med til at reducere fejl og tid samt skabe et grundlag for projektets ledelsesm�ssige beslutninger. De v�sentligste kodeord i styring af projekter er god planl�gning og smittende engagement. Planl�gning kommer blandt andet til udtryk i en klar m�ls�tning for alle projektets deltagere om det er projektmedarbejdere eller medlemmer af styregruppen, en god risikostyring og en klar business case. Det vigtigste af alt er efter min mening ogs� en erkendelse af, at resultater kun opn�s af de mennesker som involveres undervejs. Hvorn�r I skal bruge afh�nger meget af, hvad I i forvejen anvendes. Derfor anbefaler vi at i plukker hvad der synes mest relevant. Projektmodellen er f�rste version og vi �nsker gerne en l�bende feedback og kontakt os endelige med diverse forslag til forbedringer. Karsten og jeg vil gerne sige tak til � fordi vi m�tte komme. TAK�. MHQ Som vi har dr�ftet om i dag er veltilrettelagt projektarbejde en effektiv metode til at virkeligg�re organisations strategiske m�l . Projektmodellen kan skabe et f�lles sprog og referenceramme internt i projektet, m�lbare produkter og veldefineret roller og ansvar. Den kan give ensartede dokumentation omkring risikovurderinger, organisering mv � til gavn for erfaringsudveksling, med til at reducere fejl og tid samt skabe et grundlag for projektets ledelsesm�ssige beslutninger. De v�sentligste kodeord i styring af projekter er god planl�gning og smittende engagement. Planl�gning kommer blandt andet til udtryk i en klar m�ls�tning for alle projektets deltagere om det er projektmedarbejdere eller medlemmer af styregruppen, en god risikostyring og en klar business case. Det vigtigste af alt er efter min mening ogs� en erkendelse af, at resultater kun opn�s af de mennesker som involveres undervejs. Hvorn�r I skal bruge afh�nger meget af, hvad I i forvejen anvendes. Derfor anbefaler vi at i plukker hvad der synes mest relevant. Projektmodellen er f�rste version og vi �nsker gerne en l�bende feedback og kontakt os endelige med diverse forslag til forbedringer. Karsten og jeg vil gerne sige tak til � fordi vi m�tte komme. TAK�.

Fokus p god digital ledelse

Fokus p god digital ledelse

Presentation Transcript