危机对企业、对人类就像死亡和纳税一样难以避免 …… 只有做好应对危机的准备和计划，才有力量与命运周旋

1. 危机对企业、对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应对危机的准备和计划，才有力量与命运周旋危机对企业、对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应对危机的准备和计划，才有力量与命运周旋 ——美国著名管理学家斯蒂文·芬克（ＳｔｅｖeｎＦｉｎｋ）：《危机管理》

2. 危机管理 Crisis Management ——代 明 博士

3. 主要内容 CONTENTS 四、如何进行危机管理(上篇)？ 事前管理：危机防范管理 七、如何进行危机管理(附篇)？ 逆向管理：危机利用管理 六、如何进行危机管理(下篇)？ 事后管理：危机恢复管理 五、如何进行危机管理(中篇)？ 事中管理：危机应对管理 一、何谓危机？ 二、何谓危机管理？ 三、为什么要推行危机管理？

4. 危机的涵义 • 危机的特点 • 危机的规模 • 危机的过程 • 危机的原因 • 危机的类型 • 危机与机会 一、何谓危机？

5. 一、何谓危机？（一）危机的涵义 • 危机即充满危险或严重困难的关头。 ——《现代汉语词典》 • 危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。 ——罗森塔尔(Rosenthal)、皮内泊格(Pijnenberg),1991 • 危机是指事物由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，事物即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态，这种质变给组织或个人带来了严重的损害。为阻止质变发生或减少质变所带来的损害，需要在时间紧迫、人财物资缺乏和信息不充分的情况下进行决策和行动。 ——朱德武:《危机管理：面对突发事件的抉择》,2002

6. 一、何谓危机？（一）危机的涵义 • 关于悲剧的定义，许多教科书都引用恩格斯在评论拉萨尔的剧本《济金根》时说的一段话作定义：悲剧是“历史的必然要求和这个要求实际上不可能实现之间的悲剧性冲突” • 鲁迅的悲剧定义：悲剧就是把人生有价值的东西毁灭给人看 • 显然前者指的是特殊悲剧，即“《济金根》一类的悲剧”；后者是关于悲剧的一般性定义，适用于所有悲剧 • 同样，关于危机的定义，第一种太简单，第三种指的是某一类危机（难以以偏概全），第二种比较适合作危机的一般定义：危机即具有严重威胁、不确定性和危机感的情景，或者说：危机即某种原因或突发事件所引起的破坏、恐慌和混乱—— 资本主义经济危机：生产过剩所引起的破坏、恐慌和混乱 9/11危机：恐怖袭击所引起的破坏、恐慌和混乱 非典危机：一种传染病所引起的破坏、恐慌和混乱…

7. 一、何谓危机？（二）危机的特性 • 必然性：像死亡和纳税一样不可避免 • 突发性：何时何地发生何种危机难以预期，具有偶发性、不确定性 • 破坏性：境况迅速恶化且极具威胁，造成损失甚至毁灭，这是危机所共有的负面效应 • 紧迫性：时间紧迫，需要快速反应、迅速决策和立刻行动 • 恐慌性：危机感迅速升高为恐慌，对前景预期不确定或看坏(与繁荣时对前景看好呈巨大反差)，这是危机所共有的群体心理特征 • 混乱性：以往的平衡和秩序被打乱，控制局面和恢复秩序成当务之急 • 信息不充分性：危机的非预期性及危机对信息渠道的破坏均会造成信息不充分 • 资源匮乏性：抢险、救灾、救死扶伤、重建等均需大量人财物…

8. 一、何谓危机？（三）危机的规模 • 按规模，有准危机（风波，如6.4风波、亚洲金融风波、企业减薪风波、裁员风波等）、小型危机、中型危机、大型危机，还有局 部危机、全面危机以及危机并发症 • 危机管理的目的之一就在于控制危机规模，将危机控制在最小范围内或最小规模上 控制在部分省市 控制在一省

9. 一、何谓危机？（四）危机的过程 危机潜伏阶段：量变、酝酿、征兆、监测、预警 实际上马克思和很多经济学家都是这样描述经济周期的：高涨—危机—萧条—复苏… 危机持续阶段：萧条、破败、低落、凄惨…(曹诗) 危机爆发阶段：集中表现出危机的所有特性 危机恢复阶段：重整、 复苏…

10. 一、何谓危机？（五）危机的原因 如英特尔在面临“问题芯片”危机之初将公共关系问题当成了技术问题来处理，一时相当被动。实际上关键问题在消费者的感受。后来当公司面对那些群情激愤的用户表示愿意更换芯片时，居然只有3％的用户真的换了芯片。其实人们并非真的要更换芯片，他们只要知道能换就行了。这既是一个公关问题，也是一个企业文化问题。 • 自然原因与社会原因 • 外部原因与内部原因 • 客观原因与主观(人为)原因 不可抗力 • 战略原因与战术原因 • 经营原因与管理原因 • 技术问题与公关问题 ……

11. 一、何谓危机？（六）危机的类型 • 按原因分：自然危机与社会危机、生态危机与人道危机等 • 按性质分：民生危机与民族危机、政治危机与经济危机等 • 按主体分：公共(全社会)危机、组织（如政党、学校、企业）危机、家庭危机、个人危机等…… • 这里主要研究企业危机，其类型有： ——企业家盛名之下的“光环危机”，如禹作敏、牟其中…反… ——企业家不务正业的“参政危机”，如刘盈福、杨斌… ——一纸诉状引发的企业信誉危机，如三株、周正毅(拆迁户告状) … ——媒体突然发难下的企业品牌危机，如安然、亿安科技、银广夏 … ——企业现金流枯竭后的财务危机，如巨人、蓝田( 刘姝威）… ——企业家的素质和性格缺陷所造成的管理危机，如独断专行、优柔寡断、好大喜功、知识匮乏……

12. 一、何谓危机？（七）危机与机会 • 危机的组词：危险+机会，芬克也接受此说法 • 此说体现着辩证法：任何事物都是一分为二的，危险与机会是可以相互转化的，正所谓“祸兮福所倚，福兮祸所伏”（《老子》） • 发掘和利用危机中的机会靠人的主观能动性：如日本企业在全球性能源危机中开发出节能汽车，行销世界；加拿大普拉特·惠特民公司将一场险些酿成的空难巧妙地变成发动机“免撞试验” 而大做了广告…… • 司马迁写道：“文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋。屈原放逐，乃赋离骚。左丘失明，厥有国语。孙子膑脚，兵法修列。不韦迁蜀，世传吕览。韩非囚秦，说难孤愤。诗三百篇，大抵贤圣发愤之所作也。”周恩来与尼克松对话：“逆境是人生最好的老师…”

13. 二、何谓危机管理？ • 危机管理的由来 • 危机管理的涵义 • 危机管理的阶段与内容 • 相近管理概念

14. 二、何谓危机管理？（一）危机管理的由来 • 我们的祖先在遭遇自然危机（如瘟疫、洪水、干旱、地震）或社会危机（如战乱、迫害）时，一方面凭经验来抵御或减轻危机，如逃荒、治水（大禹），而最常用的对策就是乞求神灵保佑 • 人类从近现代开始采用各种危机管理措施，如减灾机制、战时体制、紧急状态法、难民救助、安健制度…… • 1980年代西方企业管理学界最早推出“危机管理”（Crisis Management)的概念和学说， 包括美国管理学家斯蒂文.芬克(Steven Fink)于1980年代中期出版《危机管理》一书，该书于1987年在台湾被译成中文 • 危机管理的概念和理论于1990年代后期引入中国大陆……

15. 二、何谓危机管理？（二）危机管理的涵义 • 危机管理即个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害或有意识利用危机等等所采取的各种管理行为的总称 • 企业危机管理则是企业为… … • 危机管理是常态（规）管理的对称。常态管理即正常状态下的管理。绝大部分管理学说和实践都是关于常态管理的。因为科学要研究的就是一般规律，文学也主要表现“典型环境中的典型人物”。恰恰相反，危机管理是研究非一般状态和“非典型现象”的（就如同SARS是一种非典型性疾病一样），所以危机管理被戏称为“非典管理”或“非常管理”

16. 二、何谓危机管理？（三）危机管理的阶段和内容二、何谓危机管理？（三）危机管理的阶段和内容 危机管理分事前、事中、事后三阶段： 事后管理： 做好善后、 恢复、总 结和改进 事中管理： 控制事态，处 理好危机事件 ,将损失降到 最低限度 事前管理： 防范于未然， 做好预防、 预测和预应 危机管理阶段及内容

17. 二、何谓危机管理？（四）相关管理概念 • 风险管理：危机是一种现实威胁和危险，风险是一种或有威胁和危险；危机是一种根本性的威胁和危险，风险是不论大小的威胁和危险；危机管理是一种非常态管理，风险管理则一般纳入常态管理 • 问题管理：危机是量变引起的质变，问题是量变过程的表现；危机是问题日积月累的结果，问题可能是危机爆发前的信号；危机管理是后果管理，问题管理是过程管理 • 零缺陷管理：既然危机是问题日积月累的结果，那么就应加强过程管理，把所有的问题消灭在萌芽状态，实行“零缺陷管理” • 末日管理：即抱持“如履薄冰”、“如临深渊”、“末日将至”的深刻危机感和高度责任感来行使管理职责，诚惶诚恐、兢兢业业、精益求精地做好每一件事情，错一步就是deadline

18. 三、为什么要推行危机管理？ 既然危机难以避免，那么企业（乃至人类）就必须勇敢正视和理性面对危机，就如同人类必须勇敢正视和理性面对死亡一样。 89%认为危机不可避免 50%有危机应对计划 97%声称有应付危机的信心

19. 三、为什么要推行危机管理？ 危机管理的目的、作用与意义在于：探索各类危机发生和发展的规律，提高个人、组织或人类防范、预测、规避、应对、度过及利用危机的能力，把危机影响的范围、带来的损失及持续的时间等减到最低限度。实践从正反两方面证明了危机管理的作用和意义： ——被危机击垮者有之：三株、蓝田、安然、安达信… ——因危机处理不当而教训惨痛者有之：水门事件、彼阳牦牛壮骨粉 、可口可乐污染事件、南丹矿难、 爱立信、SARS之初… ——因危机管理得当而受益者更有之：强生泰诺中毒事件、亚都反击微软、诺基亚、SARS后期…

20. 三、为什么要推行危机管理？ 危机管理的适用范围：除企业要加强危机管理外，危机管理还具有广泛的适用性 ◆个人 如情感危机（张国荣） 、事业危机、健康危机、年龄危机、名誉危机… 需加强人生危机教育与危机辅导 ◆家庭 如婚姻危机、经济危机、关系（婆媳、妯娌）危机… ◆其他组织 学校（如校园事故）、医院（如医疗事故）、政党（涣散、腐败、分裂）… ◆地方 事故(南丹矿难、綦江彩虹桥)、灾害、媒体(武汉桥收费)… ◆国家 灾害、动乱、信仰、经济衰退、权力斗争、国际关系、战争威胁… ◆全人类 民族矛盾、国家争端、宗教冲突、恐怖袭击、经济危机、自然灾害、环境危机、传染病…

21. 四、如何进行危机管理（上篇）？事前管理：危机防范管理四、如何进行危机管理（上篇）？事前管理：危机防范管理 也称“危机基础管理”，目的在于“防范于未然”、“未雨绸缪”、“居安思危”，做好危机的预防、预测和预应。危机如同艾滋病一样，预防是成本最低、效果最好的方法，但也最容易被忽略。 （一）危机管理意识的培养 （二）危机管理体制的建立 （三）危机管理资源的储备 （四）危机管理技能的训练 （五）危机管理基础的培植

22. 四、事前管理：危机防范管理（一）危机及危机管理意识的培养四、事前管理：危机防范管理（一）危机及危机管理意识的培养 • 伍子胥在辅佐吴国整军时，不是先练如何打胜仗，而是先练如何打败仗及打了败仗以后怎么办，此所谓“置之死地而后生”，结果吴军屡战屡胜； • 招商局第11代掌门人、蛇口工业区的创办人袁庚经常用“一只放在冷水里的青蛙被慢慢加热直至煮熟”的故事来说明“生于忧患、死于安乐”的道理； • 张瑞敏常说的一句话是：如履薄冰、如临深渊、战战兢兢… • 英特尔前CEO安德鲁.葛洛夫将其在IT制造业领域取得的辉煌业绩归结于“俱者生存”四个字； • 奔驰董事长埃沙德.露透的办公室挂着一幅巨大的恐龙照片，上面写着一条警语：地球上已经灭绝的不会适应变化的庞然大物比比皆是； • 比尔.盖茨有一句名言：微软离破产永远只有18个月……

23. 四、事前管理：危机防范管理（二）危机管理体制的建立四、事前管理：危机防范管理（二）危机管理体制的建立 为危机管理提供有效的组织保障，企业的组织设计应注意： ——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、反馈 ——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争抢同一件事情)、推诿 ——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约（三权鼎立、会计出纳…），尤其针对关键职能和核心资源 ——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非结合，平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员，战时：全面启动……

24. 四、事前管理：危机防范管理（二）危机管理体制的建立四、事前管理：危机防范管理（二）危机管理体制的建立 CCM督导或 首席危机管理者 著名危机管理专家罗伯特.西斯设计的危机管理组织架构(CMSS)： 咨询部分 决策部分 PAG 专业顾问组 CM 危机管理者 MLO 管理联系部 AIMO 咨询形象管理部 LOO 后勤 保障部 CACO 协调指挥部 PUMO 公众和媒体部 INCO 信息收集部 TRU战术反应单位 信息收集员 运作部分 信息部分

25. 四、事前管理：危机防范管理（三）危机管理资源的储备四、事前管理：危机防范管理（三）危机管理资源的储备 • 任何危机都会表现出极度的资源匮乏性：抢险、救灾、救死扶伤、重建等均需大量资源…所以资源储备是危机管理的基础工作之一，包括人、财、物等各类资源的储备和保障 • 朱：高筑墙、广积粮、缓称王；毛：深挖洞、广积粮、不称霸，备战备荒为人民…指出了应对危机所必要的基础设施建设、资源储备（当时的主要战略物资是粮草）及谋略 • 美日欧诸国为防范能源危机（已爆发了3次大型全球能源危机，小危机不断），建立了庞大的石油（工业的粮食及重要战略资源）储备计划 • 企业的危机资源储备：训练有素的人(预备队)，包括技术、品质、安全、法律、谈判等方面的专家，还需借用外脑；应急专项资金及紧急资金调度；常用救灾物资，如消防器材、救生设备、医疗用品、防汛器材、存货备件……

26. 四、事前管理：危机防范管理（四）危机管理技能的培训四、事前管理：危机防范管理（四）危机管理技能的培训 《危机事故手册》范本（香港）： 1. 序论：危机事故界定及危机管理目标、组织、适用范围等 2. 确认“危机事故”的危害并作出风险分析 3. 预防“危机事故”的措施 4. 应付“危机事故”的准备 5. 制订“危机事故”的发现、警报和报告程序 6. 制订“危机事故”的应变程序 7. 关掉设施的指引 8. 终止“危机事故”的处理程序 9. 附录资料 • 危机管理意识 • 危机管理知识 • 危机处理技能 • 仿真危机演习 • 编制危机手册 ……

27. 四、事前管理：危机防范管理（五）危机管理基础的培植四、事前管理：危机防范管理（五）危机管理基础的培植 • 沟通管理：内部沟通，外部沟通，良好的沟通有助于提高危机管理水平（双城小学学生连环自杀事件） • 媒体管理：运用得当，媒体可帮助危机管理者传递正面信息、推动危机事件处理、影响舆论、争取外部理解支持并充当外脑；运用不当，媒体可成为危机的制造者(crisis maker)、促进者及危机管理的妨碍者（黄检）。因此将媒体管理纳入危机管理过程是十分必要的：联络媒体、面对媒体、利用媒体、新闻发言人（萨哈夫） …… • 公关管理：媒体关系、客户关系、政府关系、同业关系…… • 预警系统：信息收集、加工、整理（判断）、警报…… • 投保及其它……

28. 四、事前管理：危机防范管理（五）危机管理基础的培植四、事前管理：危机防范管理（五）危机管理基础的培植 美国本土安全办公室主任汤姆·里奇2002年3月12日向公众宣布正式启用以不同颜色代表不同恐怖威胁的防恐警报系统。新系统将恐怖威胁按轻重程度 分为5个等级，用5种颜色分别表示。最低 程度的恐怖警告用绿色表示，然后依次 为蓝色、黄色、橘黄色，最高等级的恐 怖警告用红色表示。并告诫说美 国目前仍处于“黄色警告”之中， 也就是说美国正面临“重大 的威胁”。

29. 五、如何进行危机管理（中篇）？事中管理：危机应对管理五、如何进行危机管理（中篇）？事中管理：危机应对管理 　也称“危机事件处理”，管理的目标在于控制事态，将损失减到最低限度 • 危机处理的基本原则 • 危机信息的获取传递 • 危机处理机制的启动 • 危机事态的初步控制 • 危机事件的全面评估 • 危机处理计划的制定 • 危机处理计划的实施

30. 五、事中管理：危机应对管理（一）危机处理的基本原则五、事中管理：危机应对管理（一）危机处理的基本原则 • 极端重视，高层躬亲，切莫掉以轻心，麻痹大意(爱瑗、球、牌) • 快速反应，及时处理，切忌拖拖拉拉，贻误战机(彼阳/爱-诺） • 高瞻远瞩，顾全大局，切忌斤斤计较，因小失大(思科/帕杰罗) • 坦诚宣示，抢占先机，切忌瞒天过海，欲盖弥彰(SARS、南丹案例) 英国危机专家杰斯特的“三T”原则：以我为主提供情况（tell your own tale）、提供全部情况（tell it all）、尽快提供情况（tell it fast） • 人道至上，人命关天，切忌患得患失，漠视生灵(人命重于GDP) • 寻求协作，接受外援，切莫自我封闭，孤军奋战(唐、越案例) • 冷静理性，合理合法，切忌自作聪明，无法无天（南丹、蓝田） • 亡羊补牢，整顿提高，切莫伤好忘痛，一犯再犯……

31. 五、事中管理：危机应对管理（二）危机信息的获取传递五、事中管理：危机应对管理（二）危机信息的获取传递 • 获取危机信息：监测、收集、听取、现场、通报 • 报告危机信息：及时、准确、逐级、越级、责任 • 传递危机信息：通讯（电话、内线电话、电报、网络）、书面报告（鸡毛信、八百里快递）、面陈面谕，明传、密码、暗语、暗示…… • 信息的加工处理：识别、初步判断——阻止、回避、转移（嫁）、接受？ 是 可否阻止回避转移 常态 成功与否 危机开始 加工处理 是 是 接受危机 获取信息 否 处理 否 否 一般处理

32. 五、事中管理：危机应对管理（三）危机处理机制的启动五、事中管理：危机应对管理（三）危机处理机制的启动 • CMSS(Crisis Management Shell Structure，危机管理组织架构)早已建立，包括常设部分（专职人员）与非常设部分（架构主体，兼职人员） • 一旦判明危机确已发生，即应启动整个危机管理架构，各部门及专兼职人员全部到位，危机处理机制开始运转: CCM(Chief Crisis Manager，首席危机管理者、督导) CM(Crisis Manager，危机管理者) MLO(Managerial Link Office，管理联系部) INCO(Information Collection Office，信息收集与处理部) PUMO(Public & Media Management Office，公众媒体管理部) AIMO(Advisory Image Management Office，咨询形象管理部) PAG(Principal Advisory Group，主体顾问组) CACO(Coordination & Command Office，协调指挥部) TRU(Tactical Response Units，战术反应单位) LOO（Logistics office，后勤保障部）……

33. 五、事中管理：危机应对管理（四）危机事态的初步控制五、事中管理：危机应对管理（四）危机事态的初步控制 • 切断危机源：电源、火原、水源、病原、“谣源”、“人源”、“外源”…… • 隔离危机：如开辟火场隔离带、封锁疫区、转移人群和财产、把危机管理与常态管理（强生：生产经营照常进行）分隔开来…… • 抢救生命财产：不管危机性质如何、破坏大小、损失轻重、责任在谁，都要无条件地救人，正所谓人命关天、人的生命安全高于一切、救灾先救人，其次才是救财救物 • 紧急求援：邻居、上级、安管、医疗、公安、消防、部队… • 阻止危机蔓延及引发连锁反应：一靠限制危机波及范围(空间)，二靠缩短危机持续时间，三靠减轻危机破坏程度

34. 因素 可引起公众较高关注 可引起公众较低关注 后果的潜在性 死伤近距离频发 死伤远距离疏发 熟悉程度 陌生 熟悉 明白程度 对发展或程序感到陌生 理解事故的发展或程序 风险程度的肯定 未能掌握 已经肯定 控制能力 缺乏 足够 风险的避免性 无可避免 可有选择 对儿童威胁 有 没有 影响的显现度 延迟 实时 影响下一代 有 没有 所产生的恐慌性 有 没有 对负责机构信心 低 高 受传媒的关注性 高 低 发生的记录 严重及屡有发生 轻微及甚少发生 受害者身份 可见 统计资料 责任承担分布 含糊 清晰 利益 有 无 后果的复原性 低 高 发生的成因 人为错误 天灾 五、事中管理：危机应对管理（五）危机事件的全面评估 评估内容包括危机的性质、原因、规模、进展、风险（损失）、影响（公众关切度）、走势、后果、可供选择的解决方案等… 右表是公众关切度评估需考虑的一些重要因素 资料来源：Covello, V.T., Sandman, P.M., & Slovic, P., "Risk Communication, Risk Statistics, and Risk Comparisons: A Manual for Plant Managers", Chemical Manufacturers Association, Washington, DC, 1988, p.54

35. 五、事中管理：危机应对管理（六）危机处理计划的制定五、事中管理：危机应对管理（六）危机处理计划的制定 • 危机描述：性质、原因、规模、进展、走势、影响… • 风险评估：已经、正在及将要造成的损失，包括人员伤亡、有形资产损失及形象、品牌、信誉等无形资产损失 • 处理目标：控制危机并把损失减到最低限度，目标量化 • 措施手段：一般手段如新闻发布、请权威部门及人员介入等，特殊手段如回收产品、承担损失、调查原因…… • 实施步骤：分步、分阶段实施 • 所需资源：人、财、物，资金预算 • 现有资源及缺口：现状、储备、可支配等，缺口数量 • 弥补渠道：申请救灾补助（钱物）、接受外援捐助、借贷……

36. 五、事中管理：危机应对管理（七）危机处理计划的实施五、事中管理：危机应对管理（七）危机处理计划的实施 按计划，按CMSS分工，按危机处理原则、知识与步骤，有条不紊地进行。案例： • 三株：遇到诉讼及媒体发难时，无准备、无经验、无应对方案（计划），头痛医头、脚痛医脚，走一步算一步，结果处处被动，危机迅速蔓延，一发而不可收…… • 强生：遇到类似的人命官司及媒体发难，按危机管理教程行事：抢先定期公布信息、回收产品、组织有权威部门参加的事件调查、组织专家对药片进行检查鉴定等，随着真相一步步厘清（死亡人数70/7；受污染药片全部/一批次；污染区域全球/芝加哥；氢化钾是有人故意投放的…），加上花大本钱改进包装，强生不仅赢回了公众的信任，还赢得了对消费者极端负责的口碑……

37. 六、如何进行危机管理（下篇）？事后管理：危机恢复管理六、如何进行危机管理（下篇）？事后管理：危机恢复管理 也称“危机善后处理”，管理的目的在于做好恢复、总结及改进工作 • 危机的总结与反思 • 恢复(重整、重建)机制的启动 • 恢复(重整、重建)计划的制定与实施 • 危机管理的总结与评价

38. 六、事后管理：危机恢复管理（一）危机的总结与反思六、事后管理：危机恢复管理（一）危机的总结与反思 • 总结教训、反思原因：外部与内部、客观与主观、不可抗与可抗；重点是寻找内部问题、主观缺失及可操控因素(教训) • 总结、反思的意义：对外部、客观、不可抗原因，在今后力求规避；对内部、主观、可操控原因，在今后力求改进，所谓“吃一堑长一智”、“不在同一个地方跌第二交” • 从危机中找出转机（“转危为机”） ：一陷于绝境的鞋厂老板在攀顶跳楼之前穿鞋带，偶然发明了硬头鞋带而获得了转机；一日本食品厂在遇到饼干投毒事件后，全部收回改包装后重新上市获得了转机；亚都在遭遇诉讼危机时改变常规对策，通过反诉获得转机……

39. 六、事后管理：危机恢复管理（二）恢复(重整、重建)机制的启动六、事后管理：危机恢复管理（二）恢复(重整、重建)机制的启动 • 将危机管理组织（CMSS）转换为危机恢复管理机构 • 在必要时建立恢复小组、企业重整小组、灾（战）后重建委员会等 • 逐步启动并恢复到正常管理架构

40. 六、事后管理：危机恢复管理（三）恢复(重整、重建)计划的制定与实施六、事后管理：危机恢复管理（三）恢复(重整、重建)计划的制定与实施 • 人的恢复：生理伤害恢复、心理伤害恢复、重振团队信心、人员补充 • 组织恢复：恢复到常态管理架构、组织改进与再造 • 生产经营恢复：采购、生产、销售各环节的恢复与改进 • 品牌恢复：形象、品牌、信誉的恢复与提升 • 恢复的资源需求与保障：人、财、物，资金预算 • 企业重整……

41. 六、事后管理：危机恢复管理（四）危机管理的总结与评价六、事后管理：危机恢复管理（四）危机管理的总结与评价 • 危机管理的总结评价区别于危机的总结反思：它是对企业危机管理（非常态管理）工作本身的总结、评估与整改 • 从危机管理阶段进行评价：防范、处理、善后各阶段工作怎样，成败、得失、利弊等，可以量化（评分） • 对危机管理架构进行评价：信息、咨询、决策、运作各部分运行效果怎样，优劣几何，改进之处，也可评分 • 对危机管理人员进行评价：包括“总管”、“分管”（各部门负责人）、工作人员…奖优罚劣，重奖英模，惩罚玩忽职守者 • 运用危机管理评价结果：汲取教训、积累经验、丰富案例、深化知识、优化管理……

42. 七、如何进行危机管理（附篇）？逆向管理：危机利用管理七、如何进行危机管理（附篇）？逆向管理：危机利用管理 • 逆向危机管理的涵义及其运用 • 选择逆向危机管理的原因 • 逆向危机管理要注意的问题

43. 七、逆向管理：危机利用管理（一）逆向危机管理的涵义及其运用七、逆向管理：危机利用管理（一）逆向危机管理的涵义及其运用 正向或被动的危机管理在于防范和抑制危机，逆向或主动的危机管理则在于制造和利用危机，即“为了某种目的而在有控制的情况下让危机发生”，这已纳入通用危机管理定义 • 袁世凯在赴南京就任临时大总统前，让其心腹制造了北京骚乱，导致外国使团挽留，他借此达到了在北京就职的目的； • 希特勒蓄意制造国会纵火案，借此一举剥夺了共产党的合法地位； • 国民党右派蓄意制造中山舰危机，借此达到整束共产党的目的； • 日本故意制造士兵失踪危机，引发七.七事变； • 南越政府在倒台前故意制造西沙危机，试图转移国内国际视线； • 美故意制造和渲染伊拉克武器核查危机，为倒萨寻找借口； • 周旋（一成都二流歌手）故意制造和渲染“性交易”绯闻，借此扬名； • 微软故意纵容盗版软件（欲擒故纵），一可垄断市场，二可通过知识产权诉讼获利……

44. 七、逆向管理：危机利用管理（二）选择逆向危机管理的原因七、逆向管理：危机利用管理（二）选择逆向危机管理的原因 • 有利于达到某种目的，甚至是不可告人的目的。如袁意在留京、希意在党禁、日意在侵略、越意在转嫁（危机）、美意在倒萨、周意在扬名、微软意在垄断和索赔…… • 有利于达到在常态下难以达到的目的。危机即是一种“非常态”情景。正所谓：乱中取胜、火中取栗、趁火打劫、乘人之危、兴风作浪、煽风点火、惟恐天下不乱…… • 有利于炒作题材。与常态相比，非常态更能吸引眼球和注意力，借危机炒作往往能达到奇佳效果，留给人们深刻印象，堪称“超级广告”……

45. 七、逆向管理：危机利用管理（三）逆向危机管理要注意的问题七、逆向管理：危机利用管理（三）逆向危机管理要注意的问题 • 掩盖自己的真实意图。一旦泄露天机，把戏就不灵了； • 操作慎密不露破绽。日本在七.七事变前也曾制造了一起类似的日人失踪危机，就在日军要大动干戈之前，这个神秘失踪的日人回来了； • 不宜多用。蓄意制造和利用危机只可偶尔为之，不可滥用，不宜“四处煽风点火、到处兴风作浪”，用多了就不灵了（如日故伎重演失踪事件）； • 切勿失控。制造和利用危机只有在自己可控制的情况下才能发挥预期的作用，切莫“玩火自焚”： ——周旋为扬名而制造的“性交易”风波被炒过了头，她自己也后怕起来只得赶紧收手； ——微软欲擒故纵没想到遇到了亚都这样的顽强对手，事情的发展和结果均超出了微软的预期和操控能力 ——美制造假情报渲染伊武器核查危机，如今火烧到了自己身上……

46. 谢 谢 大 家 ！