三四线城市 BT 模式下大盘开发思路报告

1. 三四线城市 • BT模式下大盘开发思路报告

2. 前言 开发&运营理念： 讲高度 · 重整合 · 有系统

3. 目录 壹、三四线城市BT模式土地运营策略 贰、三四线城市大盘开发策略 叄、三四线城市大盘开发案例借鉴

4. 壹、三四线城市BT模式土地运营策略

5. BT模式 以投资置换土地的方式，对于政企双方可谓双赢。 在中国加快城镇化建设的大步调下，开发商全面进入三四线城市，这种方式可能会被越来越多的中小型投资、开发企业借鉴。但这种模式对投资企业来说，也面临着一定的风险。

6. 土地风险 • 时间跨度长，投资量大 • BT项目投资期约2年，如果顺利获得商住地块并按预期完成开发建设，总共至少需要6年；假设BT项目项目总投资约2亿元，需要投入约1亿元自有资金，并且在两年内完成投资，对自有资金要求较高。 • 项目投资款的回收 • 由于BT项目的工程结算涉及审计等流程，项目的最终定价涉及的内容较复杂；如果通过商住土地款抵扣BT工程款形式，可能将与国土、财税部门等政府多个部门相关联，实际获取土地并未想象中的顺利。 • 土地出让竞争 • 土地出让条件设置存在漏洞，导致其他开发商加入争夺，拉高地价。 • 用地出让时间 • 如果商住用地迟迟未能获得指标，则无法拍卖，则BT项目投资款将延长回收时间，项目不能不增加自有资金的投入并提高了相应风险。 • 项目区域认知的风险 • 区域市政配套长期无法落实，市场认知与区域成熟度无法提升，开发物业将面临巨大的销售压力。

7. 土地获利模式 代建模式使开发商和投资商角色分离，盈利来源从赚取土地红利变为品牌红利。 • 采取了在政府、开发商和原使用者等各个主体之间按一定比例分享增值收益的机制 分享土地增值收益 盈利模 式 抓两头，放中间 • 通过持有优质物业，其余通过一级土地开发本身获利土地获利 二级土地开发 • 通过二级房产开发而获利

8. 土地营销策略 • 土地价值在提升的同时，需要面对投资者、开发商及消费者进行价值传播，只有成功的实现价值传递并获得认可，土地价值才能变为现实的经济收益。 • 土地包装、营销、推广工作早在区域发展定位、功能构建阶段就已经开始，此处结合土地出让策略，提出适时、适当的营销推广策略，共同推进土地价值的提升、传播与实现。 营销推广渠道 营销推广方法 投资商 开发商 消费者 土地营销策略 营销推广内容 营销推广时机

9. 土地出让策略 理解政府的策略，了解政府的政策，做好自己企业的规划，算好经济账，看准时机拿地，才是硬道理。 出让时机的选择 出让次序的把握 出让节奏的控制 首期出让地块的选择 土地出让策略 出让价格的制定 分期出让规模的研究

10. 贰、三四线城市大盘开发策略

11. 开发战略视角 四线县城/超大规模/城市新区/复合体项目 结合百合田10年大盘经验，于经济欠发达的四线县城，超大城级项目的开发策略应通过以下两个视角，进行梳理。 视角1 视角2 大盘规模视角 城市区域视角

12. 大盘规模视角 体系 大盘规模视角

13. 小城视角 体系 小城视角

14. 从降低风险出发，初期运营应满足市场需求，从大盘多年的开发周期看，需要去引导市场。从降低风险出发，初期运营应满足市场需求，从大盘多年的开发周期看，需要去引导市场。 整体运作战略 项目形象档次 城市豪宅还是大规模普通居住型社区？或者是满足漳浦社会各层次需求的综合型社区？ 产品定位 各类型产品——别墅、类别墅、洋房、小高层、高层是否适应漳浦市场的需求？集中商、公寓、酒店等物业是否可行？ 客户定位 本项目的客户将是多元化的，但客户群里，哪些客户是绝对的主力客户，将对项目的发展战略起到决定性的影响！ 解决思路 无论档次定位还是产品定位，都必然依据市场需求。 由此又引申出问题 我们是完全顺从现有市场需求做决策， 还是大胆的去引导市场需求？

15. 注意将一般规律与漳浦消化能力相结合。 分期策略 开发周期问题 超级项目的开发周期分几期较为合适？应考虑哪些因素的影响？ 各期开发规模问题 各期在整个进程中的地位决定了各期的开发规模大小，应如何划分各期的开发量？ 一般规律 解决思路 1.掌握XXX市场历年商品房消化量,多少万㎡ 2.预测未来市场消化能力走势 3.结合大盘开发分期及开发量一般规律 4.考虑资金及工程建造经验等因素 消化能力

16. 作为非成熟区超大规模项目，需具备基本生活配套与符号性配套。作为非成熟区超大规模项目，需具备基本生活配套与符号性配套。 项目配套战略 城市角度 项目作为非成熟区超级项目，应该设置哪些配套项目，以匹配项目在城市的最高地位？ 项目角度 超大社区，除满足基本生活需求的配套外，哪些可以省略，以控制开发成本，降低风险？ 解决思路 1.设置基本生活配套，建造一座生活便利的宜居之城 2.打造部分能够代表当今都市化生活的符号性配套，提升项目和产品价值，树项目形象

17. 从风险、品牌及收益三方面进行权衡。 启动策略 矛盾2： 住宅VS商业 矛盾1：小规模VS大批量 模式一：商业先行 以商业为龙头炒热区域与项目，并对后期住宅形成价格助推力，获得商业与住宅两物业的利润最大化。 模式二：住宅先行 “住宅”先行，以快速回笼资金，规避风险，此为城市新区大盘项目的主流开发模式 模式一：以少量产品推向市场 优点：快速消化，造成热销印象 缺点：对大盘形象树立和后续经营影响有限 模式二：大批量产品推出 优点：营造恢宏气势，树形象，建品牌 缺点：风险较大，面临销售率低的尴尬局面 • 决策指标 • 产品消化难易程度比较； • 产品市场影响力比较； • 产品投资回报比较；

18. 从市场容量与“容积率投资回报关系”两方面判断。从市场容量与“容积率投资回报关系”两方面判断。 规模容量 考虑因素1：市场消化能力及未来走势 结合市场实际承载量，确定项目总体规模，最大限度降低项目运作风险 考虑因素2：投资回报水平分析 不同容积率下的产品配比、项目档次定位，以及在上述条件下的投资回报水平情况 容积率与投资回报关系的研究 众多实际案例表明，容积率对项目利润的影响并非完全成正比，我们总结了容积率与项目利润之间的关系如下： 三四线城市容量判断 人口状况：县城户籍人口，常住人口外来人口。 经济实力： GDP，年增长速度，人均收入，核心产业 。 市场去化量：5年来市场去化量。 楼市均价：住宅均价、租金，商业均价、租金，办公均价、租金，酒店均价、租金。 相对土地价格 单方利润大，容积率 可偏高 单方利润小，容积率 可偏低 容积率最大化 1 2 3 4 单方利润大，容积率 可偏高 单方利润小，容积率 可偏低 不过分追求容积率 品质提升与售价提升的关系

19. 物业配比 之 住宅策略 物业类型选取及所占比例 综合考虑客户需求产品结构以及各种物业类型价值实现程度情况，划分物业配比 经验值模型——三四线城市各类型物业契合度 主要影响因素 类型 契合度 开发量 城市高收入群体规模 别墅 少 类别墅 自建房政策，客户规模 较大 洋房 极大 客户居住习惯，支付能力 小高层 较大 客户习惯 高层 少 县城客户居住习惯，价格 公寓 极少 产业结构，人口构成

20. 物业配比 之 商业策略 物业类型选取及所占比例 综合考虑客户需求产品结构以及各种物业类型价值实现程度情况，客户划分物业配比 问题 & 风险 对应措施 商业地产前期资金量大，回报周期长，资金链压力大 • 坚持现金流为第一要务，制定完备的产业计划，组建专业运营团队。 • 市场调查与定位、业态规划、招商策划前置 • 正视电子商务冲击 • 做好与政府部门的前期谈判纪要 电子商务对实体商业地产的严峻挑战 地方政府的失信风险，政府换届的未知因素。 对市场需求分析错误的风险；经济基础、支柱产业、消费观念、民俗风土。 住宅市场火热≠ 商业地产火热；三四线城市不少购房者平时并不在此居住，无消费

21. 客户定位 • 城区客户 • 公务员； • 事业单位职员 • 民营企业管理层 • 优秀行业个体 经验值模型——三四线城市客户构成 • 政府工作者和事业单位工作者是三四线城市商品房的消费主体 • 村镇高收入群体需求大，且需求刚性，值得深入发掘（不同城市表现不同） • 周边城市居民有置业它市的可能性，一般出于教育条件、工作原因等因素的考虑 乡镇客户； 农村客户； 少量 周边城市客户

22. 核心价值 核心竞争力选取判断体系 问题1：项目的核心价值是什么？应依托哪一类核心价值打造核心竞争力?问题2：如何运用此核心价值撬动市场？ 项目资源情况 竞争差异化需要 客户真实需求 开发商实力 山水资源 （波托菲诺、香蜜湖一号） 绝版地段 （星河国际、百仕达） 自然资源型 滨海沙滩 （十七英里、万科东海岸） …… …… 五类核心竞争力体系 （中信高尔夫、观澜湖高尔夫） 高尔夫 精品配套型 （桃源居、光耀城） 名牌学校 （华贸中心、丽港中心） 星级酒店、游艇…… 文化价值型 江南山水、岭南风情…… （广州清华坊、第五园） 概念新颖产品创新 产品创新型 （锋尚国际、北京SOHO） 优资源+大配套 综合型 （碧桂园假日半岛、广州雅居乐）

23. 以“品牌导入”强化自身项目的影响力与价值。以“品牌导入”强化自身项目的影响力与价值。 资源整合 控股型项目 加盟型项目 示范型项目 由合作方出资并控股，中体产业参股并提供协助和管理，合作方预先支付中体产业品牌使用费作为加盟奥林匹克花园的费用。 以品牌和资源的优势与当地企业合作，成立奥林匹克花园项目公司，或单独与地方政府洽谈，通过BT模式获得项目开发用地。 直接投资控股模式和拿地合作开发模式 运作模式 人口在100万以上的省会城市和单列城市，如成都、重庆、武汉、青岛等 主要集中在大型城市和经济发达地区的城市 集中在经济欠发达地区的中小型城市 区域选择 由金业、中体或华新之中的一家或两家出资与当地房地产企业合作开发 合作主体 由金业、中体和华新合作三方共同开发 以品牌注入和管理形式与当地政府或房地产企业合作

24. 叄、三四线城市大盘开发案例借鉴

25. 山东济宁杨柳国际新城项目概10个月劲销1500套房子的成功案例山东济宁杨柳国际新城项目概10个月劲销1500套房子的成功案例 案例一 • 项目处于济宁市高新区北侧，距离市区中心区6公里 • 区域陌生，周边为近郊乡镇，生活配套极为不足 • 2004年2月摘牌取得，综合土地成本42万/亩 • 项目需要安置原居民，安置面积20多万平方米 在地块竞拍前，决策层基于如下因力争获取该地块 • 占地：1220亩 • 总建筑面积：100多万m2 • 其中，代建回迁房：20多万m2 • 代建市政公园：1500亩 • 物业形态：多层、小高层、高层以及别墅 • 项目开盘：2005年3月 • 开发周期：预期4－5年 • 城市发展方向往东，该地块处于城市此发展方向上 • 城市总体房地产发展看好，周边有一定的企业厂矿资源支撑 • 市场处于上升阶段，缺少好的产品和有强大影响力的社区

26. 项目开发的借鉴——大规模近郊楼盘开发的成功启示项目开发的借鉴——大规模近郊楼盘开发的成功启示 • 项目产品组合上，主导开发多层住宅，辅以少量的叠加别墅为价值标杆 • 项目制订了先占市场后盈利的指导思路，因而低价启动市场，尽早展现高素质产品，同时，与市区项目形成价值差异 • 回迁区的选择上，很好的平衡了地块资源现状与未来不对等的问题，同时对社区起到了围合作用

27. 项目启动策略——较高品质的经济型产品高调占位市场，吸引大量的市场客户项目启动策略——较高品质的经济型产品高调占位市场，吸引大量的市场客户 启动策略 启动背景 启动区 • 选择相对较差的区域，以较高品质的经济型产品低价入市，实现迅速销售 • 泛客户层定位，以中低端客户启动，解决前期显性客户不足的问题 • 以高品质形象立市，前期树立项目口碑，带动销售 • 客户定位的矛盾： • 项目没有明显的显性客户，客户心理距离较远 • 项目规模超大，开发商期望4－5年开发完成 • 解决方案： • 泛客户层的定位，锁定城市中坚阶层，同时适时设计客户梯队，明确了“中低端客户”启动策略； 回迁区

28. 世纪路 中润大道 淄博中润华侨城项目概况 案例二 • 项目位于淄博高新开发区内，东起西五路，西临世纪路，北依北外环路，南侧有 中润大道 • 项目区位属于城市新区，开发初期周边配套不成熟 • 占地：1800亩 • 总建筑面积：120万m2 • 其中： • 居住组团110万m2 • 公用及商业建面10万m2 • 会所2.5万m2 • 双语幼儿园4000m2 • 双语中小学3.2万m2 • 容积率：1 • 物业形态：多层、小高层、高层住宅以及高档别墅等 • 开发周期：分三期三年开发项目 • 启动：2003年启动，2004年9月一期开盘 • 客户类型：80%自住，20%投资

29. 项目启动策略——主流产品低价入市，精心打造景观展示，以高品质形象实现差异化项目启动策略——主流产品低价入市，精心打造景观展示，以高品质形象实现差异化 启动背景 启动策略 • 2001年拿地，当时市场状况较差，楼价1000多元/m2，增长不明显 • 2003年市场大势上涨，供应量大、竞争激烈，项目正式启动，面临巨大风险 • 2004年9月项目一期开盘 • 主流产品低价入市，小步快跑，迅速销售 • 以高品质形象立市，实现差异化 • 适当控制成本，主要投入在展示区，通过实景展示打造核心驱动力 • 产品创新、展示到位，给客户实实在在的感受

30. 中润华侨城后续开发策略——教育、商业配套一期做概念形象，二期逐步开工，以高附加值促进项目销售。中润华侨城后续开发策略——教育、商业配套一期做概念形象，二期逐步开工，以高附加值促进项目销售。 • 开发期内核心竞争力的转化 二期：配套设施的建设 一期：景观展示的打造

31. 案例三 开发初期，未来海岸在地理位置极偏的情况下，以教育为主题撬动项目价值。

32. 三四线城市大盘案例启示与借鉴总结 有高度 采用较高的立意或原型，拔高形象，营造生活理念 “品牌导入”——嫁接项目品牌核心竞争力 植品牌 教育、商业配套形象先行，营造未来成熟生活氛围 汇资源 控节奏 低价启动，小步快跑，价格逐渐提升，以快速回现 多元化 产品多元化，理性创新，主题突出化

33. 结束!