1 / 32

Agenda

Guide to implement DUPONT ( Financial Model ) in BFO system MSC Date: March, 2013 ThomastanDa – BizForceOne Country Manager. Agenda. Introduction to DUPONT ; Establishing DUPONT from KPI to Simulation Introduction to KPI Best fit methodology and timeframe to implement DUPONT .

aoife
Download Presentation

Agenda

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Guide to implementDUPONT (Financial Model)in BFO systemMSCDate: March, 2013ThomastanDa– BizForceOne Country Manager

  2. Agenda • Introduction to DUPONT; • Establishing DUPONT from KPI to Simulation • Introduction to KPI • Best fit methodology and timeframe to implement DUPONT.

  3. Mô Hình Phân Tích Tài Chính Dupont là gì • Mô hình Dupont là kỹ thuật có thể được sử dụng để phân tích khả năng sinh lãi của một công ty bằng các công cụ quản lý hiệu  quả truyền thống. Mô hình Dupont tích hợp nhiều yếu tố của báo cáo thu nhập với bản cân đối kế toán. • Nguồn Gốc Mô Hình Dupont • Mô hình phân tích tài chính Dupont được phát minh bởi F.Donaldson Brown, một kỹ sư điện người đã gia nhập bộ phận tài chính của công ty hóa học khổng lồ này. Một vài năm sau đó, Dupont mua lại 23% cổ phiếu của tập đoàn General Motors . Và giao cho Brown tái cấu trúc tình hình tài chính lộn xộn của nhà sản xuất xe hơi này. Đây có lẽ là lần cải tổ trên qui mô lớn đầu tiên ở Mỹ.Theo Alfred Sloan, nguyên chủ tịch của GM, phần lớn thành công của GM về sau này có sự đóng góp không nhỏ từ hệ thống hoạch định và kiểm soát của Brown. Những thành công nối tiếp đã đưa mô hình Dupont trở nên phổ biến trong các tập đoàn lớn  tại Mỹ. Nó vẫn còn được sử dụng cực kỳ rộng rãi trong việc phân tích báo cáo tài chính đến những năm 1970.

  4. Những thách thức của Quản Trị MụcTiêu • Mỗi tổ chức hoạt độngđềucó con người có năng lực để: • Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện); • Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường. -> Tổchức (DN) tồntạiđềucó “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằngcáchbiếtthị trường, hiểugiátrịcốtlõicủamìnhđể cungcấphay cống hiến cho xã hội. -> Đểnângcaonănglựccạnhtranh- sinhtồn, doanh nghiệp cần xây dựng & pháttriểnhệ sinh thái (1) củamình bằngqui trình phù hợp nhất và định hướng theo mụctiêu (KPI), tầmnhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).

  5. Vd: Workflows, process, SOP đượcchuẩnhóatronghstqt

  6. CHIẾN LƯỢC & HÀNH ĐỘNG THEO MÔ HÌNH DUPONT

  7. Dupont Pivot

  8. Dupont Master Data

  9. Dupont Business Intelligent Visualization

  10. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO

  11. Simulated NPV

  12. Simulated net cashflow

  13. DUPONT-THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ SINH THÁI TPS

  14. Strategy map implemented on BFO

  15. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO

  16. Identifying Key Performance Indicators (KPI)

  17. Key Performance Indicators (KPI) KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Vision Mission and Values Strategy Strategic Objectives Key Performance Indicators Finance Key Performance Indicators Customer Internal Business Process Key Performance Indicators HR Development

  18. KPIs ON BFO

  19. KPI Guidelines Guidelines in Formulating the KPI • The measure of success must show clear, specific and measurable performance indicators. • The measure of success should be declared explicitly and in detail so that it is clear what is being measured. • Costs to identify and monitor the measure of success should not exceed the value that will be known from the measurement.

  20. KPI Guidelines Relevant to the Strategic Objective Does KPI have a linkage with the strategic objectives? Are the KPI achievements still under control? Controllable Can any action be taken to improve the performance? Actionable Simple Is the KPI easy to explain? Credible Is the KPI not easy to manipulate?

  21. KPI Family Dimension Measures employee output (units/ transactions/ dollars), the uptime levels and how employees use their time (sales-to-assets ratio, dollar revenue from new customers, sales pipeline). Productivity Measures the ability to meet and/or exceed the requirements and expectations of the customer (customer complaints, percent returns, DPMO -- defects per million opportunities). Quality

  22. KPI Family Dimension Measures the overall effectiveness of the management organization in generating profits (profit contribution by segment/customer, margin spreads). Profitability Measures the point in time (day/week/ month) when management and employee tasks are completed (on-time delivery, percent of late orders). Timeliness

  23. KPI Family Dimension Measures how effectively the management organization incorporates quality control, Six Sigma and best practices to streamline operational processes (yield percentage, process uptime, capacity utilization). Process Efficiency Measures how effectively the management organization leverages existing business resources such as assets, bricks and mortar, investments (sales per total assets, sales per channel, win rate). Resource Utilization

  24. KPI Family Dimension Measures how successfully the management organization achieves economies of scale and scope of work with its people, staff and practices to control operational and overhead costs (cost per unit, inventory turns, cost of goods). Cost Savings Measures the ability of the management organization to maintain competitive economic position in the growth of the economy and industry (market share, customer acquisition/retention, account penetration). Growth

  25. KPI Category Dimension The actual raw data value as measured (e.g., sales volume). Direct The comparison of the changes in performance of one value relative to the same value at a different time, geography, etc. (e.g., percentage change in sales vs. last year). Percent

  26. KPI Category Dimension The comparison of one value relative to another to provide a benchmark for comparison of performance (e.g., average sales per day). Simple Ratio A combination of several separate measures added together that result in an overall indicator of performance (e.g., (company sales growth)/(industry sales growth) for a specific geography). Index

  27. KPI Category Dimension The addition of the weighted averages of several similar measures that result in an overall composite indicator of performance (e.g., customer satisfaction composite is mixture of results from surveys, focus groups and product returns). Composite Average Multiple measures such as mean, variance, standard deviation and variance that capture the spread and distribution of the performance measures (e.g., sales distribution by demographics, geography, channel). Statistics

  28. KPIs ON BFO

  29. 12 to 16 weeks integrated with BFO Xâydựng hệthống ISO Xây dựng H.Thống MIS Sốhóa H.thống MIS (ERP CRM DRP Hay ES) Xâydựng chỉtiêu năngsuất chấtlượng PI/KPI /KRI Xâydựng Thẻđiểm cânbằng OBSC, Và TQM Xâydựng Văn hóa DN từnốikết Mission, Vision, Core value đến qui chế, Chínhsách… Rough Schedule for DUPONTThời biểu Sơ Lược Triển Khai Interview Executives workshop workshop workshop On-going NOTE: DUPONT has been integrated with BFO System

  30. Phươngpháptổchứcthựchiênhệthống TPS

  31. ĐặctínhnổibậccủaphươngphápBestfit

  32. “One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper Corporate Performance Management

More Related