SECI, Ba, and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation

1. SECI, Ba, and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama and Noboru Konno 報告者: 劉仁翔、曾愛文 97/12/13

2. Tables • 作者介紹 • 知識創造 Dynamic Knowledge Creation • 元素一:SECI • 元素二:Ba • 元素三: Knowledge Assets • 如何領導知識創造的過程 • 如何建置、連結、活化BA的運用 • 結論與心得

3. 作者介紹 • Ikujiro Nonaka 野中郁次郎 • 日本著名管理學大師 • 知識螺旋SECI的提倡者 • 著作有《巷口的商學院: 7-ELEVEN 上最精採的企管課》《創新的本質》《知識創造的螺旋》《企業創新的螺旋─全球競爭下的知識創新架構》《日不落行銷》《創新求勝－智價企業論》… • 《創新求勝－智價企業論》此書獲得1996年美國出版協會「當年最佳管理書籍」 • 被譽為知識管理理論之父，繼大前研一之後重量級管理學大師

4. 知識創造1 • 傳統的知識管理對於知識如何創造了解非常少，原因乃在於我們對於知識的產生”過程”了解很少。 • KM對於許多商業界的人只是代表Information Management: 僅設下目標，解決問題，靜態與被動的觀點 Static and Passive View 。 • 組織創造一個知識產生環境重點在於: Dynamic Capability to Create K.＞Stock of K. • 知識創造透過一個螺旋Spiral 相互影響與再創造。

5. 知識創造2 知識由兩種明顯的對照觀念互相激盪，領導知識創造的過程是Dialectical Thinking辨証性思考

6. 野中對K.的看法 • K. is Dymanic知識是動態的 K. is Context-Specific 知識有脈絡特性的。 • 例: “1234ABC Street” is meaningless unless it has Context, 如 “My Friend David lives at 1234ABC Street” 。 • K. has Active and Subjective nature 知識有主動與主觀之特質並且與個人深植在心的”commitment”信奉與“Belief”信念有關。 • K has two types: Tacit and Explicit 顯性與隱性。

7. 知識創造的三個元素 知識創造 場所交流 領導

8. 元素一： SECI • 針對顯性與隱性知識的4個轉換 four conversion • Socialization 社會化 • Externalization 外化 • Combination 結合 • Internalization 內化

9. Socialization 社會化 • From Tacit to Tacit • 學徒學習工藝技巧，經驗傳承。 • 社會化可能同時經過非正式的見面或社交，共同的社會觀點，共同的信仰、心靈的認同而產生。 • 社會化可能由非內部產生，例如:顧客或供應鏈廠商的互動。

10. Externalization 外化 • From Tacit to Explicit • 將隱性知識外顯化，具體化。 • 以”品管圈”為例，員工定期互相討論工作上問題，找出解決之道。 • 好的外化需靠以下的使用妥當(與語言能力有關) • 象徵 metaphor • 類比 analogy • 塑造模型(具體) model

11. Combination 結合 • From Explicit to Explicit • 出版物，資料庫，手冊，指引，電腦模擬，資料預測。 • 獲得資訊、統整資訊、組合資訊、產出資訊、散播資訊。 • 可從外部組織與內部組織結合。

12. Internalization 內化 • From Explicit to Tacit • “Learning by Doing” • 如:產品概念或製作程序可透過行動action與演練practice讓它成型。 • 透過訓練課程、閱讀手冊、模仿、實驗等深植 embody由外顯到內隱。

13. 1.螺旋會放大 2. 會持續不斷下去 3. 引發外在成員的動員

14. 如:外部客戶對新產品的反應，購買、適應產品、使用反應、不願購買等行為會影響到內部公司對新產品修正，內部的知識螺旋再度產生如:外部客戶對新產品的反應，購買、適應產品、使用反應、不願購買等行為會影響到內部公司對新產品修正，內部的知識螺旋再度產生

15. 元素二 ：Ba • 日文用語 、發音，英文的place，中文的“地方”或“場” 。 • 最早的概念是源自於日本思想家Kitaro Nishida，Shimizu更進一步的發展其意義。 。 • 一個提供知識創造的平台，收集應用在某一個時間和空的的知識。可以是一個實質的場所，也可以是一個特別的時間或空間，例如辦公場所，抽像的空間，例如e-mail，精神空間，如分享的構想。

16. Ba的特性(1/2) • 互動 個别參與者彼此互動因而產生contex的分享，那些context自行轉變，進而創造知識，如下圖：

17. Ba的特性(2/2) • 複雜和變動 對個別互動設有範圍，但它的範圍是開放的。例如每個人所擁有的context都是無限的，其範圍是因有意義context分享的展現而產生。是一個開放式的，因每個參與者的context可去來來去去，且BA可以不斷的延伸。

18. 實踐社群(Communities of practice) • 實踐社群建構在學徒模式，社群成員的學習。 • 是透過參加社群實踐漸漸記住工作。

19. 實踐社群和Bａ的比較(1/3) • 實踐社群所學的知識是在社群裡的，而Ba則是新知識創造的地方。 • 學習的發生可以在任何的實踐社群，Ba則需能量來產生互動進而創造知識 。 • 實踐社群的成員是屬於那社群，而Ba的參與者和它是相關的。

20. 實踐社群和Bａ的比較(2/3) • 實踐社群的設置是因社群的任務、文化和歷史。實踐需要連續且持續，並且需要一種身份。Ba是流動的，且變化快速，它的設置是由參與者相關者所形成的，它的時間特性是“這裡和現在”，它的創造、功能和出現都是因“需要” ，Ba不斷的改變，就像其參與者的context是不斷在改變。

21. 實踐社群和Bａ的比較(3/3) • 在實踐社群，改變主要是發生在個人層次，新的參與者學習成為完全的參與者。在Ba中，改變發生在大小層次，參與者改變他們自己和Ba的本身。 • 實踐社群的成員是固定的，他們花時間的學習成為一個完全的參與者，而ｂａ的成員是不固定的，參與者來來去去。

22. Ba的類型 此圖由二個層面的互動所定義而成，一個層面是發生在個人和團體的互動，另一層面是媒體的使用，例如互動是經由面對面或虛擬的媒體，如書、手冊、備忘錄、e-mail或視訊議，雖然每一個單獨的ｂａ和轉換模式個別的關係並非是獨一的．但每一個BA為context提供一個特定的知識創造步驟。

23. Ba的類型－原始型 • 原始型 (Originating Ba) • 是個人面對面的互動。 • 它是個人分享經驗、感覺、情緒和心理的模式。 • 它主要是提供一個社會化的context。 • 既然個別面對面是獲得身體感覺、心理情緒反應唯一方式，舒緩或不適是分享默會知識重要的要素。 • 原始Ba呈現關懷、愛、信任和支持，其形成是基於個人的知識轉換。

24. Ba的類型－對話型 • 對話型(Dialoguing Ba) • 是群體且是面對面的。 • 它是提供個人心理模式和技能的分享，轉換成一般用語及闡明概念。 • 它主要是提供context 外化。 • 由於參與者之間的對話分享個別的默會知識，每一個人作知識的闡述，其進一步闡述是發生在自我反省。 • 對話型較原始型BA有自覺意識。

25. Ba的類型－系統型 • 系統型(Systemising Ba) • 群體，虛擬的互動。 • 主要提供context一個結合現有的顯性知識，這顯性知識可以簡單的以書寫形式被傳送給大部分的人。 • 資訊技術，透過諸如網絡，群體軟體，文件和資料庫，為建立系統化Bａ提供了一個虛擬的協作環境。

26. Ba的類型－行動型 • 行動型(Exercising Ba) • 個別的和虛擬的互動。 • 主是提供context的內化。 • 體現個人的顯性知識是通過虛擬溝通媒體，如書面手冊或模擬程序。 • 行動Ba是透過超越和反應的行為，而對話Ba是經由思想達成的。

27. 日本７－１１如何使用Ba(1/5) • 日本７－１１有７０００多家分店(原始型Ba)。在那兒有員工和客戶面對面互動而累積的默會知識。長期經驗，在處理客戶提供商店員工獨特的知識和深入了解當地市場及客戶。他們可以看到或感覺到某些商品將在本店出售，但他們無法解釋為什麼。

28. 日本７－１１如何使用Ba(2/5) • 為了促進利用其商店成為原始型Bａ，7- 11給其員工廣泛的在職訓練。 • 每一個新進人員被要求在7-11便利店工作約2年來積累經驗，直接與客戶打交道， 並實際管理7-11商店 。 • 讓他們預測銷售某特定商品，並要他們自己負起訂購的責任。由員工訂購商品，每位員工負責某些類別的商品，並透過與他人對話，他們要作預測，以適應不斷變化的市場需求。

29. 日本７－１１如何使用Ba(3/5) • 使用專業顧問(Field counsellor)，他們定期去拜訪且和當地商家店主和員工對話，給予他們擺設商品或管理商店的意見，使他們可以將隱性知識表達的更好。如來到一個商店有一種新的商品顯示方式，他會注意到並與其他店家分享。

30. 日本７－１１如何使用Ba(4/5) • 來自日本各地區的管理人員，每個週末在東京總部舉行會議，在那裡與高層管理人員和其他區的管理人員分享當地商店成功的故事和問題。專業顧問和來自總部的員工及高層經理員每週也會有聚會，分享知識。

31. 日本７－１１如何使用Ba(5/5) • 強調面對面相互作用的重要性。 • 透過資訊系統顯性知識在系統型Bａ的編輯，立即回饋到商店，因此他們可以建立新的預測以適應現實的市場。運用點的銷售數據和分析，商店僱員每天在當地商店測試他們的對市場預測。在行動型Ba中知識的創造和在系統化Ba彙編的判斷與現實世界比較，知識和現實之間的差距觸發出新一輪的知識創造。

32. 元素三： 知識資產 • 知識資產是源自於知識創造的過程。 • 雖然知識被認為是一個最重要的資產，可為企業創造一個可持續的競爭優勢，但至今還沒有一個有效的制度和工具出現，以評價和管理知識資產。 • 由於隱性知識的性質，現行的計算系統是不能夠估出知識資產的價值，另一個衡量知識資產的困難是因為他們是動態的。

33. 知識資產的種類 • 為了了解知識資產的創造、獲取和利用，我們建議將知識資產分為四類。

34. 知識資產－經驗性知識資產 (1/2) • 經驗性知識資產 (Experiential knowledge assets) • 隱性知識的共享 。 • 其建立是透過成員組織之間實際的經驗分享，以及各成員和組織及其客戶，供應商和附屬公司。 • 技能和know-how程序性知識是個人透過在工作中經驗的獲得累積，此即是經驗性知識資產。

35. 知識資產－經驗性知識資產 (2/2) • 情感的知識，如關心，熱愛和信任；物理知識，如面部表情和手勢，充滿活力的知識，如感官的存在，熱情和緊張 。 • 經驗性知識資產是內隱的，所以難以掌握、評估、買賣及模仿，所以能讓公司持續的佔有競爭優勢。

36. 知識資產－概念性知識資產 • 概念性知識資產 （Conceptual knowledge assets） • 是顯性知識透過圖像、符號和語言闡述。 • 是基於客戶和組織成員所擁有的概念，他們有具體的形式。品牌即是客戶的感覺，是組成員的概念和設計，是概念的知識資產的例子。 • 儘管客戶和組織成員的看法很難把握，但概念性的知識資產還是比經驗知識資產更容易把握。

37. 知識資產－系統性知識資產 • 系統性知識資產（Systemic knowledge assets） • 系統化和套裝的顯性知識 。 • 技術說明書、產品規格、手冊、記錄有關客戶和供應商的資訊。依法保護的知識產權，如許可證和專利也屬於這一類。 • 特點－系統性的知識資產，他們容易轉移 。 • 知識資產能見度最高的類型，目前的知識管理主要側重於管理系統的知識資產，如智慧財產權。

38. 知識資產－例行性知識資產 • 例行性知識資產 （Routine knowledge assets） • 隱性知識。 • 是例行性置入組織的行動和做法。Know-how，組織文化和組織程序機構日常進行的業務,即是例行知識資產。 • 透過不斷的練習，某些模式的思想和行動得到加強並且在組織成員中分享。共享有關該公司的背景和‘故事’，有助於成員形成例行性知識。 • 特點－例行性知識資產它們都是切實可行的。

39. Mapping knowledge assets • 為有效管理知識的創造和利用，公司必須‘map’其儲存的知識資產 。 • 然而，組織現有的知識是不夠的。如前所述，知識資產是動態的，新的知識資產應從現有的知識資產創建。

40. 如何領導與管理知識創造過程 • Leading the K.-Creating Process • 使用已存在的Knowledge Assets ，在BA的這個場域裡面，組織透過SECI process來創造新的知識。 • 提出”middle-up-down”的分散領導(中間領導)強過”top-down” leadership 。 • 領導者該:推動分享機制，活化BA的利用，促進知識螺旋產生，尤其是界定”知識的遠景”knowledge vision” 。 • knowledge vision: • 界定組織該產生怎樣的domain知識。 • 通常一種”價值系統”去評估，辯護，決定知識的發展方向。

41. 領導者針對SECI、BA、Knowledge做管理

42. 如何建置、連結、活化BA的運用 • 領導者必須提供必要條件: • 自主性 • 創造性渾沌Creative chaos • 重覆 • 必備多樣性 • 愛、關懷、信任與承諾

43. 自主性 Autonomy • 自主性可增加產生有用的資訊的機率 • 一個較強大的方式是組成”self-organizing team”可以有許多不同功能，也可放大與強化個人觀點，研究發現，團隊中來自跨部門的成員具有創新的想法。 • NEC 公司建立自主團隊來管理他的科技部門發展。 • Sharp公司利用”Urgent Project System”發展策略性的展品，經理授權團隊領導人選取Sharp內任意部門裡面的人當他們的成員。

44. 創造性渾沌Creative chaos • 不同於Disorder無秩序 • 領導者故意創造一個不確定的混論，不同於過去的經驗，刻意營造一個危機感，使團隊有挑戰性與創意性的回覆問題。 • 以Toyota例:改善過後的Pruis車系 燃油效率達50%，上層刻意回應為難要改善達100%，造成團隊部門的小混亂，但反造成為達此目標而發展出世界第一種商業用的油電兩用車(hybrid car) 。

45. 重覆 Redundancy • 重覆能加速知識創造過程 • 分享重覆資訊促使分享隱性知識，因為可以感受到他人要表明的重點是什麼。 • 可讓個人了解到他在公司內部的角色是什麼。 • 重覆代表組織內部共同性的資源，或是公司內部資訊有所重疊，也通常是知識的重點來源。 • 重覆可能會造成資訊超載，增加知識產生的成本。

46. 必備多樣性 Requisite Variety • 創造存在於秩序與渾沌之間 • 環境具不確定性，故組織須具備多樣性，方能應付複雜的外在環境。 • 多樣性能協助取得在秩序與渾沌之平衡，有助於知識產生。 • 建議方式 • 建立扁平和彈性的組織架構 • 改變組織結構或輪調人員，學習不同領域知識

47. 愛、關懷、信任與承諾 • 創造出一個願意分享的氣氛 • 知識產生者自己必須要是無私且利他主義者 • 同時也是個正面思考者

48. 結論 • 強調三個元素運用的結果，可以不斷的產生新的知識，源源不絕。 • 特別指出領導者應扮演的腳色，尤其是中間領導者middle manager，是動態知識產生過程的核心。 • 未來建議的研究範圍: 國家系統的知識創新national system of innovation，讓公司、政府、大學如何一起創造知識。

49. 心得 • 知識就是力量，而Ba就是製造知識的地方，因而如何規劃好的Ba，是增加知識創造的動能很重要管理。 • 企業及個人均需要以「分享、合作」來替代「對抗」，知識的價值在於「分享」，就如同生命一般，分享使人擁有更多。 • 領導者要扮演的腳色如作者所列，更需要是個親自親為的實踐者，以身作則，才能影響到下屬。 • 文中未提到建立一個良好的分享與評分與獎勵機制，此點在BA的建立之中佔有舉足輕重地位。