Формирование стратегических альтернатив. Выбор стратегии

1. Формирование стратегических альтернатив. Выбор стратегии Тема 8

2. План • Факторы выбора стратегии • Альтернативы роста крупных, средних и малых фирм • Стратегические альтернативы в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли • Стратегические альтернативы в зависимости от занимаемой рыночной позиции • Портфельные методы выбора стратегии

3. Факторы стратегического выбора • состояние отрасли, • рыночная позиция фирмы, • масштаб деятельности организации, • фактор времени, • приемлемый уровень риска.

4. Матрица направлений роста

5. Сравнение преимуществ малого и крупного бизнеса

6. Стратегии развития малого предприятия

7. Стратегия копирования - стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы. • Стратегия оптимального размера - стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью. • Стратегия участия в продукте крупной фирмы - малые фирмы используют возможности, связанные с политикой дезинтеграции, проводимой крупными компаниями, отказывающимися от собственного мелкого промежуточного производства внутри фирмы, которое редко бывает эффективным. • Стратегия использования преимуществ крупной фирмы -примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и крупного бизнеса.

8. Особенности стратегии средних фирм

9. Выбор стратегии в зависимости от стадии ЖЦО

10. Стратегии лидера • Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стремящимися сохранить доминирующее положение на рынке. • Стратегия сокращения – обычно вынужденное средство • Оборонительная стратегия фирм-лидеров преследует прежде всего цель защитить завоеванные позиции

11. Стратегии фирм, следующих за лидером • подразумевают выбор последователем адаптивного поведения по отношению к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с ее стороны; • воздерживаются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиентов у лидера; • последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество товара, а также стратегии характерного имиджа.

12. Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией • концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сегментах; • избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами; • улучшают технологии с целью снижения издержек; • концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж или доле рынка; • стремятся к специализации, а не к диверсификации.

13. Портфельный анализ • это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

14. Матрица БКГ

15. Выделяют 4 группы рынков товара • Проблемы» — товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок рас­ширяется, но требуют значительных средств для поддержа ния роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. • «Звезды» — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. • «Дойные коровы» — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая». • «Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромное существование

16. Рекомендации Бостонской матрицы

17. Недостатки методов портфельного анализа: • трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; • субъективность оценок; • статичный характер модели; • слишком общий характер рекомендаций.