GB/T19580 《 卓越绩效评价准则 》 国家标准理解 要点讲义 张耀煌

1. GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 国家标准理解要点讲义 张耀煌

2. 张耀煌老师简介 原任宝钢集团浦东钢铁公司技术质量处处长、设计研究所所长，高级工程师。现任上海市顾客满意度评价中心顾问，清华大学职业训练中心卓越绩效项目顾问，中国产学研品牌战略联盟专家、中国质协兼职教师、上海质量管理科学研究院特约研究员。 张老师曾于1982——1991年担任国家质量管理奖评审委员会委员，质量奖现场评审组组长，评审过四十余家企业。1984年和1989年二次荣获全国质量管理优秀工作者，2008年获上海市推进全面质量管理30周年优秀工作者。引入卓越绩效模式后，先后参加了2001年-2010年全国质量奖评审，担任2001年至2010年评审组长，2010年获得评审委员会表彰，已对60多家企业的资料评审、现场评审和模拟评审，有较丰富的实践经验，对标准在实践中的运用有独到的见解。十年来已在全国各地区、企业宣讲全国质量奖标准（卓越绩效评价准则）及评审员自评师培训200余次。

3. 质量技术 质量系统 六西格玛 质量工程 质量概念 卓越绩效模式 ISO9001 文化 战略 两个高端质量方法的整合推进? 一、卓越绩效模式概述质量系统和质量技术的两极发展和整合 专业 技术 经营 管理 卓越绩效模式 *从质量管理发展而来 *范围比ISO9001宽 *要求比ISO9001高 *仍属于大质量管理范畴 质量管理 微观 (大质量) 宏观 (大质量)

4. 您理解的质量/品質？ 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性满足要求 的程度 1.1 质量概念的演进 质量：价值、生命和灵魂 • 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 • 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等 • 产品 • 过程 • 人 • 体系 • 机械/物理/化学的 • 功能的 • 感官的 • 行为的 • 时间的 • ---- 卓越绩效模式更关注“需求和期望”

5. 大质量概念 • 产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 • 过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 • 体系质量： ISO9000/TQM/经营质量 q q q q Q 综合质量（Q.C.D.E.S) Q 理解卓越绩效模式之一： 大质量！

6. 1.2 质量管理发展的三大历史阶段Review of the quality management history: The three stages • 质量检验阶段1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 • Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor • 统计质量控制阶段1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 • Statistical Quality Control StagePrevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig • 全面质量管理阶段1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 • 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨 • Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and diversification of method A.V.Feigenbaum, Juran, Deming etc.

7. 质量概念和质量管理演进的内涵 符合性质量 适用性质量 经营质量

8. 点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链 股东 供应商 员工 顾客 社会 质量管理发展轨迹 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹： 大质量 经营质量 工作质量 产品质量 营销 设计 统计过程控制 采购 Xp 生产 Y Xi 过程 IQC PQC FQC 质量 服务 行政支持 职能

9. TQM = T-QM TQ-M 思考： ？

10. 质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越 卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 • 合格评定：ISO9001 约30% • 提供质量保证，消除贸易壁垒 • 强调持续改进和满足客户要求 1.3 质量管理发展的四重境界Review of the quality management history: four realms 卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功 追求卓越 卓越评审：自评 30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新 机会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度

11. 1.4 五大利益相关方 公司为谁而存在？ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 员工 和谐共赢 理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！ 社会

12. 卓越绩效模式－－ 是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)， • 一种卓越经营的哲学和方法，使 • 为 股东 股东 综合满意 供应商 供应商 员工 员工 顾客 顾客 创造平衡的价值 社会 社会 现代TQM：卓越绩效模式 • 《朱兰质量手册》p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。

13. 卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具 • 卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于 • 构建组织的TQM； • 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。 管理框架 理解卓越绩效模式之三： 发展的非规定性、开放性的管理框架 理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 测量诊断仪 审核

14. 卓越绩效模式与ISO9000的关系

15. 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 1.6 世界三大质量奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 1999年启动 • 欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 • 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖

16. 曲折的历史 －1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 －1996-1997：试点恢复（参照国家PEM，日本戴明奖） －2001：全面导入，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性 最高的荣誉 －在经营质量方面的最高奖项 －成为中国经营管理最好的公司之重要标志 标准的变更 －2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果，五大类目 －2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同 －2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579 2.0中国推行卓越绩效模式简说

17. 全国质量奖设立的背景 贯彻落实修订的《中华人民共和国产品质量法》（2000.7.8九届人大第16次会议通过）：“鼓励企业推行科学的质量管理”，“奖励质量管理先进企业”的需要； 中国加入WTO后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟日本等50余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行ISO9000外，也是“优秀模式”接轨的需要； 中国社会主义市场经济基本形成 中国609种主要商品供求关系变化 以COMA获奖企业为楷模，使更多组织树立“以顾客为导向”、“不断创新”等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经济的运行质量。

18. 全国质量管理奖的目的 全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的： • 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质 量，进而重视经营质量； • 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； • 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企 业分享，提高我国企业的整体水平。 • 中国质量协会副会长　马 林 2006年起，改称“全国质量奖”

19. 全国质量奖和地方省市质量奖

20. 中国全国质量奖 截止2010年，全国有21个省市开展政府质量奖，更多地级市推行政府质量奖。各地区质量协会推行的质量奖更多了！浙江省2011年突出浙江省“万（家企业）导入，千（家企业）争创”。 地方省市质量奖：

21. 3、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1 十一项核心价值观3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配

22. 3.1 十一项核心价值观 • 远见卓识的领导 • 顾客驱动的卓越 • 培育学习型组织和个人 • 尊重员工和合作伙伴 • 快速反应和灵活性 • 关注未来 • 促进创新的管理 • 基于事实的管理 • 社会责任和公民义务 • 重在结果和创造价值 • 系统的视野 卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提练 浓缩的卓越绩效准则

23. 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.2 战略 4.4 资源 80 分 120 分 4.1 领导 4.7 经营结果 100 分 400 分 4.3 顾客与 4.5 过程管理 110 分 市场 90 分 4.6 测量、分析与改进 100 分 3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配 GB/Z19579附录A 评价、改进、创新和分享 领导作用三角 资源、过程、结果三角 理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果！

24. 2005美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较2005美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较

25. 部分获奖企业的心声 创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。 联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。 • 全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准 • 创奖过程十分辛苦 • 对标准一定要反复学习，理解透彻 这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。 ABB

26. 正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程 部分获奖企业的心声

27. 二.GB/T19580标准正文理解 1 范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注 日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修 订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研 究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其 最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2008 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2005) GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000) 3 术语和定义 本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。

28. 3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。

29. 3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。

30. 4.1 领导 4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 • 确定方向时应考虑： • 国家产业政策 • 社会经济发展水平 • 产品在市场中的寿命周期 • 市场需求 • 组织的资源 • 组织的绩效 • 4.1.1.1 高层领导的作用 • 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 • 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方 • 确定绩效目标时应考虑： • 均衡顾客及其他相关方的利益 • 先进性 • 可行性 • 可测量性 • 与组织的长短期发展方向相一致 • 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 • 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 • 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 • 具有适应快速变化的能力和灵活性 • 创建学习型组织和全员学习 • 尊章守纪，诚信经营

31. 使命、愿景和价值观 －组织的方向和组织文化的核心 使命（Mission） －指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使 命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景（Vision） －指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为 什么。 价值观（Values） －指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。

32. 4.1 领导 4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 　　管理责任： 　　如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等 　　　　（见ＧＢ／Ｔ19579） 经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： ①应保护股东权利； ②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； ③应确认公司利益相关方的合法权利； ④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； ⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

33. 平衡计分卡 财务绩效 顾客和市场 内部过程 学习与成长 指标值 指标值 指标值 指标值 飞行速度 飞行高度 耗油量 目标 目标 目标 目标 卓越绩效计分卡 4.7.5组织的治理和社会责任结果 4.7.2 财务结果 4.7. 1顾客与市场结果 4.7.4过程有效性结果 4.7.3资源结果 4.1 领导 • 4.1.1.3 组织绩效的评价 • 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争　 能力与应变能力） • 定期评审的关键绩效指标 KPI及近期评审结果 • 确定并落实“二个优先”、“一个机会”（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会 • d) 如何评价是高层领导绩效？ 组织运作的仪表盘 关键绩效指标：KPI (Key Performance Indicator)

34. 某公司关键绩效指标测量系统

35. 4.1 领导 4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等 • 4.1.2.1 公共责任 • 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； • 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 • 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧 如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等

36. 4.1 领导 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 • 4.1.2.2 道德行为 • 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； • 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 • 4.1.2.3 公益支持 • 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 • 高层领导及员工的贡献 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等

37. 4.2 战略 4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 • 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 • 关键因素、数据和信息： • －顾客和市场的需求、期望以及机会 • －竞争环境及竞争能力 • －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 • －人力资源及其他资源方面的优势和劣势 • －资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 • －经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 • －国内外经济形势的变化 • －组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 • －可持续发展的要求和相关因素 • 战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； • 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； • 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； • 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。

38. 宏观环境 政策与法律 经济 产业环境 产业内竞争对手 潜在进入者 内部环境 资源、能力与结构 供方 买方 替代产品 其他利益相关方 社会与文化 技术 环境分析

39. 4.2 战略 体现逐年的目标值 • 4.2.1 战略制定 • 关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 • 如何进行战略调整 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整

40. 某企业战略目标时间表

41. 4.2 战略 4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 • 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 • 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 • 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 • 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 • 在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： • 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； • 促进员工与管理层沟通； • 促进知识共享和组织学习； • 改进报酬和激励机制； • 改进教育、培训和员工发展。 如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方

42. 总体战略 业务战略 职能战略 战略层次与常见职能战略规划 应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向） • 常见战略规划类别 • 产品和技术战略规划 • 企业规模发展规划 • 技术改造发展规划 • 市场营销战略规划 • 人力资源战略规划 • 财务战略规划 • 节能减排可持续发展规划 • 信息化战略规划 • 企业文化发展规划 • … … 怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势） 怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）

43. 财务 客户与市场 内部过程 学习与成长 财务 股东价值体现于财务表现。我们如何面对股东？ 目标　指标值　行动计划 顾客与市场 财务成功取决于为顾客创造价值。顾客如何看待我们？ 目标　指标值　行动计划 内部过程 为满足顾客和股东，必须做好那些过程？ 目标　指标值　行动计划 愿景与战略 学习和成长 为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？ 目标　指标值　行动计划 平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法 指组织和员工的学习与成长

44. 公司 部门A 部门B 部门C 团队A1 团队A2 团队B1 团队B2 员工A12 员工B11 员工B12 员工A21 员工A11 平衡计分卡的纵向、横向展开 … … 平衡计分卡 … … … …

45. 4.2 战略 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 • 4.2.2.2 绩效预测 • 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测； • 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 • 通过各种渠道收集和预测； • 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。

46. 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 • 目标顾客群：直接、间接 • 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等 • 顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的 • 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 • 使了解的方法适合战略规划及发展方向 • 包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新

47. 组织难以满足市场上各层次、各地区所有类别顾客的要求。因此，首先要根据自身的竞争优势，细分市场、确定组织的目标顾客群，通常称为“定位”。 细分市场、确定目标顾客群时，要将竞争对手的顾客、其他潜在的顾客和市场考虑在内。 根据组织的实际，从最关键的角度进行细分（注意：过度细分会使管理复杂化）。细分是基于不同类别顾客具有差异化的需求和期望的。 从目标顾客群中确定关键顾客，了解其关键的需求、期望及其对购买决策的相对重要性。 顾客与市场的了解是决策的基础，其方法应与时俱进、与战略同步。 市场细分与定位

48. 顾客群分类及交易特点（供参考） 按顾客所在行业… …

49. 满足 有魅力的质量 质量特性 充分 不充分 一元的 质量 当然的质量 不满足 卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量 把您想到的告诉我们， 让我们给您想不到的……

50. 满足感 满足 魅力的 充 足 状 态 充足 不充足 不关心 一元的 当然的质量 不满 KANO(狩野)模型新进展：魅力质量的生命周期 质量改进 质量创新 质量控制