E-Business und E-Service

1. E-Business und E-Service Vorlesung 5: Einführung in Organisationstheorie III

2. Vorlesung - Basis:Organisationstheorie (2) • Motivation • Unterschiedliche Definitionen von Organisation • Strukturierung von Organisationen • Basisstruktur • System „of Flows“ • Design Parameter • Kontingenz Faktoren • Organisationstypen • Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy Dr. Ingrid Wetzel

3. Wiederholung:Koordinationsmechanismen Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 335 Dr. Ingrid Wetzel

4. Wie Organizationen funktionieren Overlay der unterschiedlichen „Flüsse“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 64 Dr. Ingrid Wetzel

5. Design Parameter • „Design assumes discretion, an ability to alter a system. In the case of organizational structure, design means turning those knobs that influence the division of labor and the coordinating mechanisms, thereby affecting how the organization functions - how materials, authority, information and decision processes flow through it.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 65 Dr. Ingrid Wetzel

6. Design - „ein hartes Brot“ • „Structural design is a difficult business, structure representing the • established forces of habit and tradition, • and of power as well. • To tamper with these forces is often to invite strong resistance...“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 67 Dr. Ingrid Wetzel

7. Design Parameter • Design von Positionen • Spezialisierung • Formalisierung • Ausbildung und Schulung • Design der Superstruktur • Abteilungszusammenstellung • Abteilungsgröße • Design lateraler Beziehungen • Planungs- und Kontrollsystem • Liaison Mechanismen • Design des Entscheidungssystem • Vertikale Dezentralisierung • Horizontale Dezentralisierung Dr. Ingrid Wetzel

8. Spezialisierung in Teilen einer Organisation Nach: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 80 Horizontal Specialization High Low Unskilled Jobs (Operating core and staff unit) Certain Lowest-Level Managerial Jobs High Vertical Specialization Professional Jobs (operating core and staff units) All Other Managerial Jobs Low Dr. Ingrid Wetzel

9. Formalisierung • Durch Formalisierung der Verhaltens werden Arbeitsprozesse der Organisation standardisiert. • Formalisierung der Arbeit (job description) • Formalisierung des Workflows (z.B. Beschreibung an den Arbeitsgegenständen) • Formalisierung durch Regeln • Effekt: Verhalten festgelegt. Dr. Ingrid Wetzel

10. Formalisierung • Wer • i.d.R. Analyst in der Technostruktur • Warum • Reduktion von Variabilität • Verbesserung von Voraussagen und Kontrolle • Wann • Korrespondierender Koordinationsmechanismus ist Standardisierung der Arbeit • bei präziser, vorher festgesetzter Koordination Dr. Ingrid Wetzel

11. Formalisierung und Bürokratien • Organisationen, die sich primär auf Formalisierung des Verhaltens zur Koordination abstützen, werden als Bürokratien bezeichnet. • „..we can define a structure as bureaucratic - centralized or not - to the extent that its behavior is predetermined or predictable, in effect, standardized. • Nach Burns and Stalker (1966) arbeiten Bürokratien gut in stabilen Umgebungen, Organisationen, die sich dagegen innovativ an sich verändernde Umfelder anpassen müssen, benötigen eine andere Struktur. Nach: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979 Dr. Ingrid Wetzel T, Burns, G.M. Stalker, The Management of Innovation, 2nd ed., Tavistock, 1966.

12. C. Argyris, Organizational Man: Rational and Self-Actualizing, Public Administration Review, 1973, 334-357) W. G. Bennis, The Coming Death of Bureaucracy, Think Magazine, Nov-Dec 1966, 30-35 R. Likert, New Patterns of Management, BcGraw-Hill, 1961 Probleme • Physiologische und psychische Ermüdung bei monotoner Arbeit • „Argyris, Bennis, Likert , McGregor... point out man‘s inherent propensity to resist formalization and impersonalization... • These dysfunctional consequences take various forms: the ossification of behavior, with the automatic rejection of all innovative ideas, the mistreatment of clients, increases of absenteeism, turnover, strikes and even the actual subversion of the operations of the organization“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 88 Dr. Ingrid Wetzel

13. Probleme und Auswirkungen • Verlaß auf Regeln zerstört Abhängigkeitsverhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenem • Impersonalisierung bei nicht durch Regeln abgedeckten Entscheidungen trennt Macht von Wissen • Kommunikation erstarrt zwischen Abteilungen • Regeln können nicht alles festlegen, der Einfluß und die Unabhängigkeit von Experten wächst • Generell: Menschen mit höherem Sicherheitsbedürfnis und niedrigerer Toleranz für Zweideutigkeiten bevorzugen hoch formalisierte und hoch spezialisierte Arbeit, und arbeiten häufig in Bürokratien. Dr. Ingrid Wetzel

14. Intentionen und Probleme Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 89 Dr. Ingrid Wetzel

15. Ausbildung und Schulung • Spezifikation von Voraussetzungen an eine Position • „Training refers to the process by which job-related skills and knowledgeare taught, while indoctrination is the process by which organizational norms are acquired“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 95 Dr. Ingrid Wetzel

16. Ausbildung • „When a body of knowledge and a set of work skills are highly rationalized, the organization factors them into simple, easily learned jobs to achieve coordination“. • Beispiel: Fließband in der Autoproduktion Folge: Ausbildung kein signifikanter Design Parameter. • „Where a job entails a body of knowledge and a set of skills that are both complex and nonrationalized, the worker must spend a great deal of time learning them... This kind of work - complex and nonrationalized, yet in part recorded and specified - is referred to as professional“. • Beispiel: Ärzte, Ausbildung signifikanter Design Parameter in jeglicher professioneller Arbeit. Ausbildung findet meist außerhalb der Organisation an Universitäten statt. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, S. 95 Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 96 Dr. Ingrid Wetzel

17. Schulung • „Socialization‚ refers to the process by which a new member learns the value system, the norms, and the required behavior patterns of the society, organization, or group which he is entering‘.. Indoctrination is the label used for the design parameter by which the organization formally socializes ist members for its own benefit.“ • „Often early indoctrination is supplemented by later programs designed to reinforce the employee‘s allegiance to the organization“ • In-house indoctrination programs are particularly important where jobs are sensitive or remote. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 97 Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 98 Dr. Ingrid Wetzel

18. Abteilungszusammenstellung • Durch Zusammenstellung von Abteilungen (grouping) wird formale Autorität etabliert und die Hierarchie einer Organisation gebildet. • Wie (im Prinzip): • (top down) Zur Erfüllung des Organisationsauftrags Beschreibung aller Aufgaben • Zuordnung zu Positionen (Spezialisierung, Formalisierung, Ausbildung) • Aufbau der Superstruktur durch Bildung von Abteilungen und dann der Hierarchie (sukzessives Clustern, bottom up) Dr. Ingrid Wetzel

19. Sukzessives Clustern Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 105 Dr. Ingrid Wetzel

20. Gruppierung nicht im Vakuum • Organisationsdesign findet selten im Vakuum statt • Häufiger: Redesign, inkrementeller Übergang von existierenden zu neudesignten Strukturen. • „In practice, as goals and missions change, structural redesign is initiated from the top down; • as the technical system of the operating core changes, it proceeds from the bottom up“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 105 Dr. Ingrid Wetzel

21. Gruppierung und Koordination • Gruppierung etabliert Supervision über Positionen und Abteilungen • Gruppierung bringt die gemeinsame Nutzung von Ressourcen mit sich • Gruppierung ermöglicht vereinheitlichte Performanzmessung und dadurch Standardisierung von Output • Gruppierung motiviert gegenseitige Abstimmung (Nähe, informale Kommunikation, psychologisches Band) • Konsequenz: „Unit grouping is ... one of the most powerful of the design parameters“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 107 Dr. Ingrid Wetzel

22. Probleme • Problem mit Koordination zwischen Abteilungen • Abteilungen unterscheiden sich in Ausrichtung, Stil, Grad von Formalisierung, eigene Sprache • Bsp: Produktionsabteilung: Effizienz, Kurzzeitperspektive, Ergebnisorientiert, hoch bürokratisch • Bsp: Forschungsabteilung: Kreativität, Langzeitperspektive, Engagement, Flexibel • Tendenz, auf eigene Probleme zu fokussieren • „Unit grouping encourages intragroup coordination at the expense of intergroup coordination“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 108 Dr. Ingrid Wetzel

23. Basis für Gruppierung • Wissen und Ausbildung • Arbeitsprozesse und Funktion • Zeit • Output (Produkt) • Kunde • Ort Dr. Ingrid Wetzel

24. Gruppierung nach Ausbildung Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 109 Dr. Ingrid Wetzel

25. Gruppierung nach Ort Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 112 Dr. Ingrid Wetzel

26. Gruppierung nach Arbeitsprozeß und Funktion Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 110 Dr. Ingrid Wetzel

27. Gruppierung nach Produkt Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 111 Dr. Ingrid Wetzel

28. Gruppierung oft inkonsistent oder vermischt • Chirurgie und Gynäkologie • Surgery: the act, practice, or work of treating diseases, injuries or deformities by manual operation or instrumental appliances • Obstetrics: the branch of medical science concerned with childbirth and caring for and treating women in or in connection with childbirth • Gynäkologie nach Kunde, Chirurgie nach Arbeitsprozeß • häufig: Gruppierung nach Ausbildung, Arbeitsprozeß und Kunde gleich Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 113 Dr. Ingrid Wetzel

29. Unterschiedliche Gruppierungskriterien auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 120 Dr. Ingrid Wetzel

30. Zwei Haupt- Gruppierungsgesichtspunkte • Nach Markt • Output, Kunde, Ort • Nach Funktion • Ausbildung, Arbeitsprozeß, Funktion • „In effect, we have the fundamental distinction between grouping activities by ends, by the characteristics of the ultimate markets served by the organization - the products and services it markets, the customers it supplies, the places where it supplies them - or by the means, the functions (including work processes, skills, and knowledge) it uses to produce its products and services“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 114 Dr. Ingrid Wetzel

31. Kriterien für Gruppierung Zitiert bei: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 119 • Abhängigkeit im Arbeitsfluß • The basic units are formed to handle reciprocal interdependence, if any. If there is none, then the basic units are shaped according to sequential interdependence, if any. If neither of the complicated types of interdependence exists, the basic units are shaped according to common processes (to facilitate the handling of pooled interdependencies)“. • Welche Prioritäten: z.B. Abhängigkeiten im Prozeß, Spezialisierung, Größe, Soziale Wechselwirkung Aus: J.D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967,S. 59 Dr. Ingrid Wetzel

32. Gruppierung nach Funktion • Motiviert durch Spezialisierung • Probleme/Schwächen • Perspektivenverengung • Performanzmessung schwierig, Bsp: Wenn Verkaufszahlen sinken, wer ist „schuld“, Marketing, Herstellung, ... • Entscheidungen bei Koordinationsprobleme werden oft zu weit nach oben, zu weit entfernt von eigentlichem Problem verlagert • Verbindung zu Bürokratie • „Functional structures - notably where the operating work is unskilled - tend to be more bureaucratic ones ... • To put this issue the other way around, bureaucratic structures (with unskilled operators) rely more extensively on the functional bases for grouping.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 126 Dr. Ingrid Wetzel

33. Probleme • „In effect, the functional structure lacks a built-in mechanism for coordinating the work flow. Unlike the market structures that contain the workflow interdependencies within single units, functional structures impede both mutual adjustment among different specialists and direct supervision at the unit level by the management. The structure is incomplete: additional means of coordination must be found, beyond the nearest unit“. Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 125 Dr. Ingrid Wetzel

34. Gruppierung nach Markt • Zusammenfassen aller Funktionen für eine Menge von Produkten, Serviceleistungen, Kunden, Orten • Vorteil/Stärke • Performanzmessung einfach • Gegenseitige Abstimmung und direkte Supervision • Weniger Formalisierung, Bürokratie • Flexibilität • „ In general, the market structure is a less machinelike structure, less able to do a specialized or repetitive task well. But it can do more tasks and change tasks more easily, its essential flexibility deriving from the fact that its units are relatively independent of each other. New units can easily be added and old ones deleted.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 128 Dr. Ingrid Wetzel

35. Gruppierung nach Markt • Nachteile • Weniger Spezialisierung • Spezialisten haben weniger Kommunikation untereinander • Abnahme an Qualität • Frust • Resourcenverschwendung (doppeltes Personal, Ausrüstung) Dr. Ingrid Wetzel

36. Design der Superstruktur • Vorherrschende Frage: Wie groß sollten Abteilungen sein. Bedingt • Kontrollwege für Management • Höhe der Hierarchie • Kontrolle • 5-6 (traditionell) • 10 -14 (Untersuchungen in Praxis) • 50 (Massenproduktion) Dr. Ingrid Wetzel

37. Flache und hohe Hierarchie Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 136 Dr. Ingrid Wetzel

38. Direkte Supervision nur ein Faktor • Weitere Aspekte in bezug auf hohe und flache Hierarchie • „In effect, the greater time required for decisions to pass through several levels of a tall structure is offset by the time required to resolve differences and coordinate the efforts of many subordinates in a flat structure.“ • Kleine Abteilung: mehr Zeit des Management für andere Aufgaben als direkte Supervision • Psychologischer Faktor • Hohe Struktur erzeugt mehr Sicherheit • Niedrigere Struktur birgt mehr Freiheit „Succeed and fail for their own“: Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 137 Dr. Ingrid Wetzel

39. Beziehung zu Koordinationsmechanismen und Größe • Hoher Standardisierungsgrad (auch durch Ausbildung) korrespondiert mit umfangreicherer Größe • Gegenseitige Abstimmung führt zu kleineren Gruppen, mehr Supervision (im Sinn Motivation für Zusammenarbeit) • Interessant: • „We cannot conclude that being a member of a large unit automatically frees the individual from close control. In fact, the most tightly controlled members of organizations are typically those in the largest units: the operators doing unskilled work in a highly bureaucratic operating cores.“ • Professionals: • unabhängig, große Abteilung (Schule) • abhängige, kleine Abteilung (Design) Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 141 Dr. Ingrid Wetzel

40. Fazit • „We cannot rely on the pleasant conceptualizations of the armchair; we have to got out and research phenomena directly. Careful observations produces its own share of surprises.“ Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 124 Dr. Ingrid Wetzel

41. Planungs- und Kontrollsystem Für Standardisierung von Output • Action Planning System • spezifiziert Einzelergebnisse für die Umsetzung bei deren Ausführung • Performance Control System • spezifiziert erwünschtes Ergebnis von einer ganzen Anzahl von Aktionen Dr. Ingrid Wetzel

42. Liaison-Mechanismen Zur gegenseitigen Abstimmung innerhalb und zwischen Abteilungen, unabhängig von Gruppierungsart existieren immer zusätzliche Abhängigkeiten • Liaison Positionen • Koordination zwischen zwei Einheiten • neben managerialen Kanälen • durch Einfluß, Vermittlung, Verhandlung • Task Forces, Dauerhafte Komitees • Institutionalisierte Formen von Meetings mit Vertretern verschiedener Organisationseinheiten • temporär, für spezielle Aufgaben • dauerhaft, für langfristige Aufgaben Dr. Ingrid Wetzel

43. Liaison-Mechanismen • Integrierende Manager • Vermittlungsperson mit formaler Autorität für stärkere Koordination • nicht Leitung über Einheiten, aber Entscheidungsbefugnis für bestimmte wichtige Aufgaben (z.B. Budget) • Matrixstruktur • Matrixstrukturen als duale Autoritätsstrukturen • Zwei oder mehrere Manager oder Einheiten sind gemeinsam und gleichberechtigt verantwortlich für die gleichen Entscheidungen • permanent • wechselnd Dr. Ingrid Wetzel

44. Liaison Mechanismen Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 341 Dr. Ingrid Wetzel

45. Liaison Mechanismen: variabel Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 342 Dr. Ingrid Wetzel

46. Liaison Mechanismen: stabil Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal The Strategy Process, Prentice Hall, 1999, S. 341 Dr. Ingrid Wetzel

47. Dezentralisierung bezieht sich auf Entscheidungsbefugnis • zentralisiert • Macht konzentriert an einer Stelle • dezentralisiert • Macht auf viele verteilt • vertikale Dezentralisierung: nach unten zum Mittelmanagement • horizontale Dezentralisierung: weg von Managern • selektiv: Machtverteilung über untersch. Entscheidungen zu verschiedenen Plätzen • parallel: verschiedene Entscheidungen zu selbem Platz Dr. Ingrid Wetzel

48. Dezentralisierung • limitiert vertikal (parallel) • Kontrolle an marktbasierte Einheiten • limitiert horizontal (selektiv) • Macht an Technostruktur zur Standardisierung • vertikal und horizontal • im operativen Kern • ... Dr. Ingrid Wetzel

49. Kontingenzfaktoren (Situationsbedingte Faktoren) • Alter und Größe • Technisches System • Umwelt • Machtfaktoren ....bestimmen, welche Designparameter zum Zuge kommen. Dr. Ingrid Wetzel

50. Alter und Größe • Je älter ... • Je größer... • Je älter... • desto formalisierter (Wiederholung: „Kennen wir schon“) • desto formalisierter (Wiederholung: Häufigkeit) • desto ausgefeiltere Struktur (mehr Spez. mehr Koord.) • desto höhere Durchschnittsgröße (höhere Formal. und homogenere Arbeit ermögl. Supervision größerer Grup.) • Struktur reflektiert Alter der Industriegründung (Strukturen überdauern) Dr. Ingrid Wetzel