張忠謀的經營哲學

1. 張忠謀的經營哲學 MTP補充資料 整理： CPC 王演洲 摘錄：交大EMBA課程 台中精機

2. 序文1 自從我張忠謀開始擔任高層經理人之後，就覺得自 己最大的責任是在「教」。 公司在新人面試尤其是副總經理以上的人，他們 都說要再「學習」。我對這種回答沒有太多好感。 終身學習固然是重要的，但當你的職位高到一個程 度的時候，更大的責任是在教導別人。 台中精機

3. 序文2 • 總經理最好不要管太多事，而應該將大部份的時間用在思考未來上。 • 如果事事都要報告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。 • 所謂的企業文化，要當成公司行為的典範，而不是隨公司成長自然形成；要由創辦人或執行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領導者的責任。 台中精機

4. 序文3 • 企管大師彼得.杜拉克曾經表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但是要是一艘船要沉了，船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令準備應變。 • 經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內都可使用。 台中精機

5. 序文4 • 在員工升遷的時後，不只要看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經營理念。 • 一個公司的成員應該要志同道合，所謂的「志」就是願景，而「道」就是企業文化，但是道不同則不相為謀。 • 什麼是好的組織?我不贊成所謂「金字塔型」的組織，太過僵化。我主張「流體型」的組織。 台中精機

6. 組織篇1 • 一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的結構，但是這種模式的缺點，在下情上達時要經過數個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被「過濾」的只剩十分之一。 • 金字塔式組織還有一個缺點，就是降低了各級主管在組織存在的價值。 台中精機

7. 組織篇2 • 在台灣經常看到三個人就有一個人管，這個附加價值很低，一個企業的層級越多，主管的附加價值也就越低。 • 實際上每一個組織都是不同的模式，不管是地方分權、中央集權或是團隊力量，都不是絕對可行、放諸四海皆準的模式。 台中精機

8. 組織篇3 • 革新性的扁平化組織，層級少，每個人管理的事情多，常常是十幾個人向一個人報告。 • 還有一種「流體型組織」，就是同層級的人可以管別人的事。 • 這種互相參與的管理，可以建立開放的「建設性矛盾」環境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。 台中精機

9. 組織篇4 • 組織層級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為理想的方式，好比現在有十個人都學會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員坐快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。 • 訓練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況一個主管大概管七、八個員工，這個主管就好比那位坐著快艇的救生員。 台中精機

10. 經營篇1 • 經營一個公司的三大基石為：願景、價值和策略。 • 假如以人作為比喻，有了願景和價值再加上策略，就可以說是成功的人，一個企業也是如此。 • 成功的策略規劃包含十分之一的靈感，也可以說是策略形成，接著策略規劃決定怎麼做，再看看有多少資源和核心優勢可以運用，最後就是執行的過程。 台中精機

11. 經營篇2 • 經營管理是一門活的學問，不像物理或工程學，你學會了這些理論就可以解決問題。 • 經營管理則是沒有一套完整的東西傳授給你應用，因為這些模式常常在變，而且變得越來越快也變得越來越複雜。 • 組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。 台中精機

12. 經營篇3 • 在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決策，就是最穩當、最沒有風險的決定。 • 這樣萬一結果是對的，大家自然高興，如果結果是錯的，「至少大家都跟我一樣意見」。其實這是錯誤的，你徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。 台中精機

13. 經營篇4 • 授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應該被授權。 • 在企業裡通常授責的情形比授權多，授權好比是自己創造出來的地心引力，例如有人經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權。 • 在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一起來的人，到最後常常是二個都不來。 台中精機

14. 領導篇1 • 成功的企業家曾經說，現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler，可以譯為「使能者」 。 • 不過我認為這樣的領導人只是啦啦隊的功能，你激勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。 • 我認為領導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點以及想出解決大問題的辦法。 台中精機

15. 領導篇2 • 可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲劇。 • 反過來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。 • 我相信公司裡水準以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵，但還是會跟著你。 台中精機

16. 領導篇3 • 主管應有誠意坦白告訴屬下的弱點，公司才會進步。 • 大部份的領導著都不是可愛的，台灣這幾年我們常常說一些產業「大老」，他們都是很好的領導者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的。 • 可愛與被喜歡不等於尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因為他們對問題能夠深入瞭解，擬定正確的策略。 台中精機

17. 領導篇4 • 威權領導是Authoritarian Leadership，強勢領導則是Strong Leadership。 • 威權領導是完全倚賴威權，如同一言堂，上面說什麼就照著做。 • 強勢領導的特點包括：對重大決定有強烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流以及不多時間去說服每一個人。 台中精機

18. 溝通篇1 • 威權與強勢有個很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。 • 溝通的基本方式，就是有一個「發訊者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應一些回饋給發訊者。 • 在這個模式中，收訊者的能力與發訊者的能力同樣重要。 • 我相信「你聽的越仔細，就會越累」。因此必須培養你「收訊」的能力。 台中精機

19. 溝通篇2 • 好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心 • 至於發訊者，「做簡報」是最頻繁的一種型式，口頭報告及演講都是做簡報的意思。 • 發訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個條件是沒有替代品的。 台中精機

20. 溝通篇3 • 第二就是要「知道對象」。 • 發訊者還要抓重點，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點的簡報。其次還要提醒自己隨時遵守時間。 • 溝通模式中無論是發訊者或收訊者，都是可以訓練的，這不是天生的天賦。 台中精機

21. 激勵篇1 • 一般心理學家的研究，大致把誘因incentive分為二類。 • 一類是「維持因子」，包括基本的生活費用，這個部份可以使一個人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環境、公司設有餐廳、宿舍等。 • 另一種則是「激勵因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及「被認識」Recognition。 台中精機

22. 激勵篇2 • 心理學家認為培養一個人進取心及對成就的滿足是很重要的事。 • 如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。 台中精機

23. 激勵篇3 • 中國與西方都強調賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明。不過在企業界，實際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。 • 考績是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻少有成功的例子，原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」。 • 考績有「塑造我」的功能。考績制度的重點在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現。 台中精機

24. 激勵篇4 • 如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練。 • 主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一個人的工作表現都是可改進的，要有勇氣對他講其弱點。 • 一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。 台中精機

25. 激勵篇5 • 很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進步，若你告知屬下弱點，且其中10％或20％能夠改進，就很值得了。 • 考績制度的功能，在確認表現最好與最壞的5％過程中，可同時達到激勵與溝通效果。 台中精機

26. 激勵篇6 • 對於考績落至最後5％的員工，要與他們合理的說 明，也不能永遠在最後5％，如果每年一樣的話表 示老板有問題。 • 考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣 就可擬具一些調動人力的資料庫，例如資遣或是 升遷名單﹝隨時準備，備而不用﹞ • 其中升遷名單對於最好的10％應該再進一步進行 排名，使升遷名單更為清楚。 台中精機

27. 學習篇1 • 所謂的知識，不是像父母拿著湯匙，一瓢一瓢的餵你們吃飯。 • 知識是藉由養成自己觀察、學習、思考、嘗試的習慣，而這也是經營管理者終生所追求的事情。 • 企業經營者要能養成『想、想、想』以及『思考、思考、思考』的習慣。 • ＩＢＭ喊出『Think思考』的口號是很對的。 台中精機

28. 學習篇2 • 我畢生印象最深刻的教授，是大一在哈佛大學的人文學﹝Humanity﹞老師，他是一位教導我們學習思考、活學的人，而經營管理也是一門活學。 • 我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學習及思考。其中工作上的觀察約佔三分之二，工作以外觀察佔三分之一，而工作上的閱讀佔五分之一，公餘之暇的閱讀佔五分之四。 台中精機

29. 學習篇3 • 學習是一連串觀察加上閱讀的結果。 • 至於最重要的思考，有關工作上的思考只佔我生活的一小部份，我的大部份思考都是工作以外的事情。 • 一個世界級的企業，就是一直在學習思考的企業。 台中精機

30. 學習篇4 • 一個好的經理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做。 • 如果一點直覺都沒有，你會要求看客觀資料看不完的，因為沒有足夠的客觀資料讓你做確認。如果你直覺夠，可以減少很多心理壓力。 • 高階主管常常有burn out﹝精疲力盡﹞的狀況，就是有心理壓力，因為直覺不夠，看再多的資料也不夠。 台中精機

31. 學習篇5 • 直覺不是天生的，直覺是要長期的觀察、閱讀、學習、思考等能力，辛辛苦苦堆起來的。 • 現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具。 • 培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學習，第三才是這些課程訓練。 台中精機

32. 結論篇1 • 怎樣的企業才是世界級的企業？第一，它的影響力是要世界性的，不能只是地區性。 • 世界級企業的條件還包括水準以上的業績，股東的投資報酬率也必須要有傑出的成長率。 • 世界級企業不是靠政商關係等很特別的關係而成功的。 • 領導者的特質也是條件之一。 台中精機

33. 結論篇2 • 一個公司要走國際化，還要有正派經營的道德觀念。 • 世界級的企業也是在繼續不斷的創新，創新是所有世界級企業的共同點，且創新不是單指技術而是各方面的創新。 • 經營企業也需要長期耕耘的精神，台灣有很多企業本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。 台中精機

34. 結論篇3 • 從來沒看到世界級的公司不注重人才培育的，送員工去上課是一種方式，從員工一進來就似乎有人在帶領他，也是一種方式。 • 一個世界級的公司，帶領他的人可能是一位中下或中層的經理，未來升遷上去後，每一個階層都有人來關切你職業的成長，這就是人才培育。 • 人才培育主要還是在職的培育，人才培育其實也是世界級公司必要的長期投資。 台中精機

35. 心得篇1 台中精機

36. 心得篇2 台中精機