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友匯專案管理實務應用導入

友匯專案管理實務應用導入. 友信國際 資訊策略部 林明男 經理 Peter Lin, PMP 2005-8-9 @ Yeswin, Suzhou, China. Peter 簡介. 林明男 Peter Lin (Peter, PMP) 魔羯座 O 型 個性積極 , 熱忱 , 樂於分享 , 執行力超強 電話 : 0937-648700 Email: peter_lin@qst.ocm.tw 現職 : 友信國際資訊策略部 經理 學歷 : 淡江大學企管系 77(1988) 年畢業 經歷 : 金嘉鋅生管副課長，日月冠物料處主任，友信國際

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友匯專案管理實務應用導入

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Presentation Transcript

  1. 友匯專案管理實務應用導入 友信國際 資訊策略部 林明男 經理 Peter Lin, PMP 2005-8-9 @ Yeswin, Suzhou, China

  2. Peter 簡介 • 林明男 Peter Lin (Peter, PMP) • 魔羯座 O 型 • 個性積極, 熱忱, 樂於分享,執行力超強 • 電話: 0937-648700 • Email: peter_lin@qst.ocm.tw • 現職: 友信國際資訊策略部 經理 • 學歷: 淡江大學企管系77(1988)年畢業 • 經歷: 金嘉鋅生管副課長，日月冠物料處主任，友信國際 廠務部經理、採購部Leader、人資部經理 • 專業證照: 高級人力資源管理師，國際專案管理師(PMP) • 座右銘: 常想一二、不思八九 策略決定成敗、管理決定盈虧 ~ 引用好友 roger

  3. 上課之前-1.你們來做什麼 ???

  4. 上課之前-2. 績效報告

  5. 上課之前-3.專案進度控管

  6. 上課之前-4. 待辦事項控管

  7. 上課之前-5. 友信資策部專案控管

  8. 得來不易的PMP證書 • ￥15,000 • 連續上課7個週日 • 75(天)*3.5小時 研讀 • 家人的体諒 • 同事 朋友的協助-洪先生, 王副總, 傅經理, 魯經理, 北京辦事處同仁... • 堅持下去的毅力

  9. 主菜上場--專案管理概念 • 不是操作軟體程式 (MS Project 2000,2002, they are Software operation only, it is tool, not knowledge of PM) • 不是一般管理知識 • 將管理知識、技術、工具與方法綜合運用到一個專案活動上，使能如期、如質、如預算達成目標 • 專案起始、企畫、執行、控制、結案等五大程序 • 專案工作包括： • 範疇、時間、成本、風險與品質間之需求競爭 • 利害關係人(Stakeholder)彼此間不同需要之妥協 • 需求之確認與達成 引用 王副總2003.9.8簡報

  10. 「專案」之基本特性 • 無論執行時間的長短，它都具有一定的時程、明確的開始及終止點。 • 執行專案需使用資源，而通常專案都是在資源有限的環境下運作。 • 專案內部間各任務具有「相互依賴」、「介面」及「互動關係」而亦與外部環境息息相關、彼此間需密切合作按一定執行程序，並需要有高度的整合性。 • 它是獨一無二且未曾發生過的。 • 執行專案的組織內外經常隱含著「利益性的衝突」。 • 引用 王副總2003.9.8簡報

  11. Streams of Projects Project A I Control P 公司水準 E C 時序 綜合行動管理-專案及計劃(Program)的集合 Vision Mission Objectives Product Service Capability Commitment Direction Resources Strategy We are here !!! • 引用 roger Chou, PMP 勝典專案管理簡報

  12. 專案的五大流程與九大領域 • 引用 roger Chou, PMP 勝典專案管理簡報

  13. 專案展開流程意示圖 • 引用 roger Chou, PMP 勝典專案管理簡報

  14. 專案文件的展開 Project Charter Scope Statement Milestone WBS Activity List Task • 引用 roger Chou, PMP 勝典專案管理簡報

  15. 專案實務運用-濃縮版 專案章程 Project Charter 範圍說明書 Scope Statement 工作分解結構 Work Breakdown Structure 責任分派 Responsibility Assignment 主要里程碑 及目標日期 Major milestones with target dates 成本估算 Cost Estimates 進度計劃 Scheduling 溝通計劃 Communication Plan 績效評量 Performance measurement 結案 Closing

  16. 專案章程 Project Charter • Project Charter 是高階主管授權給專案經理的文件証明, 裡頭至少包含專案的 Goals ,Objective, Product description/ Deliverables. 其內容如下: • Project title and description • What’s the project ? • Project manager assigned • Who will lead the project ? • Project Objectives • What’s the project target ? (Should under triple constraints) • Project Benefit • What’s the benefit ? • Deliverables • What’s the end result of the project ? • Approved by 高階主管 • 高階主管是指能指揮整個專案的公司成員的主管 • 引用 roger Chou, PMP 勝典專案管理簡報

  17. 章程範例

  18. 範圍說明書Scope Statement • Scope planning 的output • Scope statement 提供 stake holder 之間的共同認知, 用以辨識專案階段是否完成的文件 • 廣義的與 scope of work 或 statement of work 相同 • Scope of work 是指契約裡應完成的工作專案. 分三類 • Performance: 指定最終產出物是什麼 • Functional : 指定最終目的 • Design: 指定工作如何做 • 包含專案: 商業需求, 專案產品, deliverable, goal (成本, 進度及品質) • 引用 roger Chou, PMP 勝典專案管理簡報

  19. 範圍說明書範例

  20. 工作分解結構Work Breakdown Structure • 工作分解結構( Work Breakdown Structure, WBS)是專案最基礎的文件, 用以估計成本,人力,時間及評估風險 • 像組織圖的圖表, 足以涵蓋專案所有的範圍及產出物 • 是由專案團隊一起腦力激盪完成 • 與專案利害關係者用來溝通的文件 • 可以當作是日後的專案樣板(Template)

  21. WBS展開原則 • 第一層是專案的產品或結果或服務 • 第二層是專案的生命週期(展開的階段),例: • 軟體開發專案為需求評估、系統分析、程式撰寫、測試。 • 建築為可行性評估、基礎設計、土建工程、最後測試。 • 課程訓練為: 需求評估、課程規劃、課程實施、成效驗收。 • 第三層(含)以下的產出物為第二層的展開。若無法展開到80小時以內的產出物 (Work Package)，要繼續往下展，直到符合80小時以內的產出物產生。

  22. WBS範例

  23. 進度計劃 Scheduling 活動定義 Activity Definition 活動排序 Activity Sequencing 活動所需 資源估算 Resources Estimates 活動所需 時間估算 Activity Durations 進度計劃 Scheduling 預留應急時間 Buffering the Schedule 進度控制 Schedule Control

  24. 活動定義產出--活動清單Activity List • 活動清單提供專案完整的活動, 包含完成日期. • 活動內容要清楚地讓執行的專案成員要執行什麼事項, 要具體及量化. • 以時程進度的型態表示 • 非WBS的一部份

  25. 活動排序 Activity Sequencing 繪製 Networks Diagrams (網路圖) • 有四種優先順序關係會被採用 • 結束到開始(FS)：下一項作業開始之前，前一項作業必須先完成 • 結束到結束(FF)：下一項作業結束之前，前一項作業必須先完成 • 開始到開始(SS)：下一項作業開始之前，前一項作業必須先開始 • 開始到結束(SF)：下一項作業結束之前，前一項作業必須先開始 • 一般多採用FS

  26. 活動所需時間估算Activity Durations • 專家判斷：根據專家的經驗判斷 • 類比估算：由上而下，根據以前曾經作過的類似專案 • 量化期程：由下而上，算出每一個活動所需時間，然後加總 • 應急時間：為可能的風險預留應急時間

  27. 進度計劃範例-1

  28. 進度計劃範例-2 甘特圖

  29. 責任分派 Responsibility Assignment • 讓專案各成員了解自己在專案中 1. 角色 2. 所負的責任 3. 需完成的工作項目 • 產出物為 R&R (Role and Responsibility)

  30. R&R 範例

  31. 成本估算(Cost Estimates)的方法 • 類比估計法(Analogous Estimating or Top-down Estimating) • 使用專家鑑定或依據先前類似專案的實際時間和成本來估計目前要執行的專案。這個方法的花費較低，但較不準確。在下列兩個情況下它比較可靠:1.與之前的專案本質上類似而不是只有外表，2.做這項估計的人具有專業知識。 • 由下而上估計法(Bottom-Up Estimating) • 先估計個別活動或工作包所需要的成本，然後加總起來得到整個專案所需要的成本。 • 參數估計法(Parametric Estimating) • 將專案的特徵應用在數學模式上來預測專案成本。比如說蓋房屋，可以依一坪多少錢的去估計總成本。 • 電腦化估計工具(Computerized Estimating Tools) • 專案軟體管理表單程式和統計模擬工具已廣泛的被使用來協助估計成本。

  32. 成本範例

  33. 溝通計劃 Communication Plan • 目的 • 決定專案利害關係人所需要的資訊、溝通需求、時機、方式 • 專案利害關係人分析 • What、How、When(誰需要何種資訊、何時需要、如何給予) • 用何種方法蒐集、儲存資訊 • 與報告的相關性分析 • 不同時程會產生不同的溝通型態 • 專案組織vs.溝通需求 • Output : Communications Management Plan(溝通管理計劃) • 定期的接受檢驗&做必要的修改 • 資訊傳遞的input

  34. 溝通計劃範例

  35. 變更控制系統Change Control System • 變更控制系統文件保存在專案範圍管理計劃裡 • 定義程序專案範圍及產品範圍如何變更的程序 • 變更控制系統包含了: • 文字工作documentation • 追蹤制度tracking systems • 核准變更所需要的審批層次approval level necessary for authorizing changes • 可以以專案管理信息系統(PMIS)結合 • 若依合同(Contract)管理, 變更控制系統需符合合同的所有條款中的規定

  36. 變更控制系統範例

  37. 績效報告Performance Reporting • 目的：彙集並傳送現況報告…等專案執行績效資訊 • 使專案利害關係人瞭解如何運用資源進而達成專案目標 • 績效報告亦是溝通工具的一種，包括： • Status Report (現狀報告)：執行狀況 • Progress Report (進度報告)：已完成的進度 • Trend Report (趨勢報告)：績效狀況 • Forecasting Report (預測報告) • Variance Report (差異報告)：預期vs.實際 • Earned Value (實獲值)：績效評量方法

  38. 現狀報告Status Report 實例

  39. 進度報告(Progress reporting) • 敘述專案團隊已經完成哪些工作。例如完成百分比，哪些已完成與尚進行中的工作。進度報告是控制成本的一個方法。許多專案經理人藉由詢問團隊成員每項工作完成百分比來決定已經完成多少工作。 • 50/50 Rule • 20/80 Rule • 0/100 Rule

  40. 進度報告Progress Reporting實例 進度差異 進度狀況及趨勢 完成比率

  41. 實獲值管理系統(EVMS) • 實獲(掙)值分析整合成本、時間和範圍，可用來預測未來的績效和專案完成的日期。下表為基本定義：

  42. Earned Value實獲(掙)值分析相關公式及解釋

  43. Earned Value 範例及圖示 BAC EV現值 PV現值

  44. 結案 Closing • 在每一個階段或專案正式完成時彙編、蒐集並傳送相關資訊 • 確保資料不會遺失 • Output • Project archives(專案檔案) • Lessons learned(經驗學習) • Project closure/Formal acceptance(專案終結) • Release resources(資源釋放)

  45. PMI學會 的Lessons Learned • 公司需要有標準的專案管理程序 • WBS 是專案的核心,由成員共討論定案 • 專案經理人花90%時間在溝通 • 專案不要鍍金, 因為能如期完成的專案只有70%. • 專案進度及績效需定期發佈給利害關係人 • 專案經理人對Team是激勵者與教練的角色

  46. 交流時間 • 任何問題??? • 有心PM是一個利器 • 無心不過上了一堂課,緊接著一些壓力 • 距各位交專案實作截止日期 還有三天…有問題想進一步討論的,軟体不會操作的…不用客氣..8/12前,個人隨時侯教…分機: 8209

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