Johtamismallien pitk linja: patriarkalismi, Taylorismi, Fordismi

1. Johtamismallien pitk� linja: patriarkalismi, Taylorismi, Fordismi  Luento 2.

2. Patriarkalismi Ei johtamismallia varsinaisessa mieless�. Johtamistraditio tai -strategia, jonka juuret l�ytyy vanhasta ammattikuntalaitoksessa, ja joka mukautui teollistumisen ja liiketoiminnan vapautumisen my�t� kasvavissa yrityksiss�. �Is�llinen� johtamistapa. Yritys muodostaa �ison perheen�, jossa johtaja (is�) huolehtii alaisistaan.

3. Lars Magnusson (1988) luonnehtinut sit� ty�nantajastrategiaksi, jonka tarkoituksena on pysty� kontrolloimaan ty�voimaa erilaisten hyvinvointi- ja muiden palvelujen kautta Lojaalin ja vakaan ty�voiman turvaaminen Vrt. ty�voiman saatavuudessa esiintyvi� ongelmia teollisen vallankumouksen aikana Vaikka ty�voiman tarjonta my�hemmin oli monesti hyv��, lojaalisuus ja vakaus olivat monesti ongelmallista.

4. Erityisen �sitke� malli esim. suomalaisissa ruukkiyhteiskunnissa, miss� v�h�inen kilpailu ty�voimasta Ty�ntekijat: ty�suhde-edut: koht. varma ty�paikka, peruspalvelut (esim. sairaanhoito, koulutus, el�kej�rjestelmi�, jopa elintarvikehuolto) hoidettiin yrityksen puolelta. l�heinen suhde ty�nantajaan. haitat: tiukka kontrolli, my�s yksityisel�m�ss�, matalat palkat

5. Ty�nantaja edut: lojaali ty�voima, alhaiset palkat. haitat: heikko tuottavuuskehitys (?)

6. Taylorismi Frederick Winslow Taylor: Principles of Scientific Management 1911 Ensimm�inen systemaattinen johtamismalli, joka perustui �tieteellisiin menetelmiin�. Kokonais-valtainen johtamismalli. Jo aikaisemmin rationalisointiajatuksia esim. Saksassa. Oikeastaan Taylor kokosi erilaisten jo olemassa olevien ajatusten systemaattisesti Tuotantoprosessin rationalisointi ja suunnittelu, mutta my�s laajemmin koko yrityksen toiminnan suunnittelu ja organisointi

7. Taylor oli itse ty�skennellyt teknikkona ja miettinyt miten ty� voitaisiin rationalisoida, nopeuttaa ja tehostaa sek� v�hent�� hukka, ty�ntekij�iden virheit� ja v�symyst� Tutki k�yt�nn�ss� ty�prosessia hyvin tarkkaan, jokaista ty�vaihetta erikseen �A fair days work�: miten paljon voidaan saavuttaa ty�p�iv�n aikana, ja siten voidaan m��ritell� oikeudenmukaista palkkaa. Ty�ntekij�iden urakkapalkka ei sa pienent��, jos ty�t� tehostamalla saadaan tuottavuus nousemaan.

8. Ty�n- ja ajank�ytt�tutkimuksia, jossa jokaista ty�vaihetta pohdittiin Ty�ntutkimusinsin��ri� ja �kello-Kalleja� Psykotekniikka My�s ty�viihtyvyytt� ja ty�turvallisuutta: mm. Safety First-liike Ty�n jakaminen, esimiesten ja ty�njohtajien rooli selke�ksi, organisaatiokaavioita, suunnitteluosastoja jne.

9. Syyt Taylorismin esiinmarssiin: suuryritysten synty, teknologinen kehitys ja massatuotanto kiristynyt kilpailu markkinoilla ja ty�voimasta ensimm�isen maailmansodan sotatarvike- teollisuuden tarpeita (toinen �aalto� toisen maailmansodan j�lkeen: productivity movement) uusia arvoja yhteiskunnassa: jokaisella oikeus kohtuulliseen palkkioon ty�st��n

10. Taylorismi ideologiana: luopua �peukalos��nt�jen� ja vanhojen ad hoc menetelmien k�yt�st� jokaiseen ongelmaan l�hestyt��n objektiivisesti johtamisesta tulee siten objektiivinen j�rjestelm� ja henkil�kohtaiset siteet ty�nantajan ja ty�ntekij�n v�lill� poistuisi �a mental revolution�: sen sijaan ett� taistellaan ylij��m�n jakamisesta, kaikki yrityksess� keskittyisi tekem��n mahd. suuri ylij��m�

11. Taylorismi palvelisi my�s ty�ntekij�iden intressej�: parempi tuottavuus ja alhaisempia tuotantokustannuksia johtaa korkeampiin palkkoihin ty�nviihtyvyytt�, ty�turvallisuutta ja ty�ntekij�iden merkitys ty�prosessin suunnittelussa korostui kaikki t�m� kuitenkin palveli ensisijaisesti tuottavuutta ja siten ty�nantajaa koska pystyttiin tarkkaan - �tieteellisesti�-m��rittelem��n �oikeaa� palkkaa, ammattiyhdistysliike v�hitellen tarpeettomaksi

12. Taylorismi kohtasi vastarintaa: ty�l�iset pelk�siv�t palkkojensa puolesta ja ammattiyhdistysliike asemansa puolesta liian julma ja kyyninen ihmiskuva ;�ihminen koneena� my�s moni johtaja ja yritt�j� ep�ili uutta l�hestymistapaa; he jatkoivat samalla vanhalla mallilla Human factor-liike: keskitty� ihmiseen ty�prosessissa

13. Fordismi Henry Ford Osa scientific management-paradigmaa Kirjoitti omia kirjoja, mutta oli tutkinut Tayloria. Korosti massatuotantoa, standardointi ja pitki� tuotantolinjoja. Korkeat palkat ja matalat kustannukset Massatuotannon edellytys on massakulutusta, ja silloin palkkataso on oltava kohtalainen Korkeat palkat takaavat my�s yhteiskuntarauhan

14. Patriakalismi ja Taylorismi Suomessa Patriarkalismi vahva. Teollistumismalli: varhainen teollisuus maaseudulla, ja usein ainut ty�nantaja. Eli patriarkaalinen strategia sek� ty�nantajan ett� ty�ntekij�n etu. Taylorin Principles k��nnettiin nopeasti ruotsiksi (J. J. Sederholm) ja suomeksi. Jotkut yritysjohtajat hyvin innokkaita soveltamaan �uudet opit�. Suuri osa suhtautui kuitenkin ep�ilev�sti: �Liian amerikkalaista meille�.

15. Taylorilaiset menetelm�t vasta toisen maailmansodan aikana ja sodanj�lkeisen� vuosikymmenin� huipussaan. Pula-aika vaati tehostamista vaikka vaikea l�yd� itsens� l�pi, mutta sitten hyvin sitke� malli 1970-luvulle saakka M. Guill�n Models of Management (1995): maa joka on sulkeutunut ja jossa johtajien ja johtamisajattelijoiden etujoukko (management intellectuals) pit�� maata uhattuna, Taylorismi on yleens� ollut sitke�

16. Suomessa j�i kuitenkin patriarkalismi hyvin pitk��n el�m��n rinta rinnan taylorismin kanssa Samantyyppisi� piirteit� muissa pohjoismaissa ja esim. Saksassa Ei ristiriidassa: taylorismi tuotantoprosessin tehostamisessa, patriarkalismi suhteessa ty�ntekij�ihin Patriarkalismi v�istyi vasta hyvinvointiyhteiskunnan kehittymisen kautta Viel� t�n�kin p�iv�n� rippeit� paikallistasolla

17. Lopuksi: Rationalisointi- ja tehostamisty� sai joskus (meid�n n�k�kulmasta) huvittaviakin piirteit�, mutta sin�ns� ty�prosessin tehostaminen ja turhien ty�vaiheiden rationalisointi on (ja oli) hyvin tarpeellista Standardointi ja liukuhihnaty� takasi tehokasta suurtuotantoa: sopiva malli siin� teollistumisvaiheessa Taylorin j�lkeen alettiin pohtia johtamista aivan uudella tavalla Taylorismi on hyvin pitk��n dominoinut meid�n k�sitys siit�, mist� teollisuusyrityksen johtamisessa on kyse

18. Taylorin �j�lkel�isi� - 1930-luvulla Henry Fayol Ranskalainen, suuryrityksen johtaja Pohdiskeli erityisesti johtoteht�vien j�rjest�mist�, hallinnon organisointia Delegointi, selke�t teht�v�- ja vastuualueet sek� k�skysuhteet jne. Organisaatiokaavioita, kokouksia, raporttia ja muistioiden tekoa. Byrokratisoituminen. Korosti johtajien kyky johtaa, teknisten taitojen sijaan

19. Tarvitaan teorioita johtamisesta. Johtajat tarvitsevat tietyt ominaisuudet, ammattitaito ja kokemus Eri johtajilla hierarkiassa, erityyppisi� ominaisuudet ja taidot. Johtamista voidaan opettaa ja opiskella Johtajan ty� suunnitteluty�, organisointi, kontrolli ja koordinaatio hallita (command), eli pit�� ohjat k�siss��n, pit�� itsens� informoituna, organisoida ja antaa k�skyj�.

20. Human Relations-koulukunta Taylorismi pyrki ratkaisemaan ty�ntekij�iden ja ty�nantajien v�linen ristiriita �kasvattamalla kakkua�, teknokraattinen ratkaisu HR ajatus oli ett� t�m� ristiriita on ideologinen ja ett� pysty�kseen ymm�rt�m��n ja ratkaisemaan ristiriidan pit�� ottaa sosiaalinen ja psykologinen l�ht�kohta ty�h�n sek� johtajaideologia ett� organisaatioteoria

21. ty�ntekij�iden motivointi ty�ntekij�iden motivointi ei ole ainoastaan kiinni taloudellisista insentiiveist� ty�ntekij�� ei pid� n�hd� ainoastaan tuotantotekij�n�, vaan osa organisaatiota ty�n jakaminen voi menn� liiallisuuksiin, ty�n mielekkyys ja siten motivointi heikkenee osallistumalla johtamiseen lis�� motivointia teknillisten tietojen lis�ksi johtajien pit�� ymm�rt�� ihmisten v�lisi� suhteita

22. Tausta HR:n esiinmarssiin sosiaali- ja ihmistieteet ja psykologia kehittyiv�t, uusi ihmisn�kemys, kiinnostus ihmisen toiminnasta ryhm�ss� suuren laman ja �New Deal�:in tuomia uusia haasteita yrityksille yrityksiss� tapahtuvia rakennemuutoksia: suuryrityksiss� kaikki ei voida palkita hyv�st� tehdyst� ty�st� esim. etenemismahdolli-suuksilla: motivaatio pit�� saada itse ty�st�.

23. suurissa organisaatiossa sosiaalisia taitoja t�rkeiksi uudet henkil�st�johtajat jne. ymm�rsiv�t ihmisten ongelmia ja kokemuksia paremmin kuin insin��rit ja teknikot.

24. HR-kritiikki: C. R. Wright Mills, (The Power Elite, White Collar Work) jonka mukaan teoriat oli ainoastaan uusi perustelu olemassa olevien struktuurien yll�pit�miselle, heikoille palkoille ja ty�skentelyolosuhteille. monet ajatukset, esim. ty�ntekij�iden osallistumisesta, j�iv�t usein pelk�st��n hienoiksi ajatuksiksi.

25. - Implementointi yritystasolla: joidenkin mielest� heikohko, ainoastaan ideologia ja retoriikka tai kieli, jonka avulla pystyttiin kohtamaan ty�v�en ongelmia - Kuitenkin uusia ty�skentely- ja opiskelutapoja johtamiskoulutuksessa, esim. roolileikit, ryhm�ty�skentely�, Training Within Industry (TWI, psykologiset testit jne.) - Erityyppiset johtamisideologiat osittain p��llekk�isi�, eliv�t rinta rinnan ja sovellettiin eri osilta oman tarpeen mukaan.

26. Toisen maailmansodan j�lkeen: organisaatio- ja yleisjohdollisia teorioita 1950-luvulla uusia organisaation rakenneteorioita, joiden avulla oli tarkoitus ratkaista suurten organisaatioiden rakennetta liittyvi� kysymyksi� ja ongelmia. Esim. miten hoitaa tutkimus, markkinointi, myynti jne. suurissa kansainv�lisiss� monialayrityksiss�? II-maailmansodan j�lkeen, yleisjohdollisten teorioiden (general management theories) nousu Johtamisteorioita ja johtamiskoulutus

27. Herbert Simon, Peter Drucker, Philip Selznick, James March, Alfred D. Chandler Administrative Science Quarterly Huippujohtajien ty�st�: esim.Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work Peter Drucker: The Practice of Management teknologia ja tuotanto m��r� johtamista ja organisaatiota johtamista ei ole ainoastaan �leadership�, vaan ainakin yht� t�rke� on hyv� ja toimiva organisaatio

28. Syyt: suuryritysten ja konglomeraattien synty, kansainv�listyminen; rakenneongelmia ja uudentyyppisi� johtamisongelmia aikaisemmin tehtaanlattian ja ty�ntekij�iden ja ty�nantajien ristiriitoja erityisen kiinnostuksen kohtia. Kun ristiriidat olivat laantuneet ja ty�n johtamisesta oli vakiintunut, oli aikaa pohtia strategioita ja organisaatioiden rakennekysymyksi�.